GUBERNA Podcast - Governance Talks -‘Bestuurders moeten aan de tafel zitten, niet op de tafel’

Voor buitenstaanders lijkt de governance van GVO behoorlijk complex. Kan u de structuur even toelichten?

Rita Barilla: Ik kan me voorstellen dat wie ons niet kent er zijn weg niet meteen in vindt. We zijn een behoorlijk grote groep die veertien autonome vzw's verenigt, en elke vzw heeft een eigen raad van bestuur. In de loop der jaren zijn er heel wat fusieoperaties geweest, en ook samenwerkingen met lokale besturen: de toenmalige OCMW-rusthuizen. De wetgeving vereist dat zulke publiek-private samenwerkingen een eigen raad van bestuur hebben. Zo komt het dat we maandelijks vijf raden van bestuur moeten organiseren. Dat lijkt complex, maar als gedelegeerd bestuurder ben ik een soort rode draad doorheen al die besturen. In de praktijk valt het zeer goed mee.

Hoe gaat dat in de praktijk wanneer u een strategische beslissing wilt nemen op het niveau van de hele woonzorggroep?

Rita Barilla: De complexiteit blijft beheersbaar én efficiënt, omdat het vaak dezelfde bestuurders zijn die in die raden zetelen. Voor het overgrote deel van de vzw's hanteren we een geconsolideerde agenda en komen ze eenmaal per maand samen. Wat cruciaal is: alle stakeholders worden op voorhand betrokken bij de opmaak van een strategisch meerjarenplan. De debatten worden, bij wijze van spreken, op voorhand gevoerd. Op het moment dat we een consensus hebben over de richting, kloppen we die samen af. Wij staan voor autonomie én verbondenheid, en op die manier slagen we erin om dat ook waar te maken.

Een geconsolideerde strategische visie geeft elk orgaan dus richting, waarna ze jaar per jaar zelf verder werken?

Rita Barilla: Nee. De strategische plannen geven ons een koers voor drie tot vier jaar, die we elk jaar in actieplannen vertalen. Maar de shared services die onze eigenheid typeren, ontstaan op vraag van de voorzieningen, op vraag van de woonzorgcentra zelf. Er is heel veel inspraak. Daardoor weten we ook dat wat we aanbieden een antwoord is op hun vragen en noden, en geen belasting van bovenaf. We weten heel goed waar de autonomie zit, en even goed waar de verbondenheid zit.

Wanneer maakt zo'n raad van bestuur voor u als CEO echt het verschil?

Rita Barilla: We werken vandaag in een heel moeilijke context. We werken met overheidsmiddelen en zijn daar verantwoordelijk voor. We zijn onderworpen aan zeer strikte regelgeving, dus de vrijheidsgraden zijn beperkt. We lopen heel wat risico's, want we werken met 1.300 medewerkers en meer dan 2.000 bewoners die we elke dag verzorgen. En de samenleving heeft hoge verwachtingen ten aanzien van ons. Die combinatie maakt het moeilijk, en dan is een goed samenspel tussen raad van bestuur en directie cruciaal.

Voor de raad van bestuur is het bovendien niet louter een soort inspanningsverbintenis. De risico's zijn voor elke individuele bestuurder ook groot. Het gaat over grote, complexe aanbestedingen, over grote projecten. Voor ons is het bestuur een neutrale, kritische blik. Maar ook de mensen die ons wijzen op opportuniteiten op het moment dat wij die misschien niet meer zien. En het is een vorm van steun op momenten dat het moeilijk gaat. Ik heb zelf bijzonder veel aan mijn raad van bestuur.

Maar hoe vinden jullie dan de juiste balans tussen het operationele en het strategische toezicht?

Rita Barilla: Binnen onze raad van bestuur hebben we de afgelopen zes jaar (ook door de gewijzigde, moeilijke context) een aantal oefeningen opnieuw gemaakt. Eén ervan was de revisie van het intern reglement. Dat lijkt een theoretische oefening, maar het heeft ons geholpen om voor iedereen nog eens duidelijk te maken wie welke rol heeft, op strategisch en op operationeel niveau. We hebben toen ook een delegatiematrix uitgewerkt, waarin de bevoegdheden domein per domein zijn uitgeschreven.

Dat heeft ons geholpen, niet alleen omdat we dat document nu als naslagwerk hebben, maar vooral omdat het próces (en de dialoog die we erover gevoerd hebben) ons goed heeft helpen onderscheiden tussen het strategische en het operationele.

Intern reglement, delegatiematrix: het klinkt soft, maar binnen GVO hebben we ook een heel duidelijk beeld van onze waarden. Die zijn gedefinieerd door onze medewerkers. Die vijf waarden zijn een kompas: als de delegatiematrix onvoldoende helder is, kunnen we de waarden bovenhalen om te bepalen of we iets doen of niet. Dat lijken theoretische oefeningen en wat bladvulling, maar de dialoog die we er met z'n allen over gevoerd hebben, is van heel groot belang geweest.

"Als de delegatiematrix onvoldoende helder is, halen we onze waarden boven om te bepalen of we iets doen of niet."
Rita Barilla

De psycholoog aan tafel

U bent opgeleid als psychologe. Is dat iets dat u meeneemt naar de bestuurskamer?

Rita Barilla: Dat is een inherent deel van wie ik ben, en ik vind het zelf heel fascinerend. In besturen spelen verschillende machten, in alle betekenissen van het woord. Een bestuur is een verzameling van mensen met een eigen persoonlijkheid. Daar spelen groepsprocessen op het moment dat men samen tot een besluit moet komen. En zoals in alle andere contexten zijn er heel wat cognitieve biases. Hoe beïnvloeden al die elementen het besluit en het besluitvormingsproces? Waarom hebben we beslist wat we beslist hebben? Je kan die invloeden niet wegdenken (dat hoeft ook niet), maar enige bewustwording erover helpt wel. Wij schuwen het niet om dat binnen ons bestuur te benoemen.

Kan u dan een meer concreet voorbeeld geven van hoe dat speelt in een bestuurskamer?

Rita Barilla: In een bestuurskamer is het niet altijd evident om als individuele bestuurder met een afwijkende mening die ook te formuleren. Mensen hebben de neiging te assimileren en conflicten uit de weg te gaan. Dat is een valkuil, zeker als de harmonie er is, om die harmonie te willen bewaken en allemaal mee te gaan in dezelfde stroom. Het is een uitdaging om af en toe een andere blik binnen te brengen, een afwijkende mening aan te nemen en te verdedigen. Om dan, wanneer het nodig is, toch loyaal te blijven aan de uiteindelijke consensus. Dat vergt iets van een mens. Zeker wetende dat onze bestuurders vaak vrijwilligers zijn die dit erbij nemen. Het is geen dagtaak.

Diversiteit verzoenen met traditie

Hoe pakt u dat aan als CEO? Wat is uw rol daarin?

Rita Barilla: Als CEO ben ik niet de voorzitter; daarin heb ik dus een andere rol. Als gedelegeerd bestuurder ben ik wel medebestuurder. Samen met de voorzitter proberen we ervoor te zorgen dat er een goede sfeer is, dat alles benoemd kan worden, dat iedereen zich veilig voelt om, als men het niet eens is, dat ook te formuleren. Mensen die uit zichzelf niet spontaan iets zullen inbrengen, nodigen we expliciet uit, omdat we weten dat dat interessante visies en standpunten zijn. Maar op een gegeven moment moet je samen landen. Als alles de revue is gepasseerd, beslis je in consensus.

En loopt het soms ook minder goed? Zijn er problemen waar u al tegenaan bent gelopen wat die dynamieken in bestuurskamers betreft?

Rita Barilla: Niet altijd van een leien dakje, uiteraard. Men onderschat de beslissingen die in de social profit moeten worden genomen: ethische dilemma's, zeer grote aanbestedingsdossiers met grote financiële impact. Als het minder goed loopt, is het wel altijd goed dat er tweejaarlijks een evaluatiemoment is. Niet dat men daarop moet wachten, maar er is altijd een moment waarop we onszelf evalueren. Die beslissing, dat proces. Hoe hebben we dat aangepakt? Wat kunnen we ervan leren voor de volgende keer? Dat lijken theoretische concepten, maar het móet gebeuren.

Dus zo'n aandacht voor board dynamics is een voortdurende oefening die moet blijven.

Rita Barilla: Het is onmisbaar. Als je een goed werkend bestuur wilt hebben, moet je kunnen en durven stilstaan bij je eigen besluitvormingsproces, en bij de visies en opinies die er heersen.

Mocht u vanuit uw ervaring bij de woonzorggroep één advies mogen geven aan de bestuurders die vandaag luisteren, wat zou dat zijn?

Rita Barilla: Het is moeilijk er één te kiezen, ik heb er meerdere. Eerst en vooral iets wat we zelf hebben ondervonden: we hebben bestuurders die al heel lang aan boord zijn, en tegelijk hebben we nood aan vernieuwing. We hebben geleerd dat we diversiteit moeten verenigen met traditie. We moeten op zoek naar mensen die het geduld kunnen opbrengen om in een sector die in volle ontwikkeling en transitie is, aan tafel te komen zitten, en niet zozeer óp de tafel. Die transitie moeten we voeren met respect voor het verleden.

Ten tweede: rekruteer nieuwe bestuurders niet alleen op basis van kennis. Vaak wil men die diversiteit vooral in achtergrond en parate kennis: een jurist, een bankier. Wij hebben geleerd om vooral te selecteren op leiderschap, ook bij bestuurders. En op mensen die zich geroepen voelen om over álles mee te denken, niet alleen over één specifieke materie.

Ten derde: bestuur volgens de regels van de kunst. Al die oefeningen vanuit good governance hebben hun waarde. Iedereen moet dat doen op zijn manier, maar ze moeten gevoerd worden.

En wat verstaat u dan onder leiderschap bij bestuurders?

Rita Barilla: In ons geval, waar we met een hele grote groep stakeholders één strategie moeten definiëren, is leiderschap heel belangrijk. Om die inspraak toe te laten en te faciliteren. Om samen te kunnen landen op een visie. Om durven blijven staan achter besluiten en die ook goed te kunnen communiceren en verantwoorden. Eén van de belangrijkste kenmerken is integriteit. Dat is even belangrijk bij bestuurders als bij de executieve rollen in het directiecomité.

"Selecteer bestuurders niet enkel op kennis, maar vooral op leiderschap."
Rita Barilla

Waarden meet je niet, maar maak je wél tastbaar

Integriteit, een duur woord. Hoe gaat u daar in de praktijk mee aan de slag?

Rita Barilla: Meten kan je integriteit niet meteen, maar je kan er wel werk van maken. Onze medewerkers hebben vorig jaar onze waardenoefening opnieuw gedaan en voor de hele groepering vijf waarden gedefinieerd die ons typeren. Met het bestuur hebben we vervolgens voor elk van die waarden gekeken: wat zijn nu gedragsvoorbeelden, gedragingen die wij kunnen stellen die daar een voorbeeld van zijn?

Eén van die waarden is dat we veel belang hechten aan autonomie en verbondenheid. Dat geldt voor de relatie tussen onze bewoner en de hulpverleners, en tussen de woonzorgcentra en de groep. Als bestuurder moet je die waarden kunnen respecteren en omgaan met dat spanningsveld.

Een andere waarde: 'iedereen voelt zich thuis bij ons'. Dat wil ook zeggen dat een bestuurder die een afwijkende mening heeft, of die graag een ander licht op de zaak werpt, dat moet kunnen, en zich vrij en veilig moet voelen om dat te doen. Voor al onze vijf waarden hebben we samen met de bestuurders gedragsvoorbeelden uitgewerkt. Het lijkt abstract, maar het kan heel concreet worden.

Werven zonder zitpenningen

Het is mooi om te horen hoe je waarden inderdaad niet enkel als iets abstract kan zien, maar ook echt kan gebruiken om de juiste bestuurders aan te trekken. En om je bestuurskamer te professionaliseren.

Rita Barilla: Het is echt niet eenvoudig om voor een groepering als de onze bestuurders aan te trekken. We zijn en blijven social profit. Mensen vragen zich af: wat gebeurt daar eigenlijk? Is dat wel professioneel? Is het de moeite, zal ik daar mijn tijd in steken? Anderzijds verschiet men toch als men beseft welke risico's en beslissingen er genomen moeten worden.

Wat bestuurders bij ons over de streep trekt, is dubbel. Eén: het feit dat we het heel professioneel aanpakken, dat we het serieus nemen en besturen volgens de regels van de kunst. Twee: het feit dat het een waardengedreven organisatie is, waarin men echt voelt dat men maatschappelijk een steen kan bijdragen. Met grote zitpenningen kunnen we het niet doen. Die zijn er niet. Maar daarmee dus wel. Bij navraag blijkt dat dat een beetje onze USP is: het feit dat het tóch professioneel en groot is, interessant genoeg en maatschappelijk relevant.

"We kunnen het niet doen met grote zitpenningen. Die zijn er niet. We werven met professionaliteit en maatschappelijke relevantie."
Rita Barilla

Tot slot: de “Bingo-vraag”*

Welke hobby of passie buiten het werk maakt u een betere leider?

Rita Barilla: Wat ik het liefst doe als ik niet aan het werk ben, is bezig zijn met kunst. Ik heb er niet veel tijd meer voor, maar ik kijk er graag naar en ik ben af en toe ook zelf creatief bezig met keramiek of met verf. In welke zin maakt mij dat een betere leider? Het ding is: het potten draaien laat niet toe dat je je aandacht verdeelt of met verschillende zaken tegelijk bezig bent. Dan zakt die homp klei onmiddellijk in elkaar. Het verplicht je om te focussen, om andere dingen los te laten en effectief bezig te zijn met wát je moet doen. Dat helpt om in de praktijk te luisteren wanneer je moet luisteren, en te focussen wanneer het echt nodig is.

* De Bingovraag: Op het einde van de podcast mag de gast een bingoballetje trekken. Het nummer komt overeen met een “levensvraag”.