GUBERNA Podcast - Governance Talks - North Sea Port: je moet ook een gegunde situatie hebben

"We hebben een vergunde situatie. Maar je moet ook een gegunde situatie hebben."

Wat betekent stakeholderbetrokkenheid voor een haven als North Sea Port, los van het klassieke consultatieproces dat elk bedrijf wel heeft?

Cas König: 'We hebben best een complexe haven. We zijn een overheidsbedrijf, maar een verzelfstandigd overheidsbedrijf. Dat betekent dat we de tent moeten runnen alsof het een echt bedrijf is, en dus rendement moeten maken op wat we doen. Maar tegelijk moeten we rekening houden met aandeelhouders die helemaal overheid zijn, in ons geval zowel in Nederland als in Vlaanderen. Dat maakt het bijzonder. Je moet met heel veel verschillende belangen rekening houden, ook politieke.'

'En wat we steeds meer zien: een haven heeft altijd heel veel invloed op zijn omgeving. Maar de laatste jaren, mede door sociale media denk ik, wordt de invloed van de omgeving op de bedrijven in onze haven, en dus ook op het havenbedrijf, steeds groter en intensiever. En soms raakt de nuance wat kwijt. Je kunt zeggen: daar wil ik niet mee zitten. Maar dat is wel de werkelijkheid waar we op moeten acteren. Dat maakt het ingewikkeld, maar ook heel boeiend. En ik verwacht eerlijk gezegd niet dat dat anders wordt.'

'Mensen zijn beter geïnformeerd, ze hebben meer informatie tot hun beschikking en stellen gerichtere vragen. Tegelijk ontstaat er schaarste, op grond bijvoorbeeld. En op het moment dat er schaarste is, begint iedereen zich af te vragen: zijn we wel met de goede dingen bezig, moet het hier wel of niet? Iedereen vormt een mening. De vrijheden die je een jaar of tien geleden had om je taken in te vullen, zijn er niet meer. Je zult meer aandacht moeten besteden aan je stakeholders om te realiseren wat je voor ogen hebt.'

"De vrijheden die je een jaar of tien geleden had om je taken in te vullen, zijn er niet meer."

Stakeholders zijn een divers en uitgebreid landschap. Je kunt niet met elke stakeholder even intensief omgaan. Hoe brengt North Sea Port dat in kaart en hoe wordt er geprioriteerd?

König: 'We zitten daar nog in een ontwikkelingsfase. Vorig jaar hebben we ons nieuwe strategisch plan gepresenteerd, Impact 2030, dat vijf jaar vooruitkijkt. Ik ben in 2025 begonnen, dus dat plan was al een heel eind op weg en ik heb op het laatste moment nog een kleine bijdrage kunnen leveren. Toen hebben we met elkaar gezegd: het zou goed zijn om in die vijf jaar ook eens verder te kijken, naar 2050. Hoe ziet de haven er dan uit? Dan ontkom je er niet aan om met je stakeholders in gesprek te gaan. We hebben zelf ideeën, maar we weten heel zeker dat als je je omgeving niet meeneemt, je het ook niet gaat realiseren.'

'Dus we rollen nu een heel stakeholdermanagementprogramma uit. Daar zijn we vlak voor de zomer mee begonnen en, heel eerlijk, dat gaat een doorlooptijd van minstens twee jaar hebben. De eerste ronde is: wie zijn onze stakeholders? Daar hebben we een beeld bij, maar als je dat heel serieus doet, ga je richting de twee- à driehonderd. Voor een haven is er altijd wel iemand die linksom of rechtsom een belang heeft. Dan moet je ze groeperen, want je kunt niet met allemaal tegelijk spreken. En dan toetsen of wat jij denkt dat hun belangen zijn, ook klopt. Daar houden we interviews over, we gaan gesprekken aan, we sturen vragenlijsten rond. Dat gaat echt heel ver, maar ik denk dat het noodzakelijk is om die stakeholders, hun belangen en hun standpunten goed in beeld te hebben.'

'Ik heb over Impact 2030 gezegd, en dat is volgens mij een heel goed verhaal: eigenlijk zou elke stakeholder die dat prachtige boekje in handen heeft, moeten zeggen: verrek, hier staat iets waar ik vragen bij heb, maar dit is goed voor mij. Dat is mijn hoofddoel. Dat onze stakeholders over onze ambities zeggen: het is niet allemaal leuk, maar er zit ook iets in waar onze belangen gediend worden. Kijk, we hebben een vergunde situatie, we hebben vergunningen om te doen wat we willen doen. Maar je moet ook een gegunde situatie hebben. Dat je omgeving het de haven gunt om zich op deze manier te ontwikkelen. Daar zijn we naar op zoek.'

Transparantie en informatie-uitwisseling zijn één ding. Strategische beslissingen zijn een ander niveau, die worden uiteindelijk door het toezichthoudend orgaan en de aandeelhouders genomen. Welke rol spelen stakeholders daarin?

König: 'Wij hebben een toezichthoudend orgaan, en daar zit nogal wat verschil in met raden van bestuur hier in Vlaanderen, die elke maand samenkomen. Bij ons is dat vier keer per jaar. Ons toezichthoudend orgaan houdt zich echt met de high-level zaken bezig: de strategische dingen die we doen, en standaardzaken als de jaarverslaggeving en de audits.'

'Een voorbeeld van hoe we stakeholders bij strategische punten betrekken: we schrijven nu een havennatuurvisie. Hoe gaan we als haven om met natuur, en waaraan gaan we straks afmeten of we dat goed doen? Dat bespreken we met onze eigen aandeelhouders, maar ook met de natuur- en milieuorganisaties. Hoe kijken jullie ertegenaan? Wat zou voor jullie een document zijn waarmee je kunt zien of die haven doet wat ze belooft? Daar hebben we volgens mij heel mooie gesprekken over gehad, en dat heeft geresulteerd in die havennatuurvisie. Die is nog niet officieel bekrachtigd, dat gebeurt in de komende twee maanden, en dan gaan we ermee live. Dat is typisch zo’n document dat in samenwerking met stakeholders tot stand is gekomen. Zo hebben we er meer. Denk aan onze ontwikkelingsstrategie: waar gaan we nog uitbreiden, op welke terreinen, met welk type bedrijvigheid? Daar betrek je zeker de politieke stakeholders heel erg bij.'

Er zijn ook situaties met echt tegengestelde belangen, tussen stakeholders onderling of tussen de haven en haar stakeholders. Hoe gaat u daarmee om?

König: 'Ik denk dat het altijd heel erg helpt om bij je stakeholders na te gaan: waar lig je nou echt wakker van? Wat iemand roept, is niet altijd datgene waar hij wakker van ligt. Daar kan iets anders achter zitten. Dus die goede gesprekken hebben en erachter komen wat er echt speelt, dat is heel belangrijk. Op basis daarvan kun je nadenken: kunnen we daar wat mee, hebben wij ergens een mogelijkheid om die zorg weg te nemen? Dat is het ultieme. Dan kan iemand die in eerste instantie een tegenstander van de ontwikkeling lijkt, uiteindelijk misschien een medestander worden, omdat hij er iets uithaalt dat hij van tevoren niet had gedacht. Daar moet je naar op zoek. Dat is niet makkelijk, het vergt een hoop tijd, en daar zijn we mee bezig.'

"Wat iemand roept, is niet altijd datgene waar hij wakker van ligt."

Dat zijn vooral de mensen die er dagelijks mee bezig zijn: managers zoals u. Wat is de rol van het toezichthoudend orgaan, een raad van bestuur, dat niet rechtstreeks met die stakeholders in contact staat? Hoe ziet u de verdeling?

König: 'Ons bestuur bestaat uit vier mensen: een CFO, een operationeel directeur en een directeur commercie slash duurzaamheid. Dat is bij ons één functie. We hebben gezegd: duurzaamheid vinden we zo belangrijk, er moet altijd een goede afweging zijn tussen commercie en duurzaamheid, dus dat doen we in een en dezelfde figuur. Die mag dan zelf zien of hij een gespleten persoonlijkheid is of niet. En ik probeer daar als CEO boven de algehele zaak in de gaten te houden en het bedrijf te vertegenwoordigen.'

'Daarnaast is er het toezichthoudend orgaan, dat bij ons deels politiek en deels onafhankelijk is. We hebben acht aandeelhouders en acht leden in het toezichthoudend orgaan. De helft is politiek, de helft onafhankelijk. De helft komt uit Vlaanderen, de helft uit Nederland. Daarmee hebben we een mooie samenstelling met mensen die goede voelhorens in de samenleving hebben. We leggen onze plannen aan hen voor, zeker als het over stakeholdermanagement gaat, of over zo’n havennatuurvisie of een strategische omgevingsvisie. Zij geven daar uiteindelijk een klap op. En dan komen er kritische vragen. Het zou niet best zijn als dat niet zo was. Maar tot nu toe gaat dat in heel goede samenwerking en harmonie. Ik ben blij met een breed toezichthoudend orgaan, want je krijgt uit alle hoeken input. Dat is heel behulpzaam.'

Komen er ook individuele, gevoelige stakeholderdossiers op dat toezichthoudend orgaan? En wanneer?

König: 'Ja. Nog niet zo lang geleden, voor ik kwam, was er een verschil in opvatting over de rol van de haven op het gebied van veiligheid, en dan met name ondermijnende activiteiten. In Vlissingen komt veel fruit aan uit Zuid-Amerika. Havens zijn sowieso gevoelig voor drugsimport. Rotterdam en Antwerpen hebben redelijk massaal ingezet om die stroom in te dammen, en dan gaan mensen op zoek naar andere uitwegen. Er zijn toen kritische opmerkingen gekomen: zou de haven strategisch niet meer moeten doen aan beveiliging? Daar is een verschil van inzicht over geweest, hoe lang precies weet ik niet want het was voor mijn tijd, maar het heeft even geduurd voor de haven zei: oké, aandeelhouder, als jullie vinden dat dit ook onze rol is, dan gaan we ermee aan de gang.'

'Dat is kenmerkend voor havens, denk ik. Ik ken er intussen wel wat, en elke havendirecteur kampt met hetzelfde probleem: er worden steeds meer zaken naar de haven toegeschoven, daar is de haven voor verantwoordelijk. Maar een haven heeft maar twee manieren om geld te verdienen: grond in erfpacht uitgeven, dus concessies, en havengeld van schepen die binnenkomen. Allerlei extra eisen betekenen wel meer kosten, maar niet meer opbrengst. Het is dus niet onlogisch dat daar even over gediscussieerd is. Uiteindelijk is het gebeurd en hebben we nu een perfecte samenwerking met allerlei instanties om die drugstransporten tegen te gaan. Of dat effect heeft? Je weet wat je vangt, maar niet wat je niet vangt. Maar de praktische samenwerking met de kustwacht, de politie, de havendiensten, de marechaussee en de douane zit op een heel hoog niveau.'

'Hetzelfde met militaire inspanningen. Daar waren we helemaal niet mee bezig, en nu wel. Dat is de afgelopen jaren enorm toegenomen. We hebben nu zelf militairen in dienst genomen, omdat die beter snappen hoe een militaire organisatie werkt. Ik heb zelf niet in het leger gezeten, ik was voorgoed ongeschikt. Heel ernstig, maar ik was er toen heel blij mee. Dat is toch een andere taal, dus het is goed om mensen te hebben die die taal spreken. Dat zijn veranderingen van de laatste jaren die iets anders van je verlangen dan vroeger. En dat is een wisselwerking tussen je aandeelhouder en jou als organisatie.'

In dat toezichthoudend orgaan zitten zelf ook stakeholders, aandeelhouders met daarbuiten nog andere verantwoordelijkheden, soms politieke. Zorgt dat voor spanningen? Wordt het soms persoonlijk?

König: 'Persoonlijk valt dat nog wel mee. Maar wat je wel ziet, en dat is hartstikke ingewikkeld, zeker voor politici, ik heb wel met ze te doen als ik heel eerlijk ben: onze politici in het toezichthoudend orgaan zijn enerzijds vergunningverlener. Dan zijn ze handhaver. Dan zijn ze borgsteller, financier. En dat zit soms allemaal in één persoon, die dan ook nog in het toezichthoudend orgaan zit. Als ze daar zitten, moeten ze doen wat goed is voor ons bedrijf. Als ze handhaver zijn van de vergunning, moeten ze misschien heel streng zijn voor ons. En als borgsteller moeten ze zich afvragen: behartig ik de belangen van mij als provincie of stad, of die van het havenbedrijf? Die moeten heel vaak van pet wisselen.'

'Dat is ook de reden waarom bij Zeeland Seaports, wat toen Vlissingen en Terneuzen was, alleen onafhankelijken in het toezicht zaten. Juist hierom. Aan de Gentse, Vlaamse kant was het volledig politiek. Bij de fusie is daar een typisch Belgische oplossing voor gekozen: we doen het half-half. Dat maakt het voor hen soms ingewikkeld, en dus ook voor ons.'

Tot slot, bij wijze van traditie, een vraag uit de bingotrommel. Nummer 26: als uw organisatie een persoon was, wat zou die persoon van u leren?

König: 'Dan zou die leren dat je je bij alles wat je doet moet afvragen: doe ik een ander hier ook kwaad mee? Als je intrinsiek bereid bent om naar de belangen van iemand anders te kijken, ga je in je afwegingen misschien andere conclusies trekken. En uiteindelijk kan dat de zaak vooruithelpen. Want op het moment dat je strijd met elkaar krijgt, ga je het een keer verliezen. Of je gaat er een keer de negatieve effecten van ondervinden.'

'Mijn ouders zeiden altijd: de woorden altijd en nooit mag je niet gebruiken, want het is nooit altijd zo en het is nooit nooit zo. Daarmee voorkom je een hoop conflicten. Die twee woorden proberen we te vermijden.'

U wilde ter afsluiting nog iets kwijt over die politici.

König: 'Ik zei dat ik soms wat medelijden met politici heb. Dat zit hem hierin: we hebben ze aangesteld om beslissingen voor de lange termijn te nemen. Die beslissingen zijn niet door iedereen te overzien, maar wel nodig. En door sociale media zie je dat politici keihard afgerekend worden op beslissingen die ze vandaag nemen en die niet iedereen begrijpt. Dat ontneemt hen een beetje de lol van het werk. Aan de ene kant zijn ze geneigd juist die langetermijnbeslissingen te nemen, tegelijk worden ze hard teruggefloten, en daardoor hebben ze misschien de neiging om juist beslissingen voor de korte termijn te nemen. Dat is een squeeze waar ik niet graag in zou zitten. Ik ben er ook niet geschikt voor.'

"We hebben politici aangesteld om beslissingen voor de lange termijn te nemen, maar ze worden vandaag afgerekend op beslissingen die niet iedereen begrijpt."

Cas König is afkomstig uit het oosten van Nederland en studeerde milieutechniek in het noorden van het land, waar hij bleef werken. Hij rondde vroeg in zijn loopbaan een MBA af. Van 2009 tot 2015 was hij CEO van ESD-SIC in Delfzijl, en in 2013 werd hij verkozen tot Plant Manager van het Jaar van de Nederlandse en Vlaamse procesindustrie. Van 2015 tot 2017 leidde hij de aluminiumfabriek Aldel (Klesch Aluminium) in Delfzijl. In september 2017 werd hij CEO van Groningen Seaports, beheerder van de havens van Delfzijl en Eemshaven. Sinds 2018 zit hij de Industrietafel Noord-Nederland voor. In 2023 nam hij namens de initiatiefnemers, waaronder Groningen Seaports en Gasunie, de Langmanprijs in ontvangst voor de drijvende LNG-terminal in de Eemshaven, gerealiseerd binnen zes maanden na het begin van de oorlog in Oekraïne. Sinds juni 2025 is hij CEO van North Sea Port, als opvolger van Daan Schalck.

Dit interview is gebaseerd op een aflevering van Governance Talks, de maandelijkse podcast van GUBERNA over goed bestuur in de praktijk.