La résilience et l'innovation commencent lorsque tout le monde participe à la danse - 30 ans de GUBERNA - Future of the workforce
Que peut-on attendre de la main-d’œuvre de demain vis-à-vis des instances dirigeantes d’aujourd’hui ? Le marché du travail évolue plus vite que jamais et les collaborateurs formulent des attentes toujours nouvelles et plus diversifiées envers leurs employeurs. Comment les entreprises peuvent-elles continuer à y répondre ? Et quel rôle les principes DEI jouent-ils dans cette dynamique ? Constituent-ils un levier stratégique ou un simple mot à la mode ? Six experts ont débattu de ces questions lors du « 30 Years GUBERNA – Festival of Governance ». Vous en découvrez ici les principaux enseignements.
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1.« La diversité ne crée de la valeur que lorsque chaque voix compte réellement, et pas seulement lorsque chaque siège est occupé. » C’est l’inclusion qui détermine si la diversité porte ses fruits dans les entreprises et les conseils d’administration. Dans le sondage réalisé durant l’événement, 56 % du public était convaincu que l’inclusion est plus importante que la représentation. Les 44 % restants les considéraient comme deux conditions indissociables. Malgré les différentes perspectives présentes au sein du panel, les idées exprimées dans la salle comme sur scène étaient donc unanimes : sans culture inclusive, la diversité reste une coquille vide.
2. Car « diversity is being invited to the party, inclusion is being asked to dance ». Les panélistes voulaient ainsi souligner que l’inclusion est une question de culture, et non un exercice de conformité. Les conseils d’administration doivent donc apprendre à regarder au-delà des chiffres, et ils peuvent le faire en observant la culture qui vit à travers toutes les strates de l’organisation. Le board peut poser des questions telles que : Comment l’inclusion est-elle vécue sur le terrain ? Comment les petites voix sont-elles entendues ?
3. De plus, « ce qui compte en boardroom, ce n’est pas (uniquement) la diversité des caractéristiques, mais la diversité des perspectives ». Les débats sur la diversité se concentrent encore trop souvent sur la répartition hommes/femmes ou d’autres caractéristiques visibles. Mais comme l’a souligné le panel : la variation au sein du groupe des femmes comme au sein du groupe des hommes est plus grande que la variation entre ces deux groupes. Un quota sur cette seule caractéristique est donc insuffisant pour échapper au groupthink ou parvenir à des perspectives multiples. Cela demande plus que des quotas : cela exige la capacité d’écouter réellement.
4. Car trop de diversité n’existe pas, mais un leadership inadapté, oui. Il n’est pas toujours simple pour un leader d’écouter pleinement. Les entreprises veulent avancer rapidement, mais doivent parfois accepter de ralentir si elles veulent entendre les voix qui passent autrement sous le radar, en particulier celles des groupes moins à l’aise linguistiquement ou moins représentés.
5. Le leadership est par ailleurs confronté à d’autres défis liés au future of the workforce que celui de valoriser la diversité des perspectives. « Les boards et les dirigeants reflètent encore trop souvent le passé et non l’avenir. » Dans les classes maternelles de nos zones urbaines, 70 % des enfants – nos futurs leaders – ont aujourd’hui une origine non européenne. Lorsqu’on parle de stratégie et de création de valeur, les entreprises devraient parler de la société de demain, et celle-ci est superdiverse.
6. Les évolutions globales s’enchaînent elles aussi à grande vitesse. La question « Que pouvons-nous apprendre des évolutions en matière de DEI à l’échelle mondiale ? » était donc incontournable. Une première observation est que les multinationales invitent de plus en plus souvent des administrateurs représentant les marchés locaux d’autres continents. Ces perspectives enrichissent les discussions stratégiques. L’Europe, avec sa démographie et ses marchés en mutation, doit ici rattraper son retard. Mais malgré ce constat positif, les panélistes ne cachent pas que la DEI est sous pression — raison de plus pour afficher clairement ses couleurs. Cette pression génère deux tendances : des entreprises qui réduisent leurs budgets DEI par crainte, et d’autres qui investissent davantage pour envoyer un signal fort. Une fois encore, un appel aux conseils d’administration : quelle culture l’organisation souhaite-t-elle instaurer ?
7. Enfin, dans un débat sur le future of the workforce, impossible d’ignorer la technologie et l’IA. Selon le panel, l’IA transforme la main-d’œuvre, mais pas le besoin de talents. « Les personnes qui ne peuvent pas travailler avec l’IA risquent d’être remplacées par celles qui le peuvent. » Cela signifie que les organisations doivent investir dans les compétences de leurs collaborateurs, en particulier des jeunes générations, afin d’éviter la perte de talents. Car au final, ce sont les personnes qui travaillent avec la technologie qui feront la différence, et non la technologie elle-même. Il est essentiel que cette philosophie s’impose également en boardroom. Les conseils d’administration n’ont pas seulement une responsabilité en matière de valeur actionnariale, mais aussi de valeur pour les parties prenantes. Pour avancer, il faut veiller à ce que l’organisation et la communauté dans laquelle elle opère évoluent elles aussi et disposent des opportunités nécessaires pour s’approprier la technologie.
L’essence du débat est claire : la diversité et l’inclusion sont des leviers de résilience et d’innovation, l’inclusion étant la clé qui transforme la diversité en impact. Les organisations qui structurent la diversité et cultivent l’inclusion renforcent leur résilience, prennent de meilleures décisions et créent de la valeur pour toutes les parties prenantes.
