Waarom raden van bestuur toekomstscenario's nodig hebben
Onzekerheid heeft haar plaats op de bestuursagenda verdiend (1). Is er een manier om er doeltreffend mee om te gaan?
Het beste vertrekpunt is te aanvaarden dat onzekerheid blijvend is, en effectieve manieren te ontwikkelen om ermee om te gaan.
GUBERNA sprak met Laurent Bontoux, Senior Foresight for Policy Expert bij het Joint Research Centre van de Europese Commissie. Laurent deelde de evolutie die hij heeft waargenomen bij EU-beleidsmakers, die na aanvankelijke scepsis 10 tot 15 jaar geleden nu actief instrumenten voor toekomstdenken in hun routines opnemen.
De sleutelingrediënten van deze aanpak zijn openheid voor verschillende stakeholders en perspectieven, inclusie van hun stemmen, en oprechte participatie. Dat laatste zorgt ervoor dat alle partijen niet enkel inspraak hebben, maar ook verantwoordelijkheid opnemen om samen de toekomst vorm te geven, van reactieve observatie van opkomende uitdagingen naar proactieve betrokkenheid.
Van reageren naar de toekomst vormgeven
Waarom is foresight belangrijk? Door een beter begrip van wat er speelt, door verschillende perspectieven te omarmen en door proactieve betrokkenheid, bestrijden leiders de angst die ze ervaren wanneer ze met het onbekende geconfronteerd worden. Angst is een van de meest contraproductieve reacties die men kan hebben bij onzekerheid. Toch "raken bedrijfsleiders te vaak verstrikt in brandjes blussen en reageren ze op volatiliteit door te bevriezen of terug te vallen op onderbuikgevoel" (2). Dat is het minst wenselijke scenario.
Onzekerheid is daarentegen net het moment voor een heldere en gestructureerde reflectie over de gewenste toekomst van het bedrijf onder de gegeven omstandigheden. Deze oefening vereist een eerlijk begrip van die omstandigheden: wat onze sterktes en zwaktes zijn, hoe het veld evolueert, wat de huidige status quo radicaal zou kunnen veranderen, welke trends onverwacht zouden kunnen versnellen, en welke signalen nauwlettend moeten worden opgevolgd omwille van hun mogelijks grote impact.
Een recent HBR-artikel verwijst naar een bevraging van leidinggevenden uit 500 organisaties die actief meerdere plausibele toekomstscenario's verkennen en deze inzichten gebruiken in hun besluitvorming. De auteurs onderscheiden verschillende types input die in deze organisaties worden opgezocht:
- Patroonmatige onbekenden die kunnen worden afgeleid uit historische data. Voorbeelden zijn trendrapporten en extrapolaties van prestaties.
- Doorbraak-onbekenden die vaak onvoorspelbaar en zelfs moeilijk voorstelbaar zijn. Om deze "onbekende onbekenden" te vatten, "bouwen foresight-leiders systemen om te identificeren, te verkennen en zich voor te bereiden op wat niet voorspeld kan worden".
Daarnaast zorgen verschillende tijdshorizonten voor de relevantie van de oefening: het opvolgen van snelle verschuivingen maakt operationele paraatheid mogelijk, terwijl een gedisciplineerde kijk op de langetermijntoekomst de strategie stuurt.
De auteurs pleiten voor een positieve houding ten aanzien van de toekomst: bedrijven die goed gedijen bij onzekerheid, zoeken naar kansen in plaats van enkel toekomstige risico's te vermijden. Een andere belangrijke les uit het onderzoek is dat weloverwogen beslissingen beter presteren dan beslissingen op basis van onderbuikgevoel, waardoor raden van bestuur op zoek moeten gaan naar bredere sets van relevante indicatoren om zowel korte- als langetermijnverandering op te volgen.
Deze actieve verkenning van mogelijke toekomstscenario's mag nooit stoppen. Leiders moeten voortdurend de horizon in het oog houden en hun visie bijsturen op basis van de signalen die zich aandienen. Dat verklaart waarom de gouden regel van goed bestuur — focus op strategie — een noodzaak wordt in periodes van hoge onzekerheid. Het is van het grootste belang minstens één stap voor te blijven en het bedrijf voor te bereiden op mogelijk snelle en moeilijk te voorspellen verschuivingen. Governance draait in de eerste plaats om anticipatie.
Paraatheid is een van de belangrijkste uitdagingen: het lijkt vanzelfsprekend, maar het vereist een radicale herziening van aannames die vaak als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het moderne bedrijfsleven en de moderne samenleving zijn zeer complexe en onderling verbonden systemen. Deze complexiteit kan de kansen die verandering met zich meebrengt verhullen, en de aandacht in de plaats naar de risico's verschuiven. Elke verandering — de belangrijkste drijfveer van onzekerheid — heeft echter twee kanten, en het is de taak van bedrijfsleiders om de kansen te identificeren en te grijpen, terwijl ze de onvermijdelijke risico's die ermee gepaard gaan beperken.
De kracht van een gedeelde visie
We hebben dromen. We hebben angsten. Ze sturen onze keuzes en bepalen onze levens.
Ondanks een bekend citaat, is de werkelijkheid meer dan het mentale beeld dat we ervan hebben. De wereld waarin we leven blijft evolueren; ze schittert en intrigeert. Ze nodigt uit tot nieuwe ondernemingen. De manier waarop we naar de wereld om ons heen kijken, en wat we kiezen te zien, is een keuze. Die keuze is vaak onbewust, gestuurd door onze eerdere ervaringen, onze kennis, onze dromen en onze angsten. We moeten ernaar streven het gordijn tussen de werkelijkheid en onze percepties te openen, en samen een proactieve houding aan te nemen bij het vormgeven van de toekomst.
Gedeelde toekomstvisies hebben bewezen in staat te zijn de mensheid te mobiliseren voor ongekende ondernemingen (3). Laten we de enorme kracht van toekomstgerichte paraatheid meester worden!