Van veerkracht naar paraatheid: Tien lessen uit COVID-19-governance toepassen op de huidige geopolitieke risico's
Wat begon als een gezondheidscrisis, werd de COVID-19-pandemie al snel een stresstest voor bestuursraden. De raden van bestuur moesten hun governance- en risicobeheermodellen grondig herzien. Degelijke bestuurspraktijken kwamen naar voren als voorbeelden van veerkracht. Tegelijk legde de pandemie zwakke plekken bloot die snelle actie en oplossingen vroegen.
Vijf jaar later blijft COVID-19 een bron van waardevolle lessen. Maar helpen die lessen ook in een wereld vol nieuwe onzekerheden? Geopolitieke spanningen, economische fragmentatie en technologische rivaliteit brengen minstens even grote uitdagingen met zich mee. Misschien zelfs grotere.
“Wie niet vooruitdenkt, moet leren leven met achteruitgang.”
- Bewustzijn: COVID-19 heeft ons doen inzien dat plannen voor alleen de gekende risico’s niet volstaat. We moeten beseffen dat extreme scenario’s — zoals een pandemie of geopolitieke conflicten — altijd werkelijkheid kunnen worden. Bedrijven die tijdens de pandemie goed voorbereid waren met doordachte scenario’s, konden zich sneller en efficiënter aanpassen. Vandaag moeten bestuursraden net zo voorbereid zijn op handelsconflicten, sancties en hybride oorlogsvoering als ze destijds gedwongen waren om de impact van COVID-19 het hoofd te bieden. Een brede, doordachte governance-strategie, die rekening houdt met alle hieronder beschreven elementen, is daarbij essentieel.
Samenwerken en kennis bundelen: Een nauwe samenwerking tussen de raad van bestuur en het management is geen luxe, maar een noodzaak. Dat is nog een andere les uit de pandemie. Het klassieke ‘nose in, fingers out’-model moest even aan de kant om snel en doeltreffend te kunnen handelen. Om met geopolitieke risico’s om te gaan blijft diezelfde intensieve samenwerking ook nu broodnodig. Een Geopolitical Intelligence Officer aanstellen of externe experts inschakelen — zoals geopolitieke strategen of adviseurs met kennis van een bepaald land of regio — kan bedrijven helpen om de kennis over geopolitiek uit te breiden en verschillende visies en oplossingen te omarmen.
Vermogen om te transformeren en het bedrijf heruit te vinden: Flexibiliteit en wendbaarheid bleken ook tijdens COVID-19 cruciale vaardigheden. Bedrijven die zich snel konden aanpassen, kwamen meestal sterker uit de crisis. Dat vermogen om structuren en processen bij te sturen blijft essentieel in een geopolitieke werkelijkheid die voortdurend verandert en onvoorspelbare wendingen neemt. Bedrijven moeten klaarstaan om hun toeleveringsketen te herstructureren of hun marktpositie aan te passen wanneer nieuwe regels, akkoorden, beperkingen of sancties daarom vragen. Wie die wendbaarheid mist, blijft gewoon achter. Bovendien toonde de pandemie aan dat risico’s ook kansen bieden. Innovatieve bedrijven grepen de crisis aan om nieuwe producten, diensten en bedrijfsmodellen te ontwikkelen. Dat geldt vandaag net zo goed voor geopolitieke verschuivingen. Bedrijven die proactief inspelen op geopolitieke veranderingen — door nieuwe markten aan te boren of hun activiteiten te herstructureren — hebben een belangrijk concurrentievoordeel.
Diversiteit en inclusie zijn meer dan goede bedoelingen; ze vormen een concurrentievoordeel.
4. Diversiteit en inclusie: Tijdens de pandemie bleek diversiteit in bestuursraden belangrijker dan ooit. Verschillende perspectieven en achtergronden zorgden voor meer creativiteit en betere oplossingen. Ook vandaag blijft dit even relevant, maar inclusie binnen de raad van bestuur heeft een nieuwe dimensie toegevoegd: het maximaal benutten van de unieke kwaliteiten van elk lid.
Bedrijven met diverse en inclusieve bestuursraden begrijpen culturele verschillen beter en slagen er vaker in om succesvol te opereren in complexe internationale omgevingen. Bestuursraden die nog steeds de waarde van diversiteit en inclusie onderschatten, lopen het risico om belangrijke kansen mis te lopen.
Diezelfde logica geldt ook voor de relatie van een bedrijf met zijn medewerkers. In woelige tijden versterkt een inclusieve cultuur het gevoel van verbondenheid bij medewerkers.
"Transparantie is het enige middel tegen geopolitieke blinde vlekken."
5. Open communicatie: Tijdens COVID-19 werd duidelijk hoe belangrijk open communicatie tussen de raad van bestuur en het management is. Enkel door blinde vlekken te vermijden en ruimte te geven aan open dialoog, kunnen bedrijven vandaag gepast reageren op geopolitieke uitdagingen. Snel handelen zonder volledig zicht op wat de toekomst brengt, vraagt om heldere communicatie en transparante beslissingen.
6. Informatiestroom beheren: Het beheersen van de informatiestroom tussen de raad van bestuur en het management is minstens even belangrijk. Hierbij spelen voorzitters en secretarissen-generaal een cruciale rol. De voorzitter moet bovendien een open en voortdurende relatie onderhouden met de CEO, zeker voor en tijdens een crisis. Alleen zo kunnen ze proactief handelen, steun bieden, constructieve feedback geven en zorgen voor eenheid.
7. Stakeholdermanagement: Duidelijke communicatie is eveneens essentieel in het onderhouden van relaties met aandeelhouders en stakeholders (medewerkers, getroffen gemeenschappen, overheidsinstanties, enzovoort). Dat geldt ook voor de communicatie met andere bedrijven binnen sectororganisaties, directeursinstituten en ledennetwerken. Dit zorgt voor uitwisseling tussen gelijken, coördinatie en het delen van strategieën en risicobeheerinstrumenten. GUBERNA zal een groot deel van haar activiteiten wijden aan thought leadership en het creëren van uitwisselingsmogelijkheden voor haar leden.
8. Monitoring: De pandemie maakte ook duidelijk hoe belangrijk het is om continu informatie te verzamelen en te monitoren. Bedrijven die geopolitieke monitoring en risicobeoordeling integreren in hun strategieën, staan een stuk steviger in hun schoenen. Om te kunnen inspelen op de geopolitieke veranderingen moeten de Governance-modellen voortdurend worden aangepast.
Vandaag gaat die geopolitieke monitoring niet alleen over het inschatten van risico’s. Het draait ook om het ontdekken van kansen die ontstaan door een veranderende wereldorde. Hierin ligt een belangrijke rol weggelegd voor de secretarissen-generaal. Zij moeten er immers voor zorgen dat ze de voortdurende stroom van nieuwe regels en beleidsontwikkelingen bijhouden. Die informatie moeten ze snel doorspelen aan de raad van bestuur.
9. Decentralisatie van processen: Tijdens de pandemie moesten beslissingsprocessen gedecentraliseerd worden om snel te kunnen reageren. Dat principe is vandaag nog even relevant. Bedrijven moeten lokaal aanwezig zijn en flexibel genoeg om met uiteenlopende regelgeving om te gaan. Die decentralisatie zorgt niet alleen voor meer operationele wendbaarheid, maar ook voor een stevigere risicostrategie.
10. Veerkracht: Tot slot is er het kernbegrip veerkracht. Bedrijven die veerkracht als strategisch doel omarmden, kwamen sterker uit de crisis. Diezelfde logica geldt vandaag voor geopolitieke uitdagingen. Organisaties die hun governance- en risicobeheermodellen voortdurend aanpassen, zijn beter voorbereid op toekomstige schokken. Veerkracht draait niet alleen om overleven, maar ook om nieuwe kansen grijpen en sterker worden.
De COVID-19-crisis heeft bedrijven geleerd om verder te kijken. Voor bestuursraden is dat een waardevolle les. Het verschil tussen overleven en succesvol groeien in een steeds complexere wereld hangt af van het vermogen om risico’s om te zetten in kansen. Die lessen omzetten naar een concrete strategie is nu de eerst volgende stap.
Boardroom Strategy for Geopolitical Risk - Genius Boards
Boardroom Strategy for Geopolitical Risk - Insights for Resilience and Agility - Genius Boards
Navigating the New Geopolitical Uncertainty (McKinsey, 2025)