GUBERNA Podcast - Governance Talks - KBC: L’incertitude n’a rien de nouveau.

 « La seule différence, c’est qu’aujourd’hui tout va beaucoup plus vite. »

KBC a une structure d’actionnariat exceptionnelle. Quelque 47 % des actions sont détenues par un noyau stable, le syndicat formé par Cera et KBC Ancora, le Boerenbond et une vingtaine de familles d’entrepreneurs belges. Le reste constitue le flottant. Comment cette structure détermine-t-elle la prise de décision au conseil d’administration ?

Bartel Puelinckx : « Cette structure est assez exceptionnelle, mais elle assure aussi une grande stabilité à long terme. C’est une valeur ajoutée importante. Ce qu’il faut savoir, c’est que nous avons un modèle dual. Le comité de direction assure la gestion journalière du groupe, le conseil d’administration est associé aux décisions stratégiques. Chaque décision stratégique est préparée et introduite par le comité de direction. Elle est ensuite discutée au conseil, mise à l’épreuve et finalement approuvée. »

« Les représentants du syndicat d’actionnaires comme les administrateurs indépendants y jouent un rôle important. Le premier groupe, ce sont de purs entrepreneurs. KBC a ses racines dans l’entrepreneuriat, cela fait partie de notre ADN. Mais chez nous, les administrateurs indépendants n’ont pas un rôle symbolique. Au contraire. Ils sont sélectionnés selon une procédure particulièrement rigoureuse. On ne devient pas administrateur indépendant chez KBC par hasard. Ils sont choisis pour leurs connaissances et leur expérience, et la diversité de genre y joue également un rôle important. Il s’agit généralement de personnes qui sont ou ont été CEO d’une banque ou d’une compagnie d’assurances, d’anciens associés des big four, ou des personnes qui exercent une fonction dans une grande société industrielle ou financière comparable. Pas seulement de Belgique ou d’Europe, mais aussi des États-Unis. Nous disposons ainsi d’un beau groupe diversifié qui nourrit les débats sur les décisions stratégiques que nous voulons prendre. Et l’on attend bel et bien de tous les membres du conseil qu’ils contribuent activement à ces débats. »

La situation géopolitique crée de l’incertitude, pour la banque comme pour vos clients. S’agit-il de la même incertitude ? Et comment trouvez-vous l’équilibre entre les intérêts de la banque et ce qui compte pour le client ?

Puelinckx : « L’un des piliers fondamentaux de notre stratégie consiste à placer le client au centre de tout ce que nous faisons. Les incertitudes de nos clients sont donc aussi les nôtres. À cela s’ajoutent un certain nombre d’incertitudes propres au secteur financier. »

« Le client d’abord. Pour un particulier ou une société, il est important, surtout en période d’incertitude mais aussi de manière générale, de pouvoir compter sur une institution financière stable qui, dans les moments difficiles, parvient à épauler le client par ses conseils mais aussi financièrement, et qui veille à ce que son patrimoine soit sécurisé. C’est l’une des forces de KBC. Nous sommes aujourd’hui une entreprise très solvable, avec des résultats très solides, et cela est reconnu dans le monde entier. Les investisseurs institutionnels nous considèrent eux aussi comme une sorte de valeur refuge. »

« Ensuite, les incertitudes pour l’institution financière elle-même. La liste est longue, mais j’en retiens quelques-unes. Premièrement, les tensions géopolitiques qui règnent aujourd’hui dans le monde : la situation au Moyen-Orient, avec le détroit d’Ormuz, et les incertitudes qu’apporte l’administration Trump, avec des droits de douane dont nul ne sait s’ils seront instaurés. Nous devons composer avec ces facteurs, car ils pèsent sur la croissance économique future et donc sur l’évolution des taux, l’inflation et éventuellement la qualité du crédit. Pour une banque, ce n’est pas rien. Deuxièmement, l’évolution technologique et l’intelligence artificielle. Je reviendrai sur l’IA, mais l’évolution technologique en soi constitue déjà un défi. Non seulement elle va beaucoup plus vite, mais elle est aussi très disruptive. Le métier bancaire de demain en sera clairement marqué. Je pense à l’arrivée des cryptomonnaies, mais aussi à tout ce qui touche aux actifs numériques : obligations numériques, titres numériques, tokenized deposits, stablecoins. Autant de notions nouvelles qui font fureur aujourd’hui aux États-Unis et qui arriveront sans aucun doute en Europe. Nous devons nous y préparer. S’y ajoutent les néobanques et les fintechs, de nouveaux acteurs qui s’invitent sur notre terrain. Et troisièmement, les risques de sécurité, en particulier la cybersécurité. Ce n’est pas un problème propre au secteur financier, mais un problème de société. Nous y accordons une attention particulière, mais la société dans son ensemble doit collaborer davantage pour y faire face. »

« En Europe, 80 % de l’économie est financée par les banques. Aux États-Unis, c’est exactement l’inverse. »

Voyez-vous d’autres évolutions dans le monde bancaire belge et européen ?

Puelinckx : « Ce que je viens d’énumérer constitue probablement aussi le défi des autres banques en Europe. Mais il y en a un autre que je tiens à mentionner spécifiquement pour le secteur financier européen : l’Europe a besoin de banques plus grandes. La consolidation est et restera importante pour l’avenir. D’abord en raison du défi que l’Europe elle-même doit relever pour continuer à se financer, je renvoie volontiers au rapport Draghi. Mais aussi pour le financement des dépenses de défense, où les banques auront un rôle important à jouer. En Europe, 80 % de l’économie est financée par les banques et 20 % par les marchés de capitaux. Aux États-Unis, c’est exactement l’inverse. »

« Un autre aspect entre en jeu : il est très important que le centre de décision reste en Europe. Pour la Belgique en particulier, cela signifie que les décisions de crédit ne se prennent pas à Paris, à Londres, à New York ou même à Pékin, mais qu’elles peuvent toujours se prendre à Bruxelles. C’est un défi très important, une incertitude dont nous devons tenir compte en Europe et spécifiquement en Belgique. »

Toutes ces incertitudes pèsent sur le fonctionnement du conseil d’administration. Comment reste-t-il informé et agit-il de manière proactive ? S’appuie-t-il sur des comités spécialisés ou sur de nouveaux points à l’ordre du jour ?

Puelinckx : « Il est évidemment très important que le conseil soit bien informé. Et en réalité, ce n’est pas un problème. Les données sont là, l’information ne manque pas. Le conseil suit d’ailleurs régulièrement des formations pour actualiser son expertise dans un certain nombre de domaines. Ce qui compte, c’est de pouvoir distiller, de cette masse d’informations, les bons enseignements, puis de les utiliser pour prendre les bonnes décisions stratégiques. C’est pourquoi le conseil de KBC se réunit environ onze fois par an, chaque mois sauf en juillet, et généralement pendant une journée entière. »

« Les réunions suivent un ordre du jour assez générique, complété par un certain nombre de sujets spécifiques. Tout d’abord, le CEO du groupe fait rapport sur les évolutions macroéconomiques, la situation géopolitique et son impact, mais aussi sur l’évolution des fusions et acquisitions. Viennent ensuite les CEO des business units, qui rendent compte de leur zone géographique ou de leur domaine : où en est l’activité, où en sont nos clients, quels risques se présentent, où se situent les opportunités. Puis c’est le tour du chief risk officer, avec un rapport détaillé sur les risques, complété par un point sur la nouvelle réglementation, son impact potentiel sur l’institution et l’impact des questions de compliance. Ensuite, j’interviens en tant que CFO avec le reporting financier. Il s’agit toujours de faire le point sur les chiffres actuels — où en sommes-nous ? —, mais aussi, de plus en plus, d’adopter une vue prospective : où allons-nous atterrir ? Pas seulement en fin d’année, mais aussi en fin de cycle, qui dure typiquement trois ans chez KBC. De sorte que l’on puisse, si nécessaire, corriger suffisamment le tir. Et last but not least, le chief innovation officer et responsable informatique, qui fait rapport sur les développements technologiques importants et les nouveautés susceptibles d’avoir un impact sur le secteur financier. Nous disposons pour cela, entre autres, de ce que nous appelons le Trendboek, qui nous donne une vision claire des évolutions technologiques à l’œuvre dans le monde dans les différents domaines et de la manière dont elles pourraient toucher KBC. »

« Nous obtenons ainsi, au sein du conseil, une image assez exhaustive de tout ce qui se passe dans le monde. Forts de ces éclairages, chacun des membres peut apporter sa contribution à partir de son expertise et de son expérience, pour parvenir ensemble aux bonnes analyses et aux bonnes décisions stratégiques. »

Vous avez cité l’IA parmi les grandes incertitudes. KBC a déjà parcouru un long chemin en la matière. À quel point l’IA est-elle centrale dans votre stratégie ?

Puelinckx : « L’IA est l’un des piliers fondamentaux de notre stratégie. Chez KBC, nous y travaillons depuis onze ans déjà. L’exemple le plus connu est notre assistante numérique Kate, développée en premier lieu pour offrir à nos clients un service encore meilleur. Un service plus personnalisé, plus rapide, instantané, mais aussi proactif. Nous voulons accompagner le client dès le début de son customer journey, et pas seulement en bout de course. »

« Un exemple. Quelqu’un veut acheter une voiture. Autrefois, il se rendait d’abord chez le concessionnaire, choisissait une voiture, puis venait à la banque pour un financement et une assurance. Aujourd’hui, nous voulons être présents avant même que le client n’aille chez le concessionnaire. L’IA le permet, car nous savons que ce client cherche peut-être une nouvelle voiture : parce qu’il a eu une grosse révision qui lui a coûté cher, ou parce qu’il a eu un accident. Voilà comment l’IA influence notre stratégie et notre activité commerciale. Mais nous utilisons aussi l’IA en interne, vis-à-vis de nos collaborateurs, pour accroître leur efficacité et soutenir leur contribution. »

« Pour l’IA, il faut avant tout énormément de données. Elles doivent être disponibles, mais aussi correctes. C’est souvent garbage in, garbage out. »

« Et il existe aujourd’hui un grand malentendu autour de l’IA. L’idée répandue est que l’usage de l’IA conduit quasi automatiquement à des gains d’efficience et d’efficacité. Une étude publiée par le MIT en 2025 a montré que plus de 95 % des initiatives d’IA dans le monde de l’entreprise n’ont produit aucun résultat, ou seulement des résultats limités. La raison est très simple : la préparation. Pour l’IA, il faut avant tout énormément de données. Elles doivent être disponibles, mais aussi correctes. Et tout le monde ne dispose pas de données correctes. C’est souvent garbage in, garbage out. Deuxièmement, il faut des systèmes capables de faire tourner cette IA, et cela ne fonctionne pas sur des systèmes legacy. Troisièmement, les processus sont très importants. Faire tourner de l’IA sur un processus simple n’a aucun sens, c’est beaucoup trop cher. »

« Il faut distinguer automatisation et augmentation. L’automatisation consiste à rendre son processus entièrement straight-through : les processus simples tournent sans intervention humaine. Le processus devient ainsi très scalable et très bon marché. C’est là que réside l’efficience. Chez KBC, 67 % de nos processus commerciaux sont entièrement straight-through. L’IA, on l’applique alors aux processus complexes et cognitifs, où l’humain conserve évidemment un rôle essentiel, tout en étant soutenu et augmenté par des applications d’IA. C’est ainsi qu’il faut aborder l’IA, et c’est ce que nous faisons chez KBC depuis plus de dix ans. Nous avons récemment fêté le cinquième anniversaire de Kate, mais nous travaillons sur l’intelligence artificielle depuis plus de dix ans. »

Et l’impact de l’IA sur le conseil d’administration lui-même ? Utilisez-vous l’IA dans la boardroom ?

Puelinckx : « Le processus que je viens de décrire, on peut difficilement le qualifier de simple. Il va donc de soi que nous n’utilisons pas d’IA au sein du conseil lui-même. Mais nous utilisons évidemment beaucoup l’IA dans la préparation des décisions stratégiques : pour rédiger les documents et tirer les enseignements des dossiers soumis. Pendant les discussions elles-mêmes, le conseil ne fait pas appel à l’intelligence artificielle. »

Quel conseil souhaitez-vous donner aux administrateurs qui doivent piloter leur organisation à travers cette incertitude et cette disruption ?

Puelinckx : « L’incertitude n’a rien de nouveau. Elle existe depuis des années, des décennies. La seule différence, c’est qu’aujourd’hui tout va beaucoup plus vite, et il faut donc aussi être capable de réagir plus vite. Si je peux donner un conseil, dans la mesure où j’en suis capable : préparez tout soigneusement. Veillez à toujours travailler par scénarios, de façon à pouvoir estimer à l’avance quel sera l’impact si un scénario donné se réalise. »

« Chez KBC, par exemple, nous savions déjà avant l’intervention militaire américaine en Iran quel en serait l’impact, sur KBC mais aussi sur nos clients. Pour KBC, cet impact est relativement limité. Chez nos clients, il s’agit principalement de ceux qui exportent vers le Moyen-Orient, mais aussi de clients qui dépendent de l’énergie et des prix de l’énergie. Nous en avons fait l’analyse. Et nous pouvons dès à présent prendre les mesures nécessaires, pour que les risques éventuels qui en découlent soient traités à temps et que nous puissions les gérer à l’avenir. Donc : bien se préparer. Planifiez bien, planifiez par scénarios, et sachez ce que vous devez faire si un scénario donné se réalise. »

Pour terminer, comme le veut la tradition, une question tirée du tambour de bingo qui n’a pas grand-chose à voir avec la gouvernance. Numéro 11 : avez-vous un rituel pour clôturer votre journée de travail ?

Puelinckx : « (rires) Je n’appellerais pas cela un rituel, mais j’aime terminer ma journée par un petit moment de détente. Souvent, c’est un repas le soir avec mon épouse. Ensuite, je regarde encore brièvement les informations ou quelque chose sur Netflix, pour me changer les idées. Et je me couche tôt, parce que je me lève aussi très tôt. Je suis un lève-tôt. »

Bartel Puelinckx a débuté en 1992 à la Kredietbank comme conseiller juridique trade finance et a travaillé entre 2006 et 2014 à Budapest et à Prague. En 2016, il est devenu CEO de KBC Securities SA, en 2019 chief compliance officer du groupe et, depuis 2024, il est CFO de KBC Groupe. Il siège au comité de direction et au conseil d’administration de KBC Groupe, KBC Bank et KBC Assurances, préside KBC Securities et KBC Focus Fund et assure la présidence du conseil de surveillance de la joint-venture avec Van Lanschot Kempen dans les marchés de capitaux.

Cette interview est basée sur un épisode de Governance Talks, le podcast mensuel de GUBERNA sur la bonne gouvernance en pratique.