« D’un organe formel à un coach stratégique » Une conversation avec Professeur émérite Herman Daems sur l’évolution de la gouvernance d’entreprise en Belgique.

Dans cette interview avec la prof. dr. ir. Regine Slagmulder, responsable du centre d’expertise des entreprises cotées de GUBERNA, l’ém. professeur Herman Daems revient sur trois décennies de gouvernance d’entreprise en Belgique. En tant que président de la commission ayant introduit le Code belge de gouvernance d’entreprise 2009, il a joué un rôle déterminant dans l’institutionnalisation des pratiques de bonne gouvernance au sein des sociétés cotées belges. Dans cet échange, il réfléchit à l’origine des codes, à l’interaction entre le droit contraignant (hard law) et le droit souple (soft law), ainsi qu’à la transformation des conseils d’administration, passés de simples organes formels à de véritables partenaires de réflexion stratégique.

Slagmulder : Dans le cadre plus large de la gouvernance en Belgique et à l’international, comment les codes de gouvernance d’entreprise ont-ils évolué historiquement ?

Daems :
Si l’on regarde cela dans une perspective historique, il faut remonter au début des années 1990. C’est à cette époque que sont apparues les premières tentatives de codification de la gouvernance d’entreprise. En Belgique, plusieurs initiatives ont vu le jour, notamment au sein de l’Union des Entreprises de Belgique et du VKW Nationaal, mais elles ne sont jamais véritablement arrivées à maturité. Une véritable avancée a eu lieu avec l’élaboration d’un code spécifiquement destiné aux sociétés cotées. Cela a finalement conduit au Code Lippens au début de ce siècle. Celui-ci a constitué le premier cadre de référence cohérent pour les pratiques de gouvernance d’entreprise en Belgique.

À l’échelle internationale, la Belgique n’était pas isolée. Au Royaume-Uni, il y avait le Code Cadbury, aux Pays-Bas le Code Tabaksblat, et des initiatives similaires ont également vu le jour en France et dans d’autres pays. Ces codes poursuivaient un objectif commun : expliciter le rôle et le fonctionnement des conseils d’administration, qui étaient jusqu’alors souvent peu définis. L’idée était donc de parvenir à une sorte de description de ce que font les conseils d’administration — ou devraient faire.

 

Slagmulder : Quelle a été la raison de la révision qui a conduit au Code belge de gouvernance d’entreprise 2009 ?

Daems :
La crise financière de 2008 a constitué un moment charnière. Il est alors apparu clairement que les pratiques de gouvernance étaient insuffisantes et qu’un cadre renouvelé était nécessaire. À ce moment-là, le président de l’époque du VBO, Thomas Leysen, m’a demandé de prendre la présidence de la Commission Corporate Governance.

Il y avait aussi une incitation institutionnelle. Dans le monde des entreprises, il existait en effet une préférence pour développer un système d’autorégulation plutôt que de se voir imposer un cadre par les autorités publiques belges. Le défi consistait donc à élaborer un code suffisamment robuste pour être reconnu par les pouvoirs publics, sans pour autant s’enliser dans des processus politiques ou autres négociations susceptibles de ralentir ou d’affaiblir l’ensemble. Finalement, le code a été reconnu et inscrit dans un arrêté royal.

Le Code 2009 s’est appuyé sur les fondements du Code Lippens et a été inspiré par les évolutions internationales en matière de gouvernance d’entreprise, ainsi que par les attentes des marchés financiers en termes de transparence, de reporting et de structure de gouvernance. Je tiens toutefois à souligner qu’il ne s’agissait pas d’un code personnalisé — malgré le fait que certains ont commencé à l’appeler le « Code Daems ». J’ai toujours refusé catégoriquement cette appellation ; un code de gouvernance doit se suffire à lui-même, indépendamment d’un individu.

 

Slagmulder : Une tension récurrente en matière de gouvernance est celle entre structure et comportement. Comment cela a-t-il été pris en compte lors de l’élaboration du Code 2009 ?

Daems :
L’un des défis les plus difficiles, et une de mes préoccupations constantes — était d’éviter de tomber dans le piège de ne créer que des structures. Les structures sont relativement simples à codifier : composition du conseil, indépendance, comités, séparation entre CEO et président, etc. Mais la gouvernance d’entreprise est fondamentalement une question de comportement. Il s’agit de la manière dont les administrateurs fonctionnent, prennent des décisions, gèrent l’information, etc. Cela est beaucoup plus difficile à appréhender.

J’ai souvent utilisé l’analogie du code de la route. Celui-ci définit des règles et des panneaux d’interdiction et d’obligation, mais suppose implicitement que les conducteurs savent conduire. Cette dernière compétence est acquise via le permis de conduire. Nous ne voulions pas introduire un « permis d’administrateur », mais il était clair que les seules règles structurelles étaient insuffisantes. Nous avons donc essayé d’intégrer également des principes comportementaux dans le code, tels que la préparation des réunions, le devoir de discrétion et la gestion des conflits d’intérêts.

 

Slagmulder : Comment voyez-vous la relation entre la législation et les codes de gouvernance d’entreprise ?

Daems :
Cela nous amène à la distinction entre le droit contraignant (hard law) et le droit souple (soft law). La loi,  en particulier le droit des sociétés — prévaut toujours. Le code vient la compléter, sans se transformer en un ensemble rigide de règles et d’exceptions. Le principe du « comply or explain » est essentiel à cet égard, car il introduit la flexibilité nécessaire dans un contexte marqué par une grande diversité d’entreprises. Il est impossible d’imposer un ensemble uniforme de règles à toutes les sociétés cotées. Certaines ont un actionnariat dispersé, d’autres un actionnaire de référence dominant, d’autres encore font partie d’un groupe. Le « comply or explain » permet aux entreprises de s’écarter de certaines recommandations du code, à condition d’en justifier la raison de manière transparente. Cela évite une approche rigide et uniforme (« one-size-fits-all »). Par exemple, le code prévoit que le président du comité d’audit doit être une personne indépendante, ou que le président ne devrait pas être un ancien CEO, mais dans certaines circonstances, il peut néanmoins être pertinent d’organiser le conseil de cette manière.

Au départ, le principe du « comply or explain » a suscité des résistances, notamment dans certains milieux politiques. Certains estimaient inacceptable que les entreprises puissent décider elles-mêmes de ne pas suivre certaines règles. Mais ce principe a finalement démontré son efficacité, précisément parce qu’il tient compte de la complexité. On a compris qu’il est préférable d’avoir un code qui rassemble un ensemble de principes et permette une application souple. Personnellement, je considère le « comply or explain » comme une excellente invention, et je regretterais fortement qu’il disparaisse.

Je pense également que ce principe a l’avantage d’obliger les entreprises, lorsqu’elles choisissent de ne pas suivre une règle, à y réfléchir sérieusement. Le fait de devoir expliquer ce choix dans le rapport annuel favorise une évaluation critique. Nous avons cependant constaté par la suite que l’« explain » était parfois appliqué de manière trop superficielle par certaines entreprises. C’est pourquoi nous avons développé des lignes directrices supplémentaires sur ce que constitue une explication de qualité.

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Slagmulder : Comment le rôle du conseil d’administration a-t-il évolué depuis l’introduction des codes de gouvernance d’entreprise ?

Daems :
Il y a trente ans, les conseils d’administration étaient souvent des entités purement formelles qui entérinaient les décisions sans avoir véritablement de pouvoir décisionnel. Aujourd’hui, ils sont beaucoup plus impliqués dans la stratégie et la création de valeur à long terme. Je distingue à cet égard trois phases :

  • Gouvernance 1.0 : focus sur le suivi et le contrôle

  • Gouvernance 2.0 : attention portée aux intérêts des actionnaires dominants par rapport aux petits actionnaires

  • Gouvernance 3.0 : responsabilité élargie à l’ensemble de l’entreprise, incluant la durabilité et les intérêts des parties prenantes

Si vous me demandez quelle est la grande transformation en matière de gouvernance d’entreprise, je dirais qu’il s’agit du passage d’un organe purement formel, principalement centré sur les intérêts des différents actionnaires, à un organe actif qui a trouvé son rôle en tant que coach du management exécutif et en tant que garant des intérêts de l’ensemble de l’entreprise. Pour faire une comparaison : un sportif de haut niveau qui doit performer est aujourd’hui accompagné de manière professionnelle par différents coachs. C’est en quelque sorte ce qui s’est produit en gouvernance d’entreprise : une professionnalisation du management, où l’on attend du management qu’il atteigne les meilleures performances possibles, tout en étant soutenu par le conseil d’administration qui joue un rôle de "sparring partner".

Nous avons évolué vers une situation où les conseils d’administration sont de véritables organes dotés d’un rôle réel et engagés dans des discussions authentiques sur l’orientation stratégique, l’allocation des ressources de l’entreprise, ainsi que sur les normes et les valeurs qui guident celle-ci. En d’autres termes, l’essence de la gouvernance s’est déplacée du contrôle vers le coaching.

Les codes de gouvernance d’entreprise ont joué un rôle de catalyseur dans cette évolution. Sans eux, cette transformation aurait été beaucoup plus lente. Ils ont créé un cadre de référence commun et ont obligé les organisations à réfléchir à leurs pratiques de gouvernance. Il est intéressant de noter que l’impact a peut-être été encore plus important dans les entreprises non cotées, en particulier les entreprises familiales. Dans ce contexte, le Code Buysse a joué un rôle important en tant que guide de professionnalisation.

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Slagmulder : Quelle est votre vision de l’avenir des codes de gouvernance d’entreprise ?

Daems :
Il y a eu une période où la gouvernance d’entreprise se réduisait à une logique de cases à cocher, une mentalité dite de « box-ticking ». Mais je pense que nous en sommes progressivement sortis. Les conseils d’administration commencent à mieux comprendre leur propre rôle et reconnaissent que la véritable gouvernance va bien au-delà de la simple conformité formelle.

Malgré les progrès importants réalisés, il subsiste des lacunes qui montrent que les codes, la législation et les autorités de contrôle ne suffisent pas toujours. Par exemple, la tension entre actionnaires majoritaires et minoritaires reste un problème fondamental, en particulier en Europe. Cette situation est encore compliquée par l’évolution des structures actionnariales, comme la montée des fonds indiciels et des investisseurs à court terme.

Le poids relatif des codes pourrait diminuer. Ils ont en grande partie accompli leur rôle, à savoir l’institutionnalisation de bonnes pratiques de gouvernance. Je pense qu’aujourd’hui, on est suffisamment conscient qu’un conseil d’administration qui fonctionne bien implique bien plus qu’un simple code, tout comme bien conduire une voiture va bien au-delà de la seule connaissance du code de la route.

En résumé, je dirais que la transition du conseil d’administration en tant qu’organe purement formel vers un organe de coaching constitue la réalisation la plus importante des codes. Mais le travail est loin d’être terminé. Le défi consiste à continuer d’améliorer la qualité et la diversité des administrateurs, la dynamique au sein des conseils d’administration, ainsi que l’interaction avec le management.

En ce qui concerne l’impact des nouvelles technologies, je suis quelque peu sceptique quant à l’idée que l’intelligence artificielle transformera fondamentalement les conseils d’administration. On parle beaucoup de l’impact de l’IA sur les administrateurs, mais relativement moins de son impact sur le management. À mon sens, la gouvernance d’entreprise reste fortement dépendante de connaissances implicites : l’intuition, l’expérience, la compréhension contextuelle. Ce type de connaissances est souvent plus difficile à codifier et donc aussi plus difficile à reproduire par l’IA.

En outre, si toutes les entreprises s’appuient sur les mêmes ensembles de données pour générer des scénarios alternatifs, on risque une convergence dans la prise de décision. Il y a donc matière à réflexion…