Capital : quand le board devient moteur d’impact
Dans les coulisses du board de Capital : une gouvernance en mouvement, entretien avec Alizée du Bus (présidente)
Capital ASBL s’est donné une mission ambitieuse : connecter les jeunes Bruxellois aux opportunités qui les entourent et les aider à construire leur avenir. Derrière cette ambition sociale, une question centrale s’impose : comment structurer une gouvernance capable de soutenir la croissance d’une organisation sans perdre son ancrage sur le terrain ?
Une organisation née d’un écosystème à connecter
Créée en 2020 par Hassan Al Hilou, Capital est à la fois un lieu physique situé en plein cœur de Bruxelles et un écosystème d’orientation et d’opportunités pour les jeunes. Le constat de départ est simple : l’offre existe, mais elle reste souvent invisible ou difficile d’accès pour ceux qui en ont le plus besoin.
Dès le départ, Capital s’est associé à des partenaires privés. Deux catégories émergent dans la structuration initiale : les corporate funders, grands donateurs structurels, et les Captains of Capital, entreprises contributrices engagées à des niveaux variés. Cette implication du monde économique influence directement la gouvernance de l’ASBL, initialement composée de partenaires financiers clés.
Alizée du Bus rejoint le board via son rôle à la Colruyt Group Foundation, d’abord en tant que soutien du projet, puis en tant que présidente du conseil. À mesure que l’organisation grandit, le besoin d’un conseil plus stratégique et diversifié s’impose.
Passer d’un board de financement à un board stratégique
Avec la croissance de Capital, la composition du conseil d’administration évolue. L’enjeu n’est plus uniquement de soutenir financièrement l’organisation, mais de l’accompagner dans ses choix stratégiques.
Pour Alizée du Bus, cette transformation repose sur une conviction forte. Un conseil d’administration doit dépasser le reporting pour devenir un véritable moteur de réflexion.
Le recrutement de nouveaux administrateurs a donc été structuré autour de trois axes :
une forte adhésion à la mission, aux valeurs et à la vision de Capital ;
une capacité stratégique et une compréhension claire du rôle d’un board ;
des qualités humaines essentielles : écoute, esprit de collaboration et capacité à challenger de manière constructive.
Un autre enjeu a guidé le processus est la diversité. Le board a été pensé en intégrant plusieurs dimensions (âge, genre, langues, parcours), afin de refléter la complexité des enjeux de l’organisation et de renforcer la qualité des décisions.
Le processus de sélection, volontairement ciblé sur des personnes déjà proches de l’écosystème de Capital, s’est révélé fluide et efficace. Une dizaine à une quinzaine de profils ont été identifiés, puis deux nouveaux membres ont été intégrés.
Aujourd’hui, le conseil d’administration de Capital est composé de cinq membres aux profils complémentaires, construits comme un véritable “puzzle” stratégique. Cette diversité permet au conseil d’aborder les enjeux de l’organisation sous différents angles, en combinant vision stratégique, rigueur financière et compréhension des enjeux humains liés à l’emploi des jeunes.
Grandir sans diluer l’impact : le défi du scale-up et du scale deep
La stratégie actuelle de Capital repose sur un double mouvement : scale-up et scale deep. Le scale-up vise à augmenter le nombre de jeunes touchés avec des ressources limitées. Le scale deep, lui, cherche à renforcer l’impact qualitatif sur chaque bénéficiaire.
Cette tension entre croissance et impact est au cœur des discussions du conseil d’administration. L’enjeu est de croître sans compromettre la transformation sociale que l’organisation cherche à produire.
Pour soutenir cette réflexion stratégique, Capital bénéficie de l’appui d’acteurs externes, qui les accompagnent dans l’élaboration d’une stratégie de croissance à long terme et d’une stratégie d’impact. Dans ce contexte, le rôle du conseil est de challenger, d’arbitrer et de maintenir l’équilibre entre ambition, cohérence stratégique et exigence d’impact.
Un conseil qui crée de la valeur
Pour Alizée du Bus, la clé d’un board efficace réside dans sa capacité à générer de la valeur concrète pour l’organisation. Cela suppose de repenser profondément la manière dont les réunions sont structurées.
Chez Capital, les réunions du conseil sont conçues autour de thèmes stratégiques spécifiques. Les éléments de reporting sont envoyés en amont, permettant de consacrer le temps de réunion aux discussions de fond, aux arbitrages et aux tensions stratégiques. Cette approche favorise une dynamique plus engageante pour les administrateurs, qui peuvent se concentrer sur leur rôle de réflexion et de challenge.
Autre élément essentiel : le lien direct avec le terrain. L’équipe opérationnelle présente régulièrement ses projets et ses enjeux au board, sans filtrage excessif. Cette proximité permet aux administrateurs de rester connectés à la réalité de l’organisation.