Pourquoi les conseils d’administration ont besoin de scénarios d’avenir
L'incertitude a désormais sa place à l'agenda du conseil d'administration (1). Existe-t-il une manière de la gérer efficacement ?
Le meilleur point de départ consiste à accepter que l'incertitude est là pour durer, et à développer des méthodes efficaces pour y faire face.
GUBERNA s'est entretenu avec Laurent Bontoux, Senior Foresight for Policy Expert au Centre commun de recherche de la Commission européenne. Laurent a partagé l'évolution qu'il a observée chez les décideurs politiques de l'UE qui, après un scepticisme initial il y a 10 à 15 ans, intègrent désormais activement des outils de prospective dans leurs pratiques.
Les ingrédients clés de cette approche sont l'ouverture à différentes parties prenantes et perspectives, l'inclusion de leurs voix, et une véritable participation. Cette dernière garantit que toutes les parties non seulement s'expriment, mais assument aussi la responsabilité de co-créer l'avenir, passant d'une observation réactive des défis émergents à un engagement proactif.
Passer de la réaction à la construction de l'avenir
Pourquoi la prospective est-elle importante ? Grâce à une meilleure compréhension des enjeux, en embrassant différentes perspectives et par un engagement proactif, les dirigeants combattent la peur qu'ils ressentent face à l'inconnu. La peur est l'une des réactions les plus contre-productives face à l'incertitude. Pourtant, les dirigeants d'entreprise « se retrouvent trop souvent piégés en mode gestion de crise et réagissent à la volatilité en se figeant ou en se fiant à leur instinct » (2). C'est le scénario le moins souhaitable.
Au contraire, l'incertitude est le moment propice à une réflexion claire et structurée sur l'avenir souhaité de l'entreprise dans les circonstances données. Cet exercice exige une compréhension honnête de ces circonstances : quelles sont nos forces et nos faiblesses, comment le secteur évolue, ce qui pourrait radicalement bouleverser le statu quo actuel, quelles tendances pourraient s'accélérer de manière inattendue, et quels signaux doivent être surveillés de près en raison de leur impact potentiellement élevé.
Un récent article de la HBR fait référence à une enquête menée auprès de dirigeants de 500 organisations qui explorent activement de multiples futurs plausibles et utilisent ces éclairages dans leur prise de décision. Les auteurs distinguent plusieurs types d'inputs recherchés dans ces organisations :
- Les inconnues à motifs (patterned unknowns) qui peuvent être identifiées à partir de données historiques. Il s'agit par exemple de rapports de tendances et d'extrapolations de performance.
- Les inconnues de rupture (breakout unknowns), souvent imprévisibles et même difficiles à imaginer. Pour saisir ces « inconnues inconnues », les leaders en prospective « construisent des systèmes pour identifier, explorer et se préparer à ce qui ne peut pas être prédit ».
De plus, différents horizons temporels garantissent la pertinence de l'exercice : le suivi des changements rapides permet une préparation opérationnelle, tandis qu'une vision disciplinée de l'avenir à long terme guide la stratégie.
Les auteurs appellent à adopter un état d'esprit positif face à l'avenir : les entreprises qui prospèrent dans l'incertitude recherchent des opportunités plutôt que de simplement chercher à éviter les risques futurs. Une autre leçon importante de l'étude est que les décisions éclairées surpassent celles fondées sur l'instinct, ce qui pousse les conseils d'administration à rechercher des ensembles plus larges d'indicateurs pertinents pour suivre les évolutions tant à court qu'à long terme.
Cette exploration active des futurs possibles ne doit jamais s'arrêter. Les dirigeants doivent surveiller en permanence l'horizon et ajuster leur vision en tenant compte des signaux qui émergent. Cela explique pourquoi la règle d'or de la bonne gouvernance — se concentrer sur la stratégie — devient un impératif en période de forte incertitude. Il est de la plus haute importance de rester au moins un pas en avance et de préparer l'entreprise à des changements potentiellement rapides et difficiles à anticiper. La gouvernance est avant tout une question d'anticipation.
La préparation est l'un des principaux défis : cela peut sembler évident, mais cela exige une révision radicale d'hypothèses souvent considérées comme acquises. Les entreprises et la société modernes sont des systèmes hautement complexes et interconnectés. Cette complexité peut occulter les opportunités que le changement peut apporter, déplaçant l'attention vers les risques. Pourtant, chaque changement — moteur principal de l'incertitude — a deux faces, et c'est la tâche des dirigeants d'entreprise d'identifier et de saisir les opportunités tout en atténuant les risques inévitables qui les accompagnent.
Le pouvoir d'une vision partagée
Nous avons des rêves. Nous avons des peurs. Ils guident nos choix et façonnent nos vies.
Malgré une citation bien connue, la réalité est plus que l'image mentale que nous nous en faisons. Le monde dans lequel nous vivons ne cesse d'évoluer ; il brille et intrigue. Il invite à de nouvelles entreprises. La manière dont nous regardons le monde qui nous entoure, et ce que nous choisissons d'y voir, est un choix. Ce choix est souvent inconscient, guidé par nos expériences passées, nos connaissances, nos rêves et nos peurs. Nous devrions viser à ouvrir le rideau entre la réalité et nos perceptions, et adopter une posture proactive pour façonner l'avenir ensemble.
Des visions d'avenir partagées ont prouvé leur capacité à mobiliser l'humanité pour des entreprises sans précédent (3). Maîtrisons ensemble l'immense pouvoir de la préparation tournée vers l'avenir !