GUBERNA Podcast - Governance Talks - KBC: onzekerheid is niets van vandaag

"Onzekerheid is niets van vandaag. Het enige verschil is dat het veel sneller loopt."

KBC heeft een uitzonderlijke aandeelhoudersstructuur. Zowat 47 procent zit bij een vaste kern, het syndicaat met Cera en KBC Ancora, de Boerenbond en een twintigtal Belgische ondernemersfamilies. De rest is free float. Hoe bepaalt dat de besluitvorming in de raad van bestuur?

Bartel Puelinckx: 'Die structuur is vrij uitzonderlijk, maar ze zorgt ook voor een grote stabiliteit op lange termijn. Dat is een belangrijke toegevoegde waarde. Wat u wel moet weten, is dat we een duaal model hebben. Het directiecomité staat in voor het dagelijks bestuur van de groep, de raad van bestuur wordt betrokken bij de strategische beslissingen. Elke strategische beslissing wordt door het directiecomité voorbereid en ingeleid. Daarna wordt ze op de raad besproken, gechallenged en finaal goedgekeurd.'

'Daarin spelen zowel de vertegenwoordigers van het aandeelhouderssyndicaat als de onafhankelijke bestuurders een belangrijke rol. De eerste groep, dat zijn pure ondernemers. KBC is uit ondernemerschap ontstaan, dat maakt deel uit van ons DNA. Maar de onafhankelijke bestuurders hebben bij ons geen symbolische rol. Integendeel. Ze worden via een bijzonder secure procedure geselecteerd. Niet eender wie wordt onafhankelijk bestuurder bij KBC. Ze worden gekozen op kennis en ervaring, en ook genderdiversiteit speelt daarin een belangrijke rol. Het zijn typisch mensen die nog CEO zijn of geweest zijn van een bank of een verzekeringsmaatschappij, gewezen partners van de big four, of mensen met een rol in een even grote industriële of financiële vennootschap. Niet alleen uit België of Europa, ook uit de Verenigde Staten. Zo hebben we een mooie, diverse groep die inbreng geeft in de debatten over de strategische beslissingen die we willen nemen. Van alle leden van de raad wordt ook wel degelijk verwacht dat ze actief aan die debatten bijdragen.'

De geopolitieke situatie zorgt voor onzekerheid, bij de bank én bij uw klanten. Gaat dat over dezelfde onzekerheid? En hoe vindt u het evenwicht tussen de belangen van de bank en wat belangrijk is voor de klant?

Puelinckx: 'Een van de fundamentele pijlers van onze strategie is dat we de klant centraal stellen in alles wat we doen. Dat betekent dat de onzekerheden van onze klanten ook onze onzekerheden zijn. Daarnaast zijn er een aantal onzekerheden die eigen zijn aan de financiële sector.'

'Eerst de klant. Voor een particulier of een vennootschap is het belangrijk, zeker in tijden van onzekerheid maar ook in het algemeen, dat hij of zij kan terugvallen op een stabiele financiële instelling. Een instelling die er in moeilijke tijden in slaagt de klant bij te staan met advies, maar ook financieel, en die ervoor zorgt dat zijn vermogen wordt veiliggesteld. Dat is een van de sterktes van KBC. We zijn vandaag een zeer solvabele onderneming met heel sterke resultaten, en dat wordt wereldwijd erkend. Ook institutionele investeerders zien ons als een soort safe haven.'

'Dan de onzekerheden voor de financiële instelling zelf. Dat is een hele reeks, maar ik licht er een paar uit. Ten eerste de geopolitieke spanningen die vandaag in de wereld heersen: de situatie in het Midden-Oosten, met de Straat van Hormuz, en de onzekerheden die de Trump-administratie meebrengt, met tarieven die al dan niet komen. Daar moeten we mee omgaan, want dat heeft een impact op de toekomstige economische groei en dus op de rente-evolutie, de inflatie en mogelijk de kredietkwaliteit. Voor een bank is dat nogal belangrijk. Ten tweede de technologische evolutie en artificiële intelligentie. Op AI kom ik straks terug, maar de technologische evolutie op zich is al een uitdaging. Ze gaat niet alleen veel sneller, ze is ook zeer disruptief. De manier waarop bankieren er in de toekomst zal uitzien, wordt daar duidelijk door beïnvloed. Ik denk aan de invoering van crypto, maar ook aan alles wat met digitale assets te maken heeft: digitale obligaties, digitale effecten, tokenized deposits, stablecoins. Allemaal nieuwe begrippen die vandaag in Amerika furore maken en ongetwijfeld ook naar Europa komen. Daar moeten we ons op voorbereiden. Daar komen de neobanken en de fintechs bij, nieuwe spelers die op ons domein inspelen. En als derde de veiligheidsrisico's, in het bijzonder cybersecurity. Dat is geen probleem van de financiële sector alleen, maar een maatschappelijk probleem. Wij besteden er bijzonder veel aandacht aan, maar we moeten er als maatschappij meer aan samenwerken om het aan te pakken.'

'In Europa wordt 80 procent van de economie gefinancierd door banken. In Amerika is dat net omgekeerd.'

Ziet u in de Belgische en Europese bankwereld nog andere evoluties?

Puelinckx: 'Wat ik net opsomde, is waarschijnlijk ook de uitdaging voor de andere banken in Europa. Maar er is er nog eentje die ik specifiek voor de Europese financiële sector wil vermelden: binnen Europa is er nood aan grotere banken. Consolidatie zal en is belangrijk naar de toekomst. Om te beginnen omwille van de uitdaging die Europa zelf heeft om zich verder te financieren, ik verwijs graag naar het Draghi-rapport. Maar ook voor de financiering van de defensie-uitgaven, waar banken een belangrijke rol zullen spelen. In Europa wordt 80 procent van de economie gefinancierd door banken en 20 procent door de kapitaalmarkten. In Amerika is dat net omgekeerd.'

'En er is nog een ander aspect: het is heel belangrijk dat het beslissingscentrum binnen Europa blijft. Specifiek voor België betekent dat dat kredietbeslissingen niet in Parijs, Londen, New York of zelfs Peking worden genomen, maar dat dat nog altijd in Brussel kan. Dat is een heel belangrijke uitdaging, een onzekerheid waar we in Europa en specifiek in België rekening mee moeten houden.'

Al die onzekerheden wegen op de werking van de raad van bestuur. Hoe blijft die geïnformeerd, en neemt de raad proactief actie, met gespecialiseerde comités of nieuwe agendapunten?

Puelinckx: 'Het is uiteraard heel belangrijk dat de raad goed geïnformeerd is. En eigenlijk is dat geen probleem. Er zijn voldoende data, er is voldoende informatie beschikbaar. De raad krijgt trouwens op regelmatige basis opleidingen om zijn expertise op een aantal vlakken bij te werken. Wat wel telt, is dat je uit die hoeveelheid informatie de juiste inzichten kan distilleren en die dan kan gebruiken om de juiste strategische beslissingen te nemen. Daarom komt de raad van KBC zowat elf keer per jaar samen, elke maand behalve juli, en doorgaans een hele dag.'

'Dat verloopt via een vrij generieke agenda, naast een aantal specifieke topics. Eerst en vooral rapporteert de CEO van de groep over de macro-economische evoluties, de geopolitieke situatie en de impact ervan, maar ook over de evoluties in fusies en overnames. Dan komt elk van de CEO's van de business units, die specifiek over hun geografie of hun domein rapporteren: hoe staat het met de business, hoe staat het met onze klanten, welke risico's doen zich daar voor, waar liggen de opportuniteiten. Dan is er de chief risk officer, met een uitgebreide risicorapportering, en daarnaast een rapportering over nieuwe regelgeving, de mogelijke impact daarvan op de instelling en de impact van compliance-aangelegenheden. Dan kom ik als CFO met de financiële rapportering. Dat zijn vandaag nog altijd de actuele cijfers, waar staan we, maar steeds meer ook vooruitziend: waar gaan we uitkomen? Niet alleen op het einde van het jaar, maar ook op het einde van de cyclus, die bij KBC typisch drie jaar is. Zodat er, wanneer het nodig is, voldoende kan worden bijgestuurd. En last but not least de chief innovation officer en ICT-manager, die rapporteert over belangrijke technologische ontwikkelingen en nieuwigheden die op de financiële sector kunnen wegen. We hebben daarvoor onder meer wat we het Trendboek noemen, waarin we een duidelijk zicht krijgen op welke technologische evoluties zich wereldwijd in de verschillende domeinen voordoen en op welke manier die KBC zouden kunnen raken.'

'Zo krijgen we binnen de raad een vrij exhaustief beeld van wat er zich allemaal in de wereld afspeelt. Met die duidelijke inzichten kan elk van de leden vanuit zijn expertise en ervaring een bijdrage leveren, om samen tot de juiste inzichten en de juiste strategische beslissingen te komen.'

U noemde AI als een van de grote onzekerheden. KBC heeft daar al een heel traject in afgelegd. Hoe centraal staat AI in uw strategie?

Puelinckx: 'AI is een van de fundamentele pijlers van onze strategie. We zijn er binnen KBC al elf jaar mee bezig. Het bekendste voorbeeld is onze digitale assistent Kate, die in de eerste plaats ontwikkeld is om onze klanten een nog betere dienstverlening te geven. Een dienstverlening die meer gepersonaliseerd is, sneller, instant, maar die ook proactief is. Wij willen de klant begeleiden van het begin van zijn customer journey en niet pas op het einde.'

'Een voorbeeld. Iemand wil een wagen kopen. Vroeger ging die eerst naar de autohandelaar, koos een wagen en kwam dan naar de bank voor een financiering en een verzekering. Vandaag willen we er al zijn nog voor de klant naar de handelaar gaat. Dat kan dankzij AI, want we weten dat die klant mogelijk een nieuwe wagen zoekt: omdat hij een grote onderhoudsbeurt heeft gehad die hem veel geld gekost heeft, of omdat hij een ongeval heeft gehad. Dat is hoe AI onze strategie en onze commerciële activiteit beïnvloedt. Maar we gebruiken AI ook intern, naar onze medewerkers toe, om hen te versterken in hun efficiëntie en in de bijdrage die ze leveren.'

'Je hebt voor AI in de eerste plaats heel veel data nodig. Die moeten beschikbaar zijn, maar ook correct. Het is vaak garbage in, garbage out.'

'En er bestaat vandaag een groot misverstand rond AI. Er leeft de perceptie dat het gebruik van AI quasi automatisch tot efficiëntieverbetering en effectiviteit leidt. Een studie die MIT in 2025 publiceerde, toonde dat meer dan 95 procent van de AI-initiatieven in de bedrijfswereld tot geen of slechts beperkte resultaten heeft geleid. De reden is heel eenvoudig: voorbereiding. Je hebt voor AI in de eerste plaats heel veel data nodig. Die moeten beschikbaar zijn, maar ook correct. En niet iedereen heeft correcte data. Het is vaak garbage in, garbage out. Ten tweede heb je systemen nodig die die AI kunnen draaien, en dat lukt niet op legacysystemen. Ten derde zijn processen heel belangrijk. AI draaien op een eenvoudig proces heeft geen enkele zin, dat is veel te duur.'

'Je moet een onderscheid maken tussen automatisatie en augmentatie. Automatisatie betekent dat je je proces volledig straight-through maakt: eenvoudige processen laat je lopen zonder tussenkomst van personen. Dat maakt het proces heel schaalbaar en heel goedkoop. Daar zit de efficiëntie. Binnen KBC is 67 procent van onze commerciële processen volledig straight-through. AI pas je dan toe op de complexe, cognitieve processen, waar de mens uiteraard belangrijk blijft, maar waar je ervoor zorgt dat die mens ondersteund wordt, geaugmenteerd wordt via AI-toepassingen. Dat is hoe je met AI moet omgaan, en dat is wat we binnen KBC al meer dan tien jaar doen. We hebben recent de vijfde verjaardag van Kate gevierd, maar we zijn al meer dan tien jaar met artificiële intelligentie bezig.'

En de impact van AI op de raad van bestuur zelf? Gebruiken jullie AI in de boardroom?

Puelinckx: 'Het proces dat ik daarnet beschreef, kan je moeilijk een eenvoudig proces noemen. Het spreekt dus nogal voor zich dat we in de raad zelf geen AI gebruiken. Maar we gebruiken uiteraard heel veel AI bij de voorbereiding van strategische beslissingen: bij de opmaak van de documenten en de inzichten die we halen uit de dossiers die worden voorgelegd. Tijdens de discussies zelf maakt de raad geen gebruik van artificiële intelligentie.'

Welk advies wil u meegeven aan bestuurders die hun organisatie door deze onzekerheid en disruptie moeten sturen?

Puelinckx: 'Onzekerheid is niets van vandaag. Dat bestaat al jaren, decennia. Het enige verschil is dat het vandaag veel sneller loopt, en dus moet je ook in staat zijn sneller te reageren. Als ik één advies mag meegeven, in de mate dat ik dat kan: bereid alles goed voor. Zorg ervoor dat je steeds in scenario's werkt, zodat je op voorhand al kan inschatten wat de impact zal zijn wanneer een bepaald scenario zich voordoet.'

'Bij KBC wisten we bijvoorbeeld al voor de inval van de Amerikanen in Iran wat de impact daarvan zou zijn, op KBC maar ook op onze klanten. Op KBC is die impact relatief beperkt. Bij onze klanten gaat het voornamelijk om wie exporteert naar het Midden-Oosten, maar ook om klanten die afhankelijk zijn van energie en energieprijzen. Daar hebben we een analyse van gemaakt. En daar kunnen we nu al de nodige maatregelen nemen, zodat mogelijke risico's die eruit voortvloeien op tijd aangepakt worden en we die naar de toekomst toe kunnen managen. Dus: goed voorbereiden. Plan goed, plan in scenario's, en weet wat je moet doen wanneer een bepaald scenario zich voordoet.'

Tot slot, bij wijze van traditie, een vraag uit de bingotrommel die niet zozeer met governance te maken heeft. Nummer 11: heeft u een ritueel waarmee u uw werkdag eindigt?

Puelinckx: '(lacht) Een ritueel zou ik het niet noemen, maar ik eindig mijn dag graag met een klein beetje ontspanning. Vaak is dat 's avonds iets eten met mijn echtgenote. Daarna kijk ik nog kort naar het nieuws of naar iets op Netflix, om mijn gedachten te verzetten. En ik ga vroeg slapen, want ik sta ook heel vroeg op. Ik ben een ochtendvogel.'

Bartel Puelinckx begon in 1992 bij KBC als juridisch adviseur trade finance en werkte tussen 2006 en 2016 in Boedapest en Praag. In 2016 werd hij CEO van KBC Securities, in 2019 chief compliance officer van de groep en sinds 2024 is hij CFO van KBC Groep. Hij zetelt in het directiecomité en de raad van bestuur van KBC Groep, KBC Bank en KBC Verzekeringen, is voorzitter van KBC Securities en KBC Focus Fund en zit de raad van commissarissen voor van de joint venture met Van Lanschot Kempen in capital markets.

Dit interview is gebaseerd op een aflevering van Governance Talks, de maandelijkse podcast van GUBERNA over goed bestuur in de praktijk.