GUBERNA Podcast - Governance Talks - North Sea Port : il faut aussi la permission

« Nous avons les permis. Mais il nous faut aussi la permission. »

Que signifie l’implication des parties prenantes pour un port comme North Sea Port, au-delà de la procédure de consultation classique que connaît toute entreprise ?

Cas König : Notre port est assez complexe. Nous sommes une entreprise publique, mais une entreprise publique autonomisée. Il nous faut donc faire tourner la boutique comme une véritable entreprise et dégager un rendement sur nos activités. Nous devons en même temps tenir compte d’actionnaires entièrement publics, dans notre cas aux Pays-Bas comme en Flandre. C’est ce qui fait notre particularité. Il faut composer avec une multitude d’intérêts différents, y compris politiques.

Et un constat s’impose de plus en plus : un port a toujours exercé une très grande influence sur son environnement. Or, ces dernières années, sous l’effet notamment des réseaux sociaux, je pense, l’influence de cet environnement sur les entreprises de notre port, et donc sur l’autorité portuaire elle-même, ne cesse de gagner en ampleur et en intensité. Et la nuance se perd parfois un peu. On peut se dire que l’on s’en passerait bien. Mais c’est la réalité, et il nous faut agir en conséquence. La tâche s’en trouve compliquée, mais aussi passionnante. Et, très honnêtement, je ne m’attends pas à ce que cela change.

Les gens sont mieux informés, ils ont accès à davantage d’informations et posent des questions plus ciblées. Dans le même temps, la rareté s’installe, celle des terrains par exemple. Et dès que la rareté apparaît, chacun commence à se demander : faisons-nous vraiment ce qu’il faut, est-ce bien ici que cela doit se faire ? Chacun se forge une opinion. La latitude dont on disposait il y a une dizaine d’années pour remplir ses missions n’existe plus. Il faudra accorder davantage d’attention à ses parties prenantes pour concrétiser ses ambitions.

« La latitude dont on disposait il y a une dizaine d’années pour remplir ses missions n’existe plus. »

Les parties prenantes forment un ensemble vaste et hétérogène. Il est impossible d’entretenir des relations aussi étroites avec chacune d’elles. Comment North Sea Port les recense-t-il et comment établit-il ses priorités ?

König : Nous sommes encore en phase de développement à cet égard. L’an dernier, nous avons présenté notre nouveau plan stratégique, Impact 2030, qui porte sur les cinq années à venir. Je suis arrivé en 2025 : le plan était donc déjà bien avancé et je n’ai pu y apporter, in extremis, qu’une modeste contribution. Nous nous sommes alors dit, ensemble, qu’il serait bon de profiter de ces cinq années pour regarder aussi plus loin, à l’horizon 2050. À quoi le port ressemblera-t-il alors ? Impossible, dans ce cas, de faire l’économie d’un dialogue avec tous ces acteurs. Nous avons nos propres idées, mais nous savons pertinemment que, si l’on n’embarque pas son environnement, rien ne se concrétisera.

Nous déployons donc à présent tout un programme de gestion des parties prenantes. Nous l’avons lancé juste avant l’été et, très honnêtement, il s’étalera sur deux ans au moins. Première étape : qui sont-elles ? Nous en avons une idée, mais, à faire l’exercice très sérieusement, on s’approche des deux à trois cents. Autour d’un port, il se trouve toujours quelqu’un qui, d’une manière ou d’une autre, a un intérêt en jeu. Il faut ensuite les regrouper, car on ne peut pas parler à tout le monde en même temps. Puis vérifier si l’idée que l’on se fait de leurs intérêts est la bonne. Nous menons des entretiens à ce sujet, nous engageons le dialogue, nous envoyons des questionnaires. La démarche va vraiment très loin, mais elle me paraît nécessaire pour avoir une vision claire de ces acteurs, de leurs intérêts et de leurs positions.

À propos d’Impact 2030, qui est à mon sens un très bon récit, j’ai dit qu’au fond, chacun de nos interlocuteurs qui a cette magnifique brochure entre les mains devrait se dire : bon sang, certains points me posent question, mais ceci, c’est bon pour moi. C’est mon objectif premier. Que nos parties prenantes disent de nos ambitions : tout ne nous plaît pas, mais nos intérêts y trouvent aussi leur compte. Voyez-vous, nous avons les permis : nous disposons des autorisations nécessaires pour faire ce que nous voulons faire. Mais il nous faut aussi la permission. Que notre environnement accorde au port le droit de se développer ainsi. Voilà ce que nous recherchons.

La transparence et l’échange d’informations sont une chose. Les décisions stratégiques relèvent d’un autre niveau : elles sont prises en définitive par l’organe de surveillance et les actionnaires. Quel rôle les parties prenantes y jouent-elles ?

König : Nous avons un organe de surveillance, et son fonctionnement diffère sensiblement de celui des conseils d’administration ici, en Flandre, qui se réunissent tous les mois. Chez nous, c’est quatre fois par an. Il se consacre réellement aux questions de haut niveau : nos orientations stratégiques et les points récurrents tels que les rapports annuels et les audits.

Un exemple de la manière dont nous associons les parties prenantes aux enjeux stratégiques : nous rédigeons actuellement une vision de la nature dans le port. Comment le port se comporte-t-il à l’égard de la nature, et à quelle aune jugerons-nous demain de nos résultats ? Nous en discutons avec nos propres actionnaires, mais aussi avec les associations de défense de la nature et de l’environnement. Quel regard portez-vous sur la question ? Quel document vous permettrait de vérifier que ce port tient ses promesses ? Ces échanges ont été, je crois, de très grande qualité, et ils ont débouché sur cette vision. Elle n’est pas encore officiellement entérinée ; ce sera chose faite dans les deux mois à venir, après quoi nous la lancerons. C’est l’exemple type d’un document élaboré avec ceux qu’il concerne. Et il y en a d’autres. Prenez notre stratégie de développement : où allons-nous encore nous étendre, sur quels terrains, avec quel type d’activités ? Là, les acteurs politiques sont évidemment associés de très près.

Il arrive aussi que des intérêts s’opposent réellement, entre parties prenantes ou entre le port et celles-ci. Comment gérez-vous ces situations ?

König : Je pense qu’il est toujours très utile de chercher à savoir, auprès de ses interlocuteurs, ce qui les empêche vraiment de dormir. Ce que quelqu’un crie haut et fort n’est pas toujours ce qui l’empêche de dormir. Autre chose peut se cacher derrière. D’où l’importance d’avoir ces bonnes conversations et de découvrir ce qui se joue réellement. À partir de là, on peut se demander : pouvons-nous y faire quelque chose, avons-nous un moyen de lever cette inquiétude ? C’est le but ultime. Celui qui semblait d’abord s’opposer au développement finira alors peut-être par devenir un allié, parce qu’il y trouve un avantage qu’il n’avait pas imaginé. C’est cela qu’il faut rechercher. Ce n’est pas facile, cela demande beaucoup de temps, et nous y travaillons.

« Ce que quelqu’un crie haut et fort n’est pas toujours ce qui l’empêche de dormir. »

Ce travail incombe surtout à ceux qui s’en occupent au quotidien : des managers comme vous. Quel est le rôle de l’organe de surveillance, d’un conseil d’administration, qui n’est pas en contact direct avec ces parties prenantes ? Comment voyez-vous la répartition des rôles ?

König : Notre direction compte quatre personnes : le CFO, la personne responsable des opérations et celle qui dirige le commerce « slash » durabilité. Chez nous, ces deux domaines ne font qu’une fonction. Nous nous sommes dit : la durabilité compte tellement à nos yeux, et il faut toujours un juste arbitrage entre commerce et durabilité, alors confions les deux à une seule et même personne. À elle de voir si elle souffre ou non d’un dédoublement de la personnalité. Quant à moi, comme CEO, j’essaie de garder la vue d’ensemble et de représenter l’entreprise.

S’y ajoute l’organe de surveillance, qui est chez nous en partie politique et en partie indépendant. Nous avons huit actionnaires et huit membres dans cet organe. Une moitié est politique, l’autre indépendante. Une moitié vient de Flandre, l’autre des Pays-Bas. Il en résulte une belle composition, avec des personnes qui ont de bonnes antennes dans la société. Nous leur soumettons nos plans, surtout lorsqu’il s’agit de gestion des parties prenantes, de cette vision consacrée à la nature ou d’une vision stratégique du territoire. Ce sont eux qui, en définitive, les entérinent. Et des questions critiques fusent alors. Le contraire serait inquiétant. Mais jusqu’ici, tout se passe dans un excellent esprit de collaboration et en bonne harmonie. Je me réjouis que cet organe soit aussi diversifié, car les apports viennent de tous les horizons. C’est très précieux.

Des dossiers individuels sensibles, liés à des parties prenantes, remontent-ils aussi jusqu’à cet organe de surveillance ? Et à quel moment ?

König : Oui. Il n’y a pas si longtemps, avant mon arrivée, une divergence de vues est apparue quant au rôle du port en matière de sécurité, et plus précisément face aux activités criminelles qui minent l’économie légale. Flessingue reçoit beaucoup de fruits d’Amérique du Sud. Les ports sont de toute façon vulnérables à l’importation de drogue. Rotterdam et Anvers ont engagé des moyens assez massifs pour endiguer ce flux, et certains se mettent alors en quête d’autres voies. Des remarques critiques ont été formulées à l’époque : le port ne devrait-il pas, sur le plan stratégique, en faire davantage en matière de sécurisation ? Le désaccord a duré, combien de temps exactement, je l’ignore, puisque c’était avant mon arrivée, mais il a fallu un moment avant que le port ne dise : d’accord, si vous, actionnaires, estimez que ce rôle est aussi le nôtre, nous nous y attelons.

C’est caractéristique des ports, je pense. J’en connais désormais quelques-uns, et toutes les directions de port se heurtent au même problème : on se décharge de toujours plus de missions sur le port, au motif qu’elles relèveraient de sa responsabilité. Or un port n’a que deux sources de revenus : la mise à disposition de terrains en emphytéose, autrement dit les concessions, et les droits de port perçus sur les navires qui entrent. Les exigences supplémentaires, quelles qu’elles soient, alourdissent les coûts, pas les recettes. Il n’est donc pas illogique que la question ait fait débat un moment. Le pas a finalement été franchi, et notre collaboration avec toute une série d’instances pour lutter contre ces transports de drogue est aujourd’hui parfaite. Est-ce efficace ? On sait ce que l’on saisit, pas ce qui passe entre les mailles du filet. Mais sur le terrain, la coopération avec les garde-côtes, la police, les services portuaires, la Maréchaussée royale et la douane est de très haut niveau.

Il en va de même pour l’effort militaire. Nous ne nous en occupions pas du tout ; aujourd’hui, si. Il a pris énormément d’ampleur ces dernières années. Nous avons nous-mêmes engagé des militaires, parce qu’ils comprennent mieux le fonctionnement d’une organisation militaire. Moi-même, je n’ai pas servi dans l’armée : j’ai été déclaré définitivement inapte. C’est très grave, bien sûr, mais sur le moment, j’en étais ravi. C’est tout de même un autre langage, et il est bon d’avoir des gens qui le parlent. Ces évolutions récentes exigent de vous autre chose qu’autrefois. Et tout cela se joue dans un va-et-vient entre l’actionnaire et vous, en tant qu’organisation.

Cet organe compte lui-même des parties prenantes : des actionnaires qui exercent par ailleurs d’autres responsabilités, parfois politiques. Est-ce source de tensions ? Les choses prennent-elles parfois un tour personnel ?

König : Sur le plan personnel, cela reste très limité. En revanche, et c’est terriblement compliqué, surtout pour les responsables politiques, que je plains, pour être tout à fait honnête, voici ce que l’on observe : ceux qui siègent à l’organe de surveillance sont d’abord l’autorité qui délivre les permis. Puis l’autorité de contrôle. Puis le garant, le bailleur de fonds. Et toutes ces fonctions se trouvent parfois réunies en une seule personne, qui siège de surcroît à l’organe de surveillance. Là, ils doivent agir dans l’intérêt de notre entreprise. Quand ils contrôlent le respect du permis, ils doivent peut-être se montrer très sévères à notre égard. Et comme garants, ils ont à se demander : est-ce que je défends les intérêts de ma province ou de ma ville, ou ceux de l’autorité portuaire ? Ils doivent très souvent changer de casquette.

C’est aussi la raison pour laquelle, chez Zeeland Seaports, qui regroupait alors Flessingue et Terneuzen, la surveillance était exclusivement confiée à des indépendants. Précisément pour cela. Du côté gantois, flamand, elle était entièrement politique. Lors de la fusion, une solution typiquement belge a été retenue : moitié-moitié. De quoi leur compliquer parfois la tâche, et donc la nôtre.

Pour conclure, comme le veut la tradition, une question tirée du boulier de bingo. Numéro 26 : si votre organisation était une personne, qu’apprendrait-elle de vous ?

König : Elle apprendrait à se demander, dans tout ce qu’elle entreprend : est-ce que je nuis aussi à quelqu’un en agissant ainsi ? Quand on est foncièrement disposé à considérer les intérêts d’autrui, on aboutit peut-être à d’autres conclusions au moment d’arbitrer. Et c’est ce qui, en définitive, peut faire avancer les choses. Car dès l’instant où l’on s’affronte, on finit tôt ou tard par perdre. Ou par en subir un jour les effets négatifs.

Mes parents disaient toujours : les mots « toujours » et « jamais », il ne faut pas les employer, car les choses ne sont jamais toujours ainsi, ni jamais jamais ainsi. On s’épargne de cette façon bien des conflits. Ces deux mots, nous essayons de les éviter.

Vous vouliez, pour finir, revenir sur ces responsables politiques.

König : Je disais que j’éprouve parfois un peu de compassion pour les responsables politiques. Voici pourquoi : nous les avons désignés pour prendre des décisions à long terme. Tout le monde ne peut pas en mesurer la portée, mais elles sont nécessaires. Or, avec les réseaux sociaux, ils se font durement sanctionner pour des décisions qu’ils prennent aujourd’hui et que tout le monde ne comprend pas. De quoi leur gâcher un peu le plaisir du métier. D’un côté, ils sont enclins à prendre précisément ces décisions de long terme ; de l’autre, ils se font sévèrement rappeler à l’ordre, si bien qu’ils sont peut-être tentés de privilégier, au contraire, le court terme. C’est un étau dans lequel je n’aimerais pas me trouver. Je ne suis d’ailleurs pas fait pour cela.

« Nous avons désigné les responsables politiques pour prendre des décisions à long terme, mais ils sont sanctionnés aujourd’hui pour des décisions que tout le monde ne comprend pas. »

Originaire de l’est des Pays-Bas, Cas König a étudié l’ingénierie de l’environnement dans le nord du pays, où il est resté travailler. Il a obtenu un MBA au début de sa carrière. De 2009 à 2015, il a été CEO d’ESD-SIC à Delfzijl et, en 2013, il a été élu Plant Manager de l’année de l’industrie de procédés néerlandaise et flamande. De 2015 à 2017, il a dirigé l’usine d’aluminium Aldel (Klesch Aluminium) à Delfzijl. En septembre 2017, il est devenu CEO de Groningen Seaports, gestionnaire des ports de Delfzijl et d’Eemshaven. Il préside depuis 2018 l’Industrietafel Noord-Nederland (table de concertation de l’industrie du nord des Pays-Bas). En 2023, il a reçu, au nom des porteurs du projet, dont Groningen Seaports et Gasunie, le prix Langman (Langmanprijs) pour le terminal GNL flottant d’Eemshaven, réalisé dans les six mois qui ont suivi le début de la guerre en Ukraine. Depuis juin 2025, il est CEO de North Sea Port, où il a succédé à Daan Schalck.

Cette interview est tirée de Governance Talks, le podcast de GUBERNA consacré à la bonne gouvernance en pratique.