GUBERNA Directors Sparkle - Jean-Pierre Wuytack

10-05-2022

Comment la gouvernance d'entreprise unit les intérêts familiaux et commerciaux et mène à l'innovation, au bien-être et à la prospérité durables

Jean-Pierre Wuytack est l’administrateur de l' entreprise familiale Vandersanden de Bilzen, l'une des plus grandes entreprises de fabrication de briques « familiales » en Europe. Sous sa direction, l'entreprise familiale locale est devenue un leader européen dans son secteur. Grâce à ce PDG-administrateur délégué, l'entreprise s'est profilée comme pionnière dans le domaine de l'innovation, de la durabilité et du bien-être...

Depuis 2021, il a passé le flambeau à un PDG externe. C'était la première fois dans l'histoire de cette entreprise familiale, où la 4ème génération est désormais en train de se préparer. Pendant ce temps, Vandersanden souhaite devenir l'une des entreprises les plus durables et innovantes du secteur de la brique.

Dans notre « GUBERNA Director Sparkle », JP Wuytack parle longuement de ses expériences fascinantes et de ses projets ambitieux en tant qu’administrateur.

Jean-Pierre Wuytack

Administrateur Vandersanden (principal poste)

PDG Vandersanden , de 1988 à 2021
Président du Conseil d'Administration de la FEPROMA (Fédération des Producteurs de Matériaux de Construction),
administrateur BBF (Fédération Belge de la Brique)
+ Directeur opérationnel d' AQUA4C (élevage durable de perches Oméga en culture RAS) 
Membre du Conseil de Surveillance Matériaux de Construction J. Janssens en Zn

Tel: +32496 52 50 22
Courriel: j.wuytack@vandersanden.com

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Pouvez-vous vous présenter brièvement ?

J'ai aujourd’hui 67 ans et je suis actif dans l’entreprise familiale Vandersanden depuis 1981. Ma femme est l'une des 7 filles. Je suis ingénieur en informatique et on m'a proposé de rejoindre l'entreprise. Je suis devenu administrateur général en 1988 lorsque le fondateur Constant Vandersanden a passé le flambeau à l'âge de 65 ans. J'ai surtout appris à connaître la différence entre un actionnaire familial, un administrateur et un directeur. En octobre 2021, nous avons nommé pour la première fois un PDG externe. A l’heure actuelle, je joue un rôle actif en tant qu’administrateur consultatif. Le fils unique Lucas Vandersanden est président du conseil d'administration.

Quels mandats remplissez-vous encore ?

Comme j'ai encore beaucoup d'énergie et que j'aime beaucoup travailler, j'ai en effet encore opté pour quelques mandats en plus. Je suis administrateur de la Fédération des Producteurs de Briques et depuis le 01 avril 2021 président du conseil d'administration de la Fédération des Producteurs Belges de Matériaux de Construction. En outre, je suis également membre du conseil consultatif d'un négociant en matériaux de construction à Anvers, où se prépare le changement de génération de la 3ème à la 4ème génération. C'est l'un de nos plus gros clients. Comme nous sommes connus chez Vandersanden pour notre politique de développement durable et aussi pour nos investissements dans d'autres secteurs, nous avons investi dans des 'perches Oméga Aqua4C' élevées de manière durable en 2018. Nous élevons ce poisson de manière écologiquement responsable : dans une aquaculture avec consommation d'eau circulaire et nourriture végétarienne. AQUA4C a commencé comme une entreprise dérivée de la KU Leuven en 2014 et est devenue une ‘scale-up’, en partie grâce à notre investissement. J'y suis maintenant administrateur opérationnel.

Pourquoi avez-vous choisi des mandats supplémentaires ?

Je veux continuer à donner du sens et du contenu à ma vie et en même temps me sentir utile. Je veux donc mettre mon expérience et mes connaissances en gestion à la disposition d'autres entreprises et de la société. Je suis très sportif, j'aime faire du vélo et j'aime partir en vacances mais ce n'est pas le plus important.

En 2021, vous avez remporté le « Fakkel van VoKa-KvK Limburg ». Ce prix évalue le bilan exceptionnel d'une entreprise en matière de gouvernance . Et le mois dernier, c’était le « Belgian Construction Award ». Qu'est -ce qui rend la société Vandersanden tellement particulière ?

De mon ambition personnelle, je veux toujours être le meilleur. Je suis quelqu’un qui accomplit des choses et qui donne, j'aime travailler et rechercher les limites. Je veux aussi partager ce dynamisme avec l'entreprise. Si on veut être le meilleur à l'école, cela ne se fait pas automatiquement et il faut travailler dur. C'est pareil dans l'entreprise. Nous avons une culture où les employés et les administrateurs savent qu’il faut bien faire les choses qu’on fait. Les bons résultats et les succès mènent à de nouveaux succès. C'est pourquoi je ressens aussi fortement ce soutien sociétal, d'une part de par mon éducation catholique et d'autre part parce que, en tant que fils d'horticulteur, j’ai travaillé entre les tomates, les plantes et les légumes pendant des mois chaque année depuis que je suis tout petit. Le travail acharné et le lien avec la nature jouent un rôle dans les choix qu’on fait.

Si on veut être le meilleur à l'école, cela ne se fait pas automatiquement et il faut travailler dur. C'est pareil dans l'entreprise. Nous avons une culture où les employés et les administrateurs savent qu’il faut bien faire les choses qu’on fait. Les bons résultats et les succès mènent à de nouveaux succès. 

Selon vous, quelle approche est cruciale pour bien gérer une entreprise familiale ?

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La gouvernance familiale est cruciale pour Vandersanden et GUBERNA nous a donné de nombreuses idées à ce niveau. Beaucoup d'entreprises familiales échouent parce que leur gouvernance familiale n'est pas bien organisée, ou est sous-estimée, ou parce que des divergences d'opinion entre les différents caractères divisent ou bloquent la famille. Mon beau-père Constant Vandersanden était très fort pour maintenir la cohésion au sein de la famille. Jusqu’à ce jour, nous accordons beaucoup d'attention à l'harmonie familiale. Il nous a appris que faire des compromis est la meilleure solution et mieux que de provoquer une rupture. Faire des compromis, c'est en partie céder, en partie trouver un nouvel équilibre. La vie de famille n'est pas toujours rose et il n'y a pas de roses sans épines. C'est un processus d'apprentissage personnel pour chaque membre de la famille et pour chaque administrateur afin de gérer la chose correctement. On se retrouve beaucoup en famille. On dit parfois : « On peut marcher avec sa famille mais pas marchander. »Nous essayons de prêter attention aux deux éléments. Nous faisons beaucoup de choses ensemble et nous voulons respecter les différences.

Nous sommes également guidés par des intervenants externes dans l'élaboration de notre charte familiale et dans la préparation de la 4ème génération afin d’endosser son rôle managérial. Nous organisons régulièrement des réunions avec toute la famille concernant les aspects managériaux au sein des entreprises familiales : les rôles, l'implication, les flux d’informations…. L'organisation de ces sessions demande certes des efforts, mais par après nous sommes toujours satisfaits du résultat. Cela motive afin de continuer.

Comment mettre tout le monde dans la famille sur la même longueur d'onde ?

Je suis impatient de nature. Mais pour pouvoir organiser durablement la gouvernance familiale , la patience est une qualité importante pour un administrateur. C'est le seul moyen d'arriver à quelque chose dans un contexte de famille nombreuse où l'harmonie est importante. Embarquer toutes les personnes de notre grand groupe dans notre histoire n'est pas toujours possible. Mais il faut respecter et comprendre l'avis de chacun. Nous prenons les décisions au sein de notre conseil d'administration par consensus. J'ai souvent dû mettre plusieurs fois des sujets sensibles à l'ordre du jour avant de remporter l’adhésion de tous. D'autre part, la critique et l'opposition ont un effet clarifiant. Cela vous permet de garder les pieds sur terre parce que vous pouvez être si enthousiaste à propos de votre propre vision que vous perdez le contexte ou ne voyez pas les pièges. Vous devez accepter les objections, car elles peuvent contribuer à une meilleure prise de décision.

Quelles compétences administratives considérez-vous aujourd'hui comme cruciales ?

Auparavant, j'avais une double fonction au sein du conseil d'administration : j'étais administrateur et PDG. A l'époque, tout tournait principalement autour de la question : « Comment faire adopter ma stratégie et comment faire participer les autres ? ». Maintenant, j'assume davantage le rôle d'observateur. Je pense qu'il est important qu'un administrateur s'intéresse à ce qui se passe dans l'entreprise, qu'un administrateur soit capable de développer une vision d'avenir et d’aider à la propager. Il faut être impliqué dans l'entreprise, avoir une connaissance plus large grâce à son expérience acquise ou pour les compétences spécifiques pour lesquelles vous avez été attiré.

Je pense aussi que la passion est très importante pour un administrateur. La passion c'est aussi l'intérêt, c'est quelque chose qui vous passionne et sur lequel vous voulez en savoir de plus en plus. La passion est aussi un engagement, on le fait avec un abandon total.

En résumé : avec implication, intérêt, passion, ouverture d' esprit , vision et réflexion stratégique, on peut faire beaucoup de choses.

Quels thèmes retiennent actuellement toute votre attention dans la salle de réunion ?

Nous vivons dans un monde agité. Au cours des 40 dernières années, il y a toujours eu des hauts et des bas et des crises de toutes sortes et l'histoire se répète souvent. Mais nous n'avons jamais vécu ce qui se passe actuellement. Les escalades se succèdent : géopolitique, énergie, guerre, problèmes d'approvisionnement, nous vivons tout en même temps et nous en subissons directement ou indirectement les conséquences. En tant que conseil d'administration, nous devons surveiller de près toutes les facettes qui ont un impact commercial majeur. Malgré l'incertitude qui prévaut, nous devons essayer de continuer à prendre les bonnes décisions à long terme. L'impact sur nos opérations commerciales est si grand qu'en tant qu'administrateur je souhaite apporter ma connaissance pratique de l'organisation et du secteur afin de gérer les choses correctement. Je suis actuellement activement impliqué dans le soutien de notre PDG. Nous avions convenu qu'après le transfert, qui a duré trois mois, je ne prodiguerais des conseils que sur demande. En raison des circonstances actuelles, c'est maintenant beaucoup plus intensif que ce à quoi je m'attendais au départ.

En tant que conseil d'administration, nous devons surveiller de près toutes les facettes qui ont un impact commercial majeur. Malgré l'incertitude qui prévaut, nous devons essayer de continuer à prendre les bonnes décisions à long terme. 

Y a-t-il des évolutions dans la composition du conseil ?

Notre conseil d’administration se compose actuellement de 8 membres, 2 parties externes et 6 membres de la famille. Jusqu'au transfert au nouveau PDG, lui-même et le directeur financier étaient également membres du conseil d’administration. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Il y aura un changement de mandats cette année. Nous nous intéressons surtout à la composition de la famille plutôt qu'à la composition idéale du conseil.

Je suis heureux qu'en tant qu'administrateurs nous puissions exprimer nos points de vue et apporter nos contributions. Nous surveillons nos chiffres de près et sommes très bien informés. Mais le processus décisionnel est clair : la direction prend les décisions opérationnelles, les administrateurs ne participent pas aux questions opérationnelles.

Et à quoi ressemble votre vision du futur ?

Vandersanden a une vision claire de la durabilité, de l'innovation et de la responsabilité sociale. C'est ancré dans l'ADN de la famille. Dans la charte familiale, cela se classe sous le chapitre philanthropie.

L'innovation garantit nos succès futurs. Pour nous, une véritable innovation signifie investir beaucoup dans la recherche et le développement sans garantie de retour direct. Je pense que c'est un avantage du contexte familial que les actionnaires optent consciemment pour l'innovation et soient convaincus que le retour viendra à long terme. Grâce à notre innovation, nous voulons être la meilleure entreprise, pas la plus grande. Nous voulons également rester financièrement indépendants. Une période moins favorable comme maintenant ne doit pas conduire au fait de compromettre les fondements de l'entreprise. Mieux vaut grandir plus lentement que trop vite. Si vous choisissez une approche « étape par étape » graduelle et prudente, vous évoluerez naturellement.

La mesure dans laquelle on peut progresser en tant qu'entreprise familiale dépend également de la situation économique. Dans les périodes moins favorables, nous nous serrons la ceinture, mais nous regardons aussi vers l'avenir. Nous voyons un bel avenir pour notre entreprise, en partie grâce au Green Deal. En tant que briquetiers, nous dévorons de l'énergie. Il semble alors presque incompréhensible de relever le plus grand défi de notre existence : plus d'émissions de CO2 en 2050. Mais nous nous mettons au travail.

Notre vision stratégique 2030 signifie donc que nous allons libérer pas mal de ressources dans les techniques innovantes. L'effet de la hausse des coûts et de la baisse des flux de trésorerie ralentit bien sûr les investissements, mais nous ne voulons pas reporter nos projets d'innovation prévus. Nous sommes convaincus que toutes les crises que nous traversons aujourd'hui ont aussi un effet positif, notamment en accélérant l'atteinte des objectifs climatiques du fait des restrictions sur les énergies fossiles.

L'incertitude de l'approvisionnement est-elle également un sujet d'actualité dans les conseils d'administration ?

Je suis frappé par le fait que les gens ont un comportement grégaire. Accumuler des provisions lorsqu'il y a une pénurie imminente est précisément ce qui cause la pénurie et bon nombre des problèmes d'approvisionnement actuels sont, à mon avis, dus à cela. En tant que président des fabricants de matériaux de construction, j'appelle à la tranquillité et au calme : « N'aggravez pas le problème, réagissez avec sagesse, contingentez. Les usines tournent toujours, distribuez au besoin. Si des pénuries surviennent, l'impact sera plutôt limité et vous pourrez en vivre temporairement. Il y aura toujours des hauts et des bas. Accumuler des provisions n'est pas la solution, faites confiance aux usines et aux fournisseurs pour faire ce qu'ils peuvent pour livrer ! Un administrateur et un conseil d'administration doivent aussi s'assurer d'avoir une vision réaliste de l'entreprise et faire les bonnes choses avec une attitude positive.

Quels conseils avez-vous pour les (futurs) administrateurs ?

Tous les administrateurs devraient accorder plus d'attention à la prochaine génération d’administrateurs. C'est aussi un élément important au sein de notre entreprise familiale. L'implication à temps des jeunes de 25 à 45 ans est essentielle pour qu'ils développent l'intérêt nécessaire et soient motivés avec passion et vision afin de remplir un mandat.

Comment le réseau des Certified Directors et les GUBERNA Directors vous accompagne-t-il dans votre rôle d'administrateur ?

J'apprécie particulièrement GUBERNA pour son large éventail de possibilités, notamment d'un point de vue académique. Personnellement, je préfère les événements aux séminaires et webinaires . J'apprécie GUBERNA en tant qu'institut de partage des connaissances et de rassemblement de professionnels qui veulent et peuvent jouer un rôle dans le domaine de la bonne gouvernance.

Entretien réalisé par Jo Hendrikx
Directrice GUBERNA et propriétaire de Straight Business Partners
Membre du conseil d'administration et président de conseils d'administration d'entreprises familiales et d'organisations à but social.
Membre actif du GUBERNA Alumni Council et des Taskforces GUBERNA Director Sparkle et Start-up & Scale-up.

Tel: +32 478 603 825
Courrier: jh@straightbusinesspartners.com

Jo Hendrikx

Vous souhaitez participer à GUBERNA Directors Sparkle ?

GUBERNA veut être une véritable communauté dans laquelle chaque membre peut exercer son rôle d'administrateur dans les meilleures conditions. Afin de stimuler l'échange d'expériences et d'informations, les GUBERNA Directors ont lancé cette série d'entretiens en septembre 2020. L'objectif : inspirer nos membres à travers les témoignages d'administrateurs professionnels.

Nous aimerions inviter les GUBERNA Directors et GUBERNA Certified Directors à proposer des sujets et des personnes à interviewer. En 2022, nous nous concentrerons sur les sujets suivants :

  • Comment le conseil d'administration peut-il contribuer à un meilleur climat ?

  • De la vérification des faits à la gestion des risques axée sur les processus, sous la supervision du conseil d'administration ?

  • Le rôle du président du conseil d'administration dans la transformation numérique.

  • Comment renforcer votre entreprise pour qu'elle se développe par le moyen d'acquisitions et de partenariats et mettre de l'ordre dans votre gouvernance d'entreprise.

  • La jeune génération de membres du conseil d'administration.

Vous souhaitez participer à GUBERNA Directors Sparkle ou vous avez des suggestions relatives aux interlocuteurs et aux thèmes ? Envoyez un e-mail à Danny VandeVyver.