Hoe Governance Zich Ontwikkelt Zonder Verstoring - 30 Years GUBERNA - Innovative Governance
Paradoxaal genoeg kan conservatief denken de eerste stap zijn naar echte innovatie. Deze paneldiscussie begon precies op deze manier, met de uiteenzetting van de gangbare definitie van corporate governance, namelijk:
“Het systeem van regels, organen en gedragingen dat het bedrijfsbeheer en de relaties met stakeholders stuurt.”
De discussie vond plaats tijdens het Festival of Governance, met de volgende deelnemers: Kristof Macours, Bart De Smet, Elke Van Overwaele, Vanessa Vankerckhoven en Paul Cornet De Ways Ruart, en werd gemodereerd door Olivier Hamoir.
Het begin van het debat richtte zich op de vraag of deze manier van denken überhaupt innovatieve of ingrijpende veranderingen vereist. Misschien werkt alles voorlopig gewoon prima? Tegelijkertijd kan disruptieve verandering nodig zijn als reactie op mondiale trends zoals technologische vooruitgang (AI), de opkomst van China als economische grootmacht, ESG-prioriteiten, desinformatie via sociale media en toenemende regelgeving.
Er kwamen twee perspectieven naar voren in het panel, en ook in het publiek:
Incrementalisten stellen dat governance zich in fasen ontwikkelt en zich moet richten op continue verbetering in plaats van radicale verstoring. Ze benadrukken het belang van duidelijke rollen tussen raden van bestuur en management, het behoud van de fundamentele waarde van checks and balances en het waarborgen van een langetermijnvisie. Innovatie is welkom, maar binnen een stabiel kader.
Pro-innovatie stemmen benadrukken dat versneld veranderen flexibiliteit vereist. Bedrijven en hun governance moeten innoveren om zich aan te passen aan de omgeving en competitief te blijven. Raden van bestuur zouden risicobereidheid en innovatieve denkwijzen moeten omarmen, vooral in dynamische sectoren zoals startups. Voorbeelden van governance-evolutie zijn wetenschappelijke adviesraden die traditionele raden aanvullen, en initiatieven zoals “next-generation boards” of jeugdraad-structuren die frisse perspectieven en inzicht in trends bieden. Deze mechanismen verrijken de besluitvorming zonder de kernstructuren van governance te vervangen.
Over het algemeen blijft de klassieke dualiteit echter intact: raden van bestuur stellen de juiste vragen; het management doet de juiste dingen. Het panel stelde niet ter discussie dat raden bestaan om strategie vast te stellen en prestaties te monitoren, terwijl het management de bedrijfsvoering runt. Adviescommissies, jeugd- of creativiteitsmechanismen zijn nuttig, maar vullen het standaardmodel aan in plaats van het te vervangen. Er is brede en blijvende consensus dat innovatie een vast agendapunt moet zijn, maar de machtsverhoudingen die nu gebruikelijk zijn en die dit soort disruptief denken temperen, hebben niet dezelfde innovatie nodig. Innovatief denken in de raad van bestuur is dus niet hetzelfde als het verstoren van de machtsverhoudingen. Dat laatste wordt niet ter discussie gesteld.
Innovatie in de raad van bestuur
De panelleden waren het grotendeels eens over het traditionele governancekader, maar benadrukten dat innovatie in werkprocedures, agenda’s en processen essentieel is. Dit betekent niet dat de kernverantwoordelijkheden veranderen, maar wel dat de effectiviteit wordt verbeterd. Belangrijke innovatiegebieden die werden besproken, zijn onder meer: het herzien van jaarlijkse werkplannen om ervoor te zorgen dat strategische onderwerpen voldoende aandacht krijgen, en experimenteren met formats (bijv. offsites, wandelgesprekken en interactieve hulpmiddelen zoals flipcharts en Post-its) om betrokkenheid te bevorderen.
Raden in sterk gereguleerde omgevingen worstelen vaak met overvolle agenda’s die worden gedomineerd door verplichte onderwerpen, waardoor weinig ruimte overblijft voor strategische discussie. Oplossingen zijn onder meer het herstructureren van agenda’s (bijv. strategische onderwerpen in de ochtend plaatsen), het creëren van ad-hoc commissies tijdens crises en het introduceren van mentorschapsystemen tussen executives en niet-uitvoerende bestuurders om samenwerking te versterken. Een panellid noemde mentorschapsystemen tussen executives en niet-uitvoerende bestuurders tijdens offsite-sessies met “walking meetings” rond een meer. Dit brengt menselijke verbinding in governance en bevordert vertrouwen en begrip. Andere innovaties zijn onder meer het verduidelijken van discussie- versus beslissingspunten, actief luisteren bevorderen en zelfs mediationtechnieken toepassen om inclusieve dialoog te waarborgen. Offsite-sessies met externe experts en talentgerichte discussies worden steeds gebruikelijker om repetitieve, “copy-paste” vergaderingen te vermijden. Sommige panelleden stelden dat individuele bestuurders echt deel zouden moeten uitmaken van het bedrijf, met badges, een e-mailadres en een kantoor.
Familiebedrijven experimenteren vaak met “shadow boards” om de volgende generatie te betrekken bij de governancecultuur. Hoewel nuttig voor leerdoeleinden, moet hun rol beperkt blijven. Observatoren hebben niet hetzelfde commitment als bestuurders, wat de dynamiek van de raad kan verstoren bij overmatig gebruik. Zorgvuldige economische integratie zorgt ervoor dat zij waarde toevoegen zonder de cohesie of beslissingsbevoegdheid te ondermijnen.
Het gebruik van technologie
De panelleden en het publiek waren het eens over de noodzaak om innovatieve tools en technologieën te gebruiken om de kwaliteit van beslissingen te verbeteren. Een panellid uit de verzekeringssector benadrukte de kruising tussen kunstmatig en menselijk denken.
Kunstmatige intelligentie is een buitengewoon patroonzoeker, in staat om miljoenen datapunten uit academisch onderzoek, sociale media en mondiale trends in enkele seconden te scannen. Het echte potentieel komt echter naar voren wanneer dit wordt gecombineerd met de collectieve wijsheid van mensen. Een voorbeeld illustreert deze synergie: een bedrijf liet wereldwijd meer dan 2.000 werknemers 145 opkomende trends scoren op impact en timing. Tegelijkertijd analyseerde een AI-tool 140 miljoen bronnen om patronen en afwijkingen te identificeren. Bij vergelijking van de twee perspectieven ontdekte de raad cruciale verschillen: soms werden trends die werknemers als laag-impact beschouwden, door AI als urgent gemarkeerd. Dit werd gebruikt in strategische oefeningen, vooral wanneer nieuwe strategische beslissingen moesten worden genomen.
Zelfs de meest geavanceerde modellen kunnen echter het onvoorspelbare niet voorspellen. COVID en de vertraagde opkomst van autonome auto’s herinneren ons daaraan. AI onthult verborgen signalen, maar oordeel blijft de belangrijkste vaardigheid van de raad. Samen kunnen menselijke ervaring en machine-intelligentie governance transformeren van reactief naar proactief.
Conclusie
Innovatie gaat over disruptie; het is de bereidheid om standaard werkprocedures te doorbreken om nieuwe omgevingen en processen te creëren. Zo’n disruptie begint met het besef en de erkenning dat er eerst enige chaos kan ontstaan voordat de nieuwe orde is gevestigd. Het perspectief is uiteraard niet eenzijdig: de meerderheid steunde disruptie, terwijl sommigen voorzichtigheid bepleitten. Voorstanders stellen dat ondernemerschap risicobereidheid en leren van fouten vereist, mits raden wendbaar blijven en snel kunnen bijsturen. Diversiteit in denken wordt essentieel geacht om traditioneel denken uit te dagen en groepscomplacentie te voorkomen. Anderen waarschuwen dat management uitdagen en meerdere opties onderzoeken geen echte disruptie is, maar onderdeel van goed bestuur. Disruptie mag het vertrouwen, de waarden en de afstemming binnen de raad niet ondermijnen, aangezien deze cruciaal zijn voor de effectieve implementatie van beslissingen.
