“Van formeel orgaan naar strategische coach” Een gesprek met Em. Prof. Herman Daems over de evolutie van corporate governance in België

In dit interview met Prof. Dr. ir. Regine Slagmulder, hoofd van het expertisecentrum beursgenoteerde bedrijven van GUBERNA, blikt Em. Professor Herman Daems terug op drie decennia corporate governance in België. Als voorzitter van de Commissie die de Belgische Corporate Governance Code 2009 ingevoerd heeft, is hij instrumenteel geweest in de institutionalisering van good governance praktijken in Belgische beursgenoteerde bedrijven. In dit gesprek reflecteert hij op de oorsprong van de codes, de interactie tussen hard en soft law, en de transformatie van raden van bestuur van puur formele organen naar actieve sparringpartners. 

Slagmulder: Binnen het bredere governance kader in België en internationaal, hoe zijn de corporate governance codes historisch gegroeid? 

Daems: 
Als je het historisch bekijkt, moet je teruggaan naar het begin van de jaren negentig. Toen ontstonden de eerste pogingen om corporate governance te codificeren. In België waren er meerdere initiatieven, onder meer vanuit het Verbond van Belgische Ondernemingen en het VKW Nationaal, maar die zijn nooit volledig tot maturiteit gekomen. Een echte doorbraak kwam er met de ontwikkeling van een code specifiek voor beursgenoteerde ondernemingen. Dat leidde uiteindelijk tot de zogenaamde Code Lippens in het begin van deze eeuw. Die vormde het eerste coherente referentiekader voor corporate governance praktijken in België. 

Internationaal stond België niet alleen. In het Verenigd Koninkrijk had je de Cadbury Code, in Nederland de Tabaksblat Code, en ook in Frankrijk en andere landen ontstonden gelijkaardige initiatieven. Die codes hadden als gemeenschappelijk doel het expliciteren van de rol en werking van raden van bestuur, waar tot dan toe vaak weinig duidelijkheid over was. De insteek was dus om te komen tot een soort beschrijving van wat raden van bestuur doen – of zouden moeten doen. 

Slagmulder: Wat was de aanleiding voor de herziening die leidde tot de Belgische Corporate Governance Code 2009? 

Daems: 
De financiële crisis van 2008 was een kantelmoment. Toen werd duidelijk dat governance praktijken tekortschoten en dat er nood was aan een vernieuwd kader. Op dat moment werd ik gevraagd door de toenmalige voorzitter van het VBO, Thomas Leysen, om het voorzitterschap van de Commissie Corporate Governance op te nemen. 

Er speelde ook een institutionele incentive. Bij het bedrijfsleven leefde immers de voorkeur om een systeem van zelfregulering te ontwikkelen, eerder dan een kader opgelegd te krijgen door de Belgische overheid. De uitdaging bestond er dus in een code te ontwikkelen die voldoende robuust was om door de overheid erkend te worden, zonder te verzanden in politieke of andere onderhandelingsprocessen die het geheel zouden vertragen of verwateren. Uiteindelijk werd de code erkend en vastgelegd in een Koninklijk Besluit. 

De Code 2009 bouwde voort op de fundamenten van de Lippens-code en was geïnspireerd door de internationale evoluties in corporate governance, alsook de verwachtingen van de financiële markten op het vlak van transparantie, rapportering en bestuursstructuur. Ik wil wel nog benadrukken dat dit geen gepersonaliseerde code was – ondanks het feit dat sommigen ze de “Code Daems” zijn beginnen noemen. Ik heb die benaming altijd resoluut afgewezen; het is aangewezen dat een governance code op zichzelf staat, onafhankelijk van een individu. 

Slagmulder: Een terugkerend spanningsveld in governance is dat tussen structuur en gedrag. Hoe kwam dat aan bod bij het opstellen van de code 2009? 

Daems: 
Wellicht de moeilijkste uitdaging en een van de dingen waar ik mij continu zorgen over gemaakt heb, is dat we niet in de val zouden trappen van het opzetten van enkel maar structuren. Structuren zijn relatief eenvoudig te codificeren: samenstelling van de raad, onafhankelijkheid, comitéstructuren, scheiding tussen CEO en voorzitter, enzovoort. Maar corporate governance is in essentie gedragsmatig. Het gaat over hoe bestuurders functioneren, hoe ze beslissingen nemen, hoe ze omgaan met informatie, enzovoort. Dat is veel moeilijker te vatten. 

Ik heb vaak de analogie gebruikt van een verkeerscode. Die bepaalt regels en verbods- en gebodstekens, maar veronderstelt impliciet dat bestuurders met de auto kunnen rijden. Dat laatste wordt geregeld via het rijbewijs. Wij wilden geen “bestuursbewijs” invoeren, maar het was duidelijk dat enkel structurele regels onvoldoende zijn. Daarom hebben we geprobeerd om ook gedragsprincipes op te nemen in de code, zoals voorbereiding van vergaderingen, discretieplicht, en omgang met belangenconflicten. 

Slagmulder: Hoe ziet u de relatie tussen wetgeving en corporate governance codes? 

Daems: 
Dat brengt ons bij het onderscheid tussen hard law en soft law. De wet – in het bijzonder het vennootschapsrecht – heeft altijd voorrang. De code vult die wet aan, zonder te vervallen in allerlei regels en uitzonderingen. Het principe van “Comply or Explain” is hierbij essentieel omdat het de nodige flexibiliteit introduceert in een context van grote diversiteit tussen ondernemingen. Je kan onmogelijk één uniforme set regels opleggen aan alle beursgenoteerde bedrijven. Sommige hebben verspreid aandeelhouderschap, andere een dominante referentieaandeelhouder, nog andere maken deel uit van een groepsstructuur. “Comply or explain” laat ondernemingen toe af te wijken van bepaalde aanbevelingen van de code, op voorwaarde dat ze dat transparant motiveren. Dat vermijdt een rigide, one-size-fits-all benadering. Bijvoorbeeld de code schrijft voor dat de voorzitter van het auditcomité een onafhankelijke persoon moet zijn, of dat de voorzitter beter geen ex-CEO is, maar in bepaalde omstandigheden kan het toch zinvol zijn om de raad op die manier te organiseren. 

Er was initieel wel weerstand tegen het “comply or explain” principe, vanuit bepaalde politieke hoek. Sommigen vonden het onaanvaardbaar dat bedrijven zelf konden beslissen om bepaalde regels niet te volgen. Maar uiteindelijk heeft dit principe zijn effectiviteit bewezen, net omdat het rekening houdt met de complexiteit. Men heeft begrepen dat je beter af bent met een code die een aantal principes bij elkaar brengt, en een soepele toepassing ervan mogelijk maakt. Persoonlijk vind ik “comply or explain” een geweldige uitvinding en ik zou het enorm betreuren mocht dit principe teloorgaan. 

Ik denk dat het “comply or explain” principe ook het voordeel heeft dat indien je als bedrijf beslist om een bepaalde regel niet te volgen, dat je er dan ook goed moet over nadenken. Als je het waarom moet toelichten in je jaarverslag, draagt dat bij aan een kritische evaluatie. We hebben naderhand wel gemerkt dat de “explain” door sommige bedrijven wat te vrijblijvend werd ingevuld. Daarom hebben we bijkomende richtlijnen ontwikkeld over wat een kwalitatieve uitleg precies inhoudt.

1

Slagmulder: Hoe is de rol van de raad van bestuur geëvolueerd sinds de introductie van de corporate governance codes? 

Daems: 
Dertig jaar geleden waren raden van bestuur vaak niet meer dan formele entiteiten die beslissingen bekrachtigden maar verder weinig te zeggen hadden. Vandaag zijn ze veel meer betrokken bij strategie en lange termijn waardecreatie. Ik onderscheid daarbij drie fasen: 

  1. Governance 1.0: focus op monitoring en controle 

  1. Governance 2.0: aandacht voor de belangen van de dominante aandeelhouders versus de kleine aandeelhouders 

  1. Governance 3.0: bredere verantwoordelijkheid voor de hele onderneming, inclusief duurzaamheid en stakeholderbelangen 

Als je mij vraagt: wat is de grote verandering in corporate governance, dan is het de transformatie van een puur formeel orgaan, met vooral aandacht voor de belangen van de verschillende aandeelhouders van de onderneming, naar een actief orgaan dat zijn rol gevonden heeft om als coach op te treden voor het uitvoerend management en om zorg te dragen voor de belangen van de hele onderneming. Om nog een vergelijking maken: een sportman of -vrouw die prestaties moet leveren laat zich tegenwoordig professioneel begeleiden door allerlei coaches. En eigenlijk is dat ook wat er in corporate governance gebeurd is, een soort van professionalisering van het management, waarbij het management gevraagd wordt van zo goed mogelijk te presteren en daarin bijgestaan wordt door de raad van bestuur die als klankbord fungeert. We zijn geëvolueerd naar een situatie waar raden van bestuur echte organen zijn met een echte rol en echte discussies over de strategische richting, de allocatie van de middelen van de onderneming, en met welke normen en waarden de onderneming geleid wordt. De essentie van governance is m.a.w. verschoven van controle naar coaching.

De corporate governance codes zijn een katalysator geweest in deze evolutie. Zonder codes zou deze transformatie veel trager verlopen zijn. Ze hebben een gemeenschappelijk referentiekader gecreëerd en organisaties gedwongen na te denken over hun bestuurspraktijken. Interessant is dat de impact misschien nog groter was bij niet-beursgenoteerde ondernemingen, vooral familiale bedrijven. Daar speelde de Code Buysse een belangrijke rol als leidraad voor professionalisering. 

1

Slagmulder: Wat is uw visie op de toekomst van corporate governance codes? 

Daems: 
Er was een periode waarin corporate governance werd gereduceerd tot het afvinken van checklisten, vanuit een zgn. box-ticking mentaliteit. Maar ik denk dat we daar stilaan voorbij zijn. Raden van bestuur beginnen hun eigen rol beter te begrijpen en erkennen dat echte governance veel verder gaat dan enkel formele compliance. 

Ondanks de grote vooruitgang zijn er wel nog lacunes die aantonen dat codes, wetgeving en toezichthouders niet altijd volstaan. Bijvoorbeeld het spanningsveld tussen meerderheids- en minderheidsaandeelhouders blijft een fundamenteel probleem, zeker in Europa. Dat wordt nog complexer door veranderende aandeelhoudersstructuren, zoals de opkomst van indexfondsen en korte-termijn investeerders.

Het relatieve belang van codes neemt mogelijk af. Ze hebben hun rol grotendeels vervuld, nl. het institutionaliseren van goede governance praktijken. Ik denk dat men intussen voldoende beseft dat een goed functionerende raad van bestuur meer omvat dan alleen maar een code volgen, zoals goed rijden met een auto meer is dan alleen maar het verkeersreglement te kennen. Samenvattend zou ik durven stellen dat de overgang van de raad van bestuur als een puur formeel orgaan naar een coaching orgaan de belangrijkste verwezenlijking is van de codes. Maar het werk is verre van af. De uitdaging ligt in het verder verbeteren van de kwaliteit en diversiteit van bestuurders, de dynamiek binnen raden van bestuur, en de interactie met het management.

Wat de impact van nieuwe technologieën betreft, ben ik een beetje sceptisch over de stelling dat AI raden van bestuur fundamenteel zal transformeren. Er wordt veel gesproken over de impact van AI op bestuurders, maar relatief veel minder over de impact op het management. Corporate governance blijft mijns inziens sterk afhankelijk van impliciete kennis: intuïtie, ervaring, contextueel inzicht. Dat soort kennis is vaak moeilijker te codificeren en dus ook moeilijker door AI te repliceren. Bovendien, als alle bedrijven zich op dezelfde datasets baseren om alternatieve scenario’s te genereren, riskeren we convergentie in de besluitvorming. Voldoende stof tot nadenken dus…