De la résilience à la préparation : appliquer dix leçons de gouvernance issues de la COVID-19 aux risques géopolitiques mondiaux actuels
La crise de la COVID-19 a commencé comme une crise sanitaire aiguë qui s'est rapidement transformée en un véritable « test de résistance » pour les conseils d'administration, les incitant à revoir radicalement leurs modèles de gouvernance et de gestion des risques. La pandémie n’a pas seulement mis en lumière les bonnes pratiques de gouvernance en tant que « succès de résilience », mais surtout, elle a révélé des lacunes qui nécessitaient une attention rapide et des solutions concrètes. Cinq ans plus tard, la COVID-19 reste une source précieuse de leçons pour les conseils d'administration. La question est de savoir si ces leçons peuvent également s'appliquer dans un monde où de nouvelles formes d'incertitude — tensions géopolitiques, fragmentation économique et rivalité technologique — posent des défis similaires, voire plus importants.
« Ceux qui ne parviennent pas à anticiper doivent apprendre à vivre avec le déclin. »
1. Prise de conscience : La COVID-19 nous a appris qu’il ne suffit plus de planifier les risques classiques ; il faut être conscient que des scénarios extrêmes, comme des pandémies mondiales ou des conflits géopolitiques, peuvent toujours devenir une réalité. Les entreprises qui avaient prévu divers scénarios pendant la pandémie ont pu s'adapter de manière plus efficace et rapide à ses répercussions. Aujourd'hui, les conseils d'administration doivent être aussi bien préparés aux conflits commerciaux, aux sanctions et aux guerres hybrides qu'ils ont dû l'être face à la COVID-19. Une stratégie de gouvernance globale et cohérente, comprenant les éléments décrits ci-dessous, est essentielle à cet égard.
2. Coopération et intelligence collective : Une autre leçon de la pandémie est que la coopération étroite entre le conseil d'administration et la direction n'est pas un luxe, mais une nécessité. Le modèle traditionnel « nose in, fingers out » a dû être temporairement mis de côté pour agir rapidement et efficacement. Aujourd'hui, cette collaboration intensive est cruciale pour permettre aux entreprises de répondre aux risques géopolitiques. La nomination d'un Responsable de l'Intelligence Géopolitique ou l'embauche continue d'experts externes, tels que des Stratèges Géopolitiques et des conseillers spécialisés sur un pays ou une région particulière, permettra aux entreprises de renforcer leur intelligence géopolitique et d'adopter une variété de points de vue et de solutions. Par ailleurs, nommer un administrateur ayant les compétences et l'expertise appropriées pour superviser la liaison avec les partenaires externes et la direction, et pour faire rapport au conseil sur la surveillance et l'évaluation des risques, peut aussi être une option.
3. Capacité de transformation et de réinvention de l'entreprise : La flexibilité et l'agilité se sont également révélées être des compétences essentielles. Les entreprises qui ont su s'adapter rapidement pendant la COVID-19 en sont généralement sorties plus fortes. La capacité à ajuster les structures et les processus reste cruciale dans une réalité géopolitique qui évolue constamment vers des issues imprévisibles. Les entreprises doivent être prêtes à restructurer leur chaîne d'approvisionnement ou à adapter leur présence sur le marché lorsque de nouvelles réglementations, accords, restrictions ou sanctions l'exigent. Ne pas avoir cette agilité, c'est simplement rester à la traîne.
De plus, la pandémie a prouvé que les risques peuvent aussi représenter des opportunités. Les entreprises innovantes ont profité de la crise pour développer de nouveaux produits, services et modèles économiques. Il en va de même aujourd'hui face aux bouleversements géopolitiques. Les entreprises qui identifient de manière proactive les opportunités liées aux changements géopolitiques — en pénétrant de nouveaux marchés ou en restructurant leurs activités — obtiennent un avantage concurrentiel considérable.
« La diversité et l'inclusion sont plus qu'une bonne intention ; elles représentent un avantage concurrentiel. »
4. Diversité et inclusion : Pendant la pandémie, la diversité au sein des conseils d'administration a été plus importante que jamais. Différentes perspectives et parcours ont conduit à une créativité accrue et à de meilleures solutions. Cela reste tout aussi valable aujourd'hui, mais l'inclusion au sein des conseils d'administration a permis d'optimiser les traits distinctifs de chaque membre.
Les entreprises disposant de conseils d'administration diversifiés et inclusifs sont mieux à même de comprendre les différences culturelles et de réussir dans des environnements internationaux complexes. Les conseils qui ne reconnaissent pas encore la valeur de la diversité et de l'inclusion risquent de passer à côté d'opportunités essentielles.
La même logique s'applique à la relation de l'entreprise avec ses employés. Dans les périodes de turbulence, une culture inclusive renforce le sentiment d'appartenance parmi les employés.
« La transparence est le seul remède contre les angles morts géopolitiques. »
5. Communication ouverte : La crise de la COVID-19 a montré combien il est essentiel d'avoir une communication ouverte entre le conseil d'administration et la direction. Éviter les angles morts et laisser de la place au dialogue ouvert permet aux entreprises de répondre de manière adéquate aux défis géopolitiques actuels. Agir rapidement sans une visibilité totale sur l'avenir exige une communication claire et une prise de décision transparente.
6. Gestion de l’information : Maîtriser le flux d'informations entre le conseil d'administration et la direction est également essentiel. Les présidents et les secrétaires généraux jouent un rôle clé à cet égard. Le président doit aussi maintenir une relation ouverte et continue avec le CEO, en particulier avant et pendant une crise, afin d'assurer une approche proactive, un soutien adéquat, des retours constructifs et une bonne coordination.
7. Gestion des parties prenantes : Une planification de communication claire est également nécessaire pour gérer les relations continues avec les actionnaires et les parties prenantes (employés, communautés concernées, institutions publiques, etc.). Cette communication doit aussi s'étendre aux autres entreprises au sein de groupes industriels, instituts de directeurs et réseaux de membres, permettant ainsi l'échange entre pairs, la coordination et le partage d’outils stratégiques et de gestion des risques.
Dans cette optique, GUBERNA consacrera une grande partie de ses activités à fournir un leadership éclairé et des opportunités d'échange entre pairs pour ses membres.
8. Suivi continu : La pandémie a souligné l'importance de la collecte continue d'informations et de la surveillance active. Les entreprises qui intègrent la veille géopolitique et l'évaluation des risques dans leurs stratégies disposent d'une base solide. Les modèles de gouvernance doivent être adaptés en permanence pour répondre efficacement aux évolutions géopolitiques.
9. Décentralisation des processus : Pendant la pandémie, il a fallu décentraliser les processus de décision pour réagir rapidement. Aujourd'hui, ce principe est toujours valable. Être présent localement et flexible face à des réglementations variées est essentiel. Cette décentralisation améliore non seulement l'agilité opérationnelle, mais aussi la robustesse de la stratégie de gestion des risques.
10. Résilience : Enfin, la résilience est une valeur clé. Les entreprises qui l'ont intégrée comme objectif stratégique sont sorties renforcées de la crise. C'est aussi valable pour les défis géopolitiques actuels. Les organisations qui adaptent constamment leurs modèles de gouvernance et de gestion des risques sont mieux préparées aux chocs futurs. La résilience, ce n'est pas seulement survivre, c'est aussi saisir de nouvelles opportunités pour devenir plus fort.
La crise de la COVID-19 a appris aux entreprises à regarder au-delà de l'horizon. Pour les conseils d'administration d'aujourd'hui, cette leçon est inestimable. La différence entre survivre et prospérer dans un monde de plus en plus complexe dépend de la capacité des entreprises à transformer les risques en opportunités. Le moment est venu de traduire ces leçons en une stratégie concrète.
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