GUBERNA Podcast – Governance Talks – « Les administrateurs doivent être à la table, pas sur la table. »

Pour un observateur extérieur, la gouvernance de GVO peut sembler assez complexe. Pouvez-vous en expliquer la structure ?

Rita Barilla : Je peux imaginer que quelqu’un qui ne nous connaît pas ne s’y retrouve pas immédiatement. Nous sommes un groupe assez important qui réunit quatorze ASBL autonomes, et chaque ASBL dispose de son propre conseil d’administration. Au fil des années, de nombreuses opérations de fusion ont eu lieu, ainsi que des collaborations avec les autorités locales : les anciens homes des CPAS. La législation impose que ce type de partenariats public-privé dispose de son propre conseil d’administration. C’est ainsi que nous devons organiser cinq conseils d’administration par mois. Cela peut sembler complexe, mais en tant qu’administratrice déléguée, je suis une sorte de fil conducteur à travers tous ces conseils. En pratique, cela se passe très bien.

Comment cela se passe-t-il concrètement lorsqu’une décision stratégique doit être prise au niveau de l’ensemble du groupe de soins ?

Rita Barilla : La complexité reste maîtrisable et efficace, parce qu’il s’agit souvent des mêmes administrateurs qui siègent dans ces conseils. Pour la grande majorité des ASBL, nous travaillons avec un ordre du jour consolidé et elles se réunissent une fois par mois. Ce qui est crucial : toutes les parties prenantes sont impliquées à l’avance dans l’élaboration du plan stratégique pluriannuel. Les débats, en quelque sorte, ont lieu en amont. Au moment où nous avons un consensus sur la direction, nous le validons ensemble. Nous défendons à la fois l’autonomie et la connexion, et c’est ainsi que nous parvenons à les concilier.

Une vision stratégique consolidée donne donc une direction à chaque organe, qui travaille ensuite de manière autonome année après année ?

Rita Barilla : Non. Les plans stratégiques nous donnent un cap pour trois à quatre ans, que nous traduisons chaque année en plans d’action. Mais les services partagés qui caractérisent notre identité naissent à la demande des structures, des maisons de repos elles-mêmes. Il y a beaucoup de participation. Nous savons donc que ce que nous proposons répond à leurs questions et à leurs besoins, et ne constitue pas une charge imposée d’en haut. Nous savons très bien où se situe l’autonomie, et tout aussi bien où se situe la connexion.

Quand un conseil d’administration fait-il réellement la différence pour vous en tant que CEO ?

Rita Barilla : Nous travaillons aujourd’hui dans un contexte très difficile. Nous travaillons avec des moyens publics et en sommes responsables. Nous sommes soumis à une réglementation très stricte, donc les marges de manœuvre sont limitées. Nous prenons beaucoup de risques, car nous travaillons avec 1 300 collaborateurs et plus de 2.000 résidents que nous soignons chaque jour. Et la société a de fortes attentes à notre égard. Cette combinaison rend les choses difficiles, et dans ce contexte, une bonne collaboration entre le conseil d’administration et la direction est cruciale.

Pour le conseil d’administration, il ne s’agit pas uniquement d’une obligation de moyens. Les risques sont également importants pour chaque administrateur individuel. Il s’agit de grands marchés publics, de projets complexes. Pour nous, le conseil est un regard neutre et critique. Mais aussi des personnes qui nous signalent des opportunités au moment où nous ne les voyons plus. Et c’est aussi une forme de soutien dans les moments difficiles. Personnellement, mon conseil d’administration m’apporte énormément.

Mais comment trouvez-vous le bon équilibre entre le contrôle opérationnel et stratégique ?

Rita Barilla : Au sein de notre conseil d’administration, nous avons, ces six dernières années (notamment en raison du contexte difficile et changeant), revu un certain nombre de choses. L’une d’elles a été la révision du règlement d’ordre intérieur. Cela peut sembler théorique, mais cela nous a permis de clarifier à nouveau les rôles de chacun, au niveau stratégique comme opérationnel. Nous avons également élaboré une matrice de délégation, qui définit les compétences domaine par domaine.

Cela nous a aidés, non seulement parce que nous disposons désormais de ce document de référence, mais surtout parce que le processus (et le dialogue qui l’a accompagné) nous a permis de mieux distinguer le stratégique de l’opérationnel.

Règlement d’ordre intérieur, matrice de délégation : cela peut sembler “soft”, mais chez GVO nous avons aussi une vision très claire de nos valeurs. Elles ont été définies par nos collaborateurs. Ces cinq valeurs sont un véritable compas : si la matrice de délégation n’est pas suffisamment claire, nous pouvons revenir à ces valeurs pour décider si nous faisons quelque chose ou non. Cela peut sembler théorique ou purement administratif, mais le dialogue que nous avons eu autour de cela a été essentiel.

« Si la matrice de délégation n’est pas suffisamment claire, nous faisons appel à nos valeurs pour décider si nous faisons quelque chose ou non. »
Rita Barilla

La psychologue au conseil

Vous êtes de formation psychologue. Est-ce quelque chose que vous apportez dans la salle du conseil ?

Rita Barilla : Cela fait partie intégrante de qui je suis, et je trouve cela passionnant. Dans les conseils d’administration, différentes formes de pouvoir sont à l’œuvre, dans toutes les acceptions du terme “pouvoir”. Un conseil est un ensemble de personnes avec leur propre personnalité. Il y a des processus de groupe lorsqu’il faut prendre une décision collective. Et comme dans tout contexte, il existe de nombreux biais cognitifs. Comment ces éléments influencent-ils la décision et le processus décisionnel ? Pourquoi avons-nous décidé ce que nous avons décidé ? On ne peut pas ignorer ces influences (et il ne faut pas forcément le faire), mais en prendre conscience aide. Nous n’hésitons pas à en parler au sein de notre conseil.

Pouvez-vous donner un exemple plus concret de la manière dont cela se manifeste dans une salle de conseil ?

Rita Barilla : Dans une salle de conseil, il n’est pas toujours évident, en tant qu’administrateur individuel ayant un avis divergent, de l’exprimer. Les gens ont tendance à s’aligner et à éviter les conflits. C’est un piège, surtout lorsqu’il y a une bonne harmonie, de vouloir la préserver et de suivre le courant dominant. Il est difficile d’apporter un regard différent, de défendre une opinion divergente, puis, lorsque c’est nécessaire, de rester loyal à la décision finale. Cela demande quelque chose à l’individu. D’autant plus que nos administrateurs sont souvent des bénévoles qui font cela en plus de leur activité principale. Ce n’est pas une occupation à temps plein.

Concilier diversité et tradition

Comment abordez-vous cela en tant que CEO ? Quel est votre rôle dans ce processus ?

Rita Barilla : En tant que CEO, je ne suis pas la présidente ; j’ai donc un rôle différent. En tant qu’administratrice déléguée, je suis néanmoins co-administratrice. Avec la présidente, nous essayons de garantir une bonne ambiance, que tout puisse être exprimé et que chacun se sente en sécurité pour dire, lorsqu’il n’est pas d’accord, ce qu’il pense réellement. Les personnes qui n’interviennent pas spontanément sont explicitement invitées à le faire, parce que nous savons qu’elles apportent des visions et des points de vue intéressants. Mais à un moment donné, il faut parvenir ensemble à une conclusion. Une fois que tous les aspects ont été examinés, la décision se prend par consensus.

Et cela se passe-t-il parfois moins bien ? Avez-vous déjà rencontré des difficultés liées aux dynamiques dans les conseils d’administration ?

Rita Barilla : Bien sûr, cela ne se passe pas toujours sans difficulté. On sous-estime souvent les décisions qui doivent être prises dans le secteur non marchand : des dilemmes éthiques, de très grands dossiers d’appels d’offres avec un impact financier considérable. Quand les choses se passent moins bien, il est essentiel qu’il existe un moment d’évaluation tous les deux ans. Il ne faut pas attendre ce moment pour agir, mais il y a toujours un temps consacré à l’autoévaluation : cette décision, ce processus… Comment l’avons-nous abordé ? Quelles leçons pouvons-nous en tirer pour la prochaine fois ? Cela peut sembler théorique, mais cela doit absolument être fait.

Donc l’attention portée aux dynamiques du conseil d’administration doit être un exercice permanent ?

Rita Barilla : C’est indispensable. Si l’on veut un conseil d’administration performant, il faut être capable et oser prendre du recul sur son propre processus décisionnel, ainsi que sur les visions et opinions qui y circulent.

Si vous ne pouviez donner qu’un seul conseil aux administrateurs qui nous écoutent aujourd’hui, quel serait-il ?

Rita Barilla : Il m’est difficile de n’en choisir qu’un, j’en ai plusieurs. Tout d’abord, quelque chose que nous avons nous-mêmes expérimenté : nous avons des administrateurs présents depuis très longtemps, tout en ayant besoin de renouvellement. Nous avons appris qu’il fallait concilier diversité et tradition. Nous devons rechercher des personnes capables de faire preuve de patience dans un secteur en pleine évolution et en pleine transition, des personnes prêtes à venir s’asseoir autour de la table, et non sur la table. Cette transition doit se mener dans le respect du passé.

Deuxièmement : ne recrutez pas de nouveaux administrateurs uniquement sur la base de leurs connaissances. Souvent, on recherche surtout une diversité de parcours et de compétences techniques : un juriste, un banquier… Nous avons appris qu’il fallait surtout sélectionner des profils pour leur leadership, y compris au sein du conseil d’administration. Et des personnes qui se sentent appelées à réfléchir à l’ensemble des sujets, et pas uniquement à une matière spécifique.

Troisièmement : gouvernez selon les règles de l’art. Tous les exercices liés à la bonne gouvernance ont leur valeur. Chacun doit les mettre en œuvre à sa manière, mais ils doivent être réalisés.

Et qu’entendez-vous par leadership chez les administrateurs ?

Rita Barilla : Dans notre cas, où nous devons définir une stratégie commune avec un très grand groupe de parties prenantes, le leadership est essentiel : pour permettre et faciliter la participation, pour parvenir ensemble à une vision commune, pour avoir le courage de soutenir les décisions prises et de pouvoir les communiquer et les justifier correctement. L’une des caractéristiques les plus importantes est l’intégrité. Elle est tout aussi essentielle chez les administrateurs que dans les fonctions exécutives du comité de direction.

« Ne sélectionnez pas les administrateurs uniquement sur la base de leurs connaissances, mais surtout sur leur leadership. »
Rita Barilla

Les valeurs ne se mesurent pas, mais elles peuvent être rendues concrètes

L’intégrité est un grand mot. Comment travaillez-vous cela concrètement au quotidien ?

Rita Barilla : On ne peut pas vraiment mesurer l’intégrité, mais on peut y travailler concrètement. L’an dernier, nos collaborateurs ont repris notre exercice sur les valeurs et ont défini, pour l’ensemble du groupe, cinq valeurs qui nous caractérisent. Avec le conseil d’administration, nous avons ensuite examiné, pour chacune de ces valeurs, quels comportements concrets y correspondaient.

L’une de ces valeurs est l’importance que nous accordons à l’autonomie et au lien humain. Cela concerne la relation entre nos résidents et les soignants, mais aussi celle entre les maisons de repos et le groupe. En tant qu’administrateur, il faut pouvoir respecter ces valeurs et gérer cette tension.

Une autre valeur est : « chacun se sent chez lui chez nous ». Cela signifie aussi qu’un administrateur ayant une opinion divergente, ou quelqu’un apportant un autre regard sur une situation, doit pouvoir l’exprimer et se sentir en sécurité pour le faire. Pour chacune de nos cinq valeurs, nous avons élaboré avec les administrateurs des exemples de comportements concrets. Cela peut sembler abstrait, mais cela devient très concret.

Recruter sans jetons de présence

Rita Barilla : Il n’est vraiment pas simple d’attirer des administrateurs pour une organisation comme la nôtre. Nous sommes et restons dans le secteur social (social profit). Les gens se demandent : qu’est-ce qui s’y passe exactement ? Est-ce vraiment professionnel ? Est-ce que cela en vaut la peine, est-ce que je vais y consacrer mon temps ? D’un autre côté, ils sont souvent surpris lorsqu’ils réalisent les risques et les décisions qui doivent être prises.

Ce qui convainc les administrateurs chez nous, c’est double. Premièrement : le fait que nous travaillons de manière très professionnelle, que nous prenons cela au sérieux et que nous gouvernons selon les règles de l’art. Deuxièmement : le fait qu’il s’agit d’une organisation fondée sur des valeurs, où l’on sent réellement que l’on peut avoir un impact sociétal. Nous ne pouvons pas le faire avec de gros jetons de présence — ils n’existent pas. Mais cela fonctionne malgré tout. Après vérification, c’est même un peu notre USP : le fait que c’est à la fois professionnel, de grande envergure, suffisamment intéressant et socialement pertinent.

« Nous ne pouvons pas le faire avec de gros jetons de présence. Ils n’existent pas. Nous recrutons grâce au professionnalisme et à la pertinence sociétale. »
Rita Barilla

Pour terminer : la “question Bingo”*

Quel hobby ou quelle passion en dehors du travail fait de vous une meilleure leader ?

Rita Barilla : Ce que j’aime le plus lorsque je ne travaille pas, c’est m’occuper d’art. Je n’ai plus beaucoup de temps pour cela, mais j’aime regarder des œuvres et il m’arrive aussi d’être moi-même créative avec la céramique ou la peinture. En quoi cela fait-il de moi une meilleure leader ? Le tournage de poterie, par exemple, ne permet pas de diviser son attention ou de faire plusieurs choses à la fois. Sinon, la motte d’argile s’effondre immédiatement. Cela oblige à se concentrer, à lâcher prise sur le reste et à se consacrer pleinement à ce que l’on fait. Cela m’aide, dans la pratique, à écouter quand il faut écouter et à me concentrer quand c’est nécessaire.

* La question Bingo : à la fin du podcast, l’invitée tire une boule de bingo. Le numéro correspond à une “question de vie”.