GUBERNA Directors Sparkle - Jean-Pierre Wuytack

Jean-Pierre Wuytack is bestuurder van het familiebedrijf Vandersanden uit Bilzen, één van de grootste ‘familiale’ baksteen producerende bedrijven van Europa. Onder zijn leiding groeide het lokale familiebedrijf uit tot een Europese leider in zijn sector. Het bedrijf profileerde zich dankzij deze CEO-gedelegeerd bestuurder als een pionier op vlak van innovatie,  duurzaamheid en welzijn...

Sinds 2021 heeft hij de fakkel doorgegeven aan een externe CEO. Dit was voor het eerst in de geschiedenis van dit familiebedrijf, waar nu ook de 4^e generatie wordt klaargestoomd. Vandersanden wil intussen een van de meest duurzame en innovatieve bedrijven in de baksteensector worden.

In onze ‘GUBERNA Director Sparkle’ praat JP Wuytack honderduit over zijn boeiende ervaringen en ambitieuze plannen als bestuurder

Inmiddels ben ik 67 jaar en sinds 1981 actief in het familiebedrijf Vandersanden. Mijn echtgenote is één van de 7 dochters. Ik ben ingenieur in de computerwetenschappen en kreeg het verzoek om in het bedrijf te stappen. In 1988 werd ik gedelegeerd bestuurder toen stichter Constant Vandersanden op 65-jarige leeftijd de fakkel doorgaf. Ik heb vooral het onderscheid leren kennen tussen een familiale aandeelhouder, bestuurder en directeur. In oktober 2021 hebben we voor het eerst een externe CEO aangesteld. Nu neem ik een actieve rol op als adviserend bestuurder.  De enige zoon Lucas Vandersanden is voorzitter van de Raad van Bestuur.

Omdat ik nog veel energie heb en heel graag werk heb ik er inderdaad nog enkele bestuursmandaten bijgenomen. Ik ben bestuurder van de Federatie van baksteenproducenten en sinds 01 april 2021 voorzitter van de raad van bestuur van de Federatie van Belgische Bouwmaterialenproducenten. Daarnaast ben ik ook lid van de Raad van Advies van een bouwmaterialenhandelaar in het Antwerpse waar men de generatiewissel van 3^e naar 4^e generatie voorbereidt. Het is een van onze grootste klanten. Omdat we met Vandersanden gekend zijn voor onze politiek van duurzaamheid en ook vanwege onze investeringen in andere sectoren hebben we in 2018 geïnvesteerd in duurzaam gekweekte ‘Aqua4C Omegabaars’. We kweken deze vis op een ecologisch verantwoorde manier: in een aquacultuur met circulair waterverbruik en vegetarische voeding. . AQUA4C begon als een spin-off van de KU Leuven  in 2014 en groeide onder andere door onze investering uit tot een scale-up. Ik ben daar nu operationeel bestuurder.

Ik wil inhoud en invulling blijven geven aan mijn leven en me tegelijk nuttig voelen. Ik wil dus mijn bestuurservaring en kennis ter beschikking stellen van andere bedrijven en van de maatschappij. Ik ben heel sportief, ik fiets graag en ga graag op vakantie maar dat is niet het belangrijkste.

Vanuit mijn persoonlijke ambitie wil ik steeds de beste zijn. Ik ben een presteerder en een gever, werk graag en ga graag tot het uiterste. Die gedrevenheid  wil ik ook delen met het bedrijf . Als je op school de beste wil zijn dan gaat dat ook niet vanzelf en moet je hard studeren. In het bedrijf is dat net zo. We hebben een cultuur waarbij medewerkers en bestuurders weten dat je de dingen die je doet goed moet doen. Goede resultaten en successen leiden dan weer tot nieuwe successen. Daarom voel ik ook die maatschappelijke brede draagkracht zo sterk, enerzijds vanuit mijn katholieke opvoeding en anderzijds omdat ik als zoon van een tuinbouwer van kleins af aan elk jaar maanden lang tussen de tomaten, planten en groenten heb gestaan. Hard werken en de verbondenheid met de natuur spelen mee in de keuzes die je maakt.

Als je op school de beste wil zijn dan gaat dat ook niet vanzelf en moet je hard studeren. In het bedrijf is dat net zo. We hebben een cultuur waarbij medewerkers en bestuurders weten dat je de dingen die je doet goed moet doen. Goede resultaten en successen leiden dan weer tot nieuwe successen.

Zelf ben ik van nature ongeduldig. Maar om de familiale governance duurzaam te kunnen inrichten is geduld een belangrijke eigenschap voor een bestuurder. Het is de enige weg om in een grote familiale context waar harmonie belangrijk is, iets te bereiken.. Iedereen van onze grote groep meekrijgen in ons verhaal lukt niet altijd. Maar je moet ieders mening respecteren en willen begrijpen. De beslissingen in onze RVB nemen we in consensus. Dikwijls heb ik gevoelige zaken meermaals op de agenda moeten brengen vooraleer ik iedereen meekreeg.  Anderzijds werkt  kritiek en tegenwerking verhelderend.  Het houdt je met de voeten op de grond omdat je zo enthousiast kunt zijn van je eigen visie dat je de context verliest of de valkuilen niet ziet. Tegenkantingen moet je accepteren, want ze kunnen bijdragen tot een betere besluitvorming.

Vroeger had ik een dubbele rol in de raad van bestuur:  ik was bestuurder én CEO. Het ging toen vooral over de vraag: “Hoe krijg ik mijn strategie verkocht en hoe krijg ik anderen mee?”. Nu neem ik meer de rol van observator op. Ik vind het belangrijk dat een bestuurder interesse heeft in wat zich in het bedrijf afspeelt, dat een bestuurder een toekomstvisie mee kan ontwikkelen en deze mee kan uitdragen. Je moet betrokken zijn met het bedrijf, een bredere kennis hebben door je opgedane ervaring of voor de specifieke kenniscompetenties waarvoor je bent aangetrokken.
 

Verder vind ik ook passie heel belangrijk voor een bestuurder.  Passie is ook interesse, het is iets wat je boeit en waarover  je steeds meer wil weten. Passie is ook betrokkenheid, je doet het met volledige  overgave..

Samengevat:  met betrokkenheid, interesse, passie, breed denkendheid,  visie en strategisch denken kom je al heel ver.

We leven in een turbulente wereld. Tijdens de laatste 40 jaar zijn er altijd wel ups en downs en crisissen van verschillende aard geweest en de geschiedenis herhaalt zich vaak. Maar wat er zich nu afspeelt hebben we nog niet eerder meegemaakt. De escalaties volgen elkaar op: geopolitiek, energie, oorlog, bevoorradingsproblemen, we ondervinden het allemaal tegelijk en we dragen er direct of indirect de gevolgen van. Als bestuur moeten we alle facetten die een grote bedrijfsimpact hebben goed in de gaten houden. Ondanks de heersende onzekerheid moeten we proberen om de juiste lange termijn beslissingen te blijven nemen.. De impact op onze bedrijfsvoering is zo groot dat ik als bestuurder mijn praktische kennis van de organisatie en de sector wil aanreiken om juist te sturen. Ik ben momenteel actief betrokken in het bijstaan van onze CEO. We hadden afgesproken dat ik  na de overdracht die drie maanden duurde alleen advies zou geven als ik daarom gevraagd werd. Wegens de huidige omstandigheden is dat nu veel intensiever dan ik eerst verwacht had.

Als bestuur moeten we alle facetten die een grote bedrijfsimpact hebben goed in de gaten houden. Ondanks de heersende onzekerheid moeten we proberen om de juiste lange termijn beslissingen te blijven nemen.

Onze RvB bestaat momenteel uit 8 leden, 2 externen en 6 familiale. Tot de overdracht naar de nieuwe CEO waren deze en de CFO ook lid van de RvB. Dat is vandaag niet meer zo. Dit jaar zal er een bestuursmandatenwissel zijn. Hierbij kijken wij vooral naar hoe de familie in elkaar zit, eerder dan naar de ideale bestuurssamenstelling. 

Ik ben blij dat we als bestuurders onze mening kunnen geven en onze bijdragen kunnen leveren. We volgen onze cijfers goed op en worden zeer goed geïnformeerd. Maar de besluitvorming is duidelijk: De directie neemt de operationele beslissingen, de bestuurders gaan niet mee in het operationele.

Vandersanden heeft een duidelijke visie op duurzaamheid, innovatie en maatschappelijke verantwoordelijkheid . Dit zit ingebakken in het DNA van de familie. In het familiecharter staat het onder het hoofdstuk filantropie.

Innovatie staat in voor ons toekomstige successen. Voor ons betekent echte innovatie: veel investeren  in onderzoek en ontwikkeling zonder garantie op direct return.  Ik vind het een voordeel van de  familiale context dat de aandeelhouders bewust kiezen voor innovatie en er op  vertrouwen dat de return er op termijn komt. Via onze innovatie  willen we het beste bedrijf zijn, niet het grootste. Daarnaast willen we financieel onafhankelijk blijven. Een minder goede tijd zoals nu mag er niet toe leiden dat de fundamenten van het bedrijf in het gedrang komen. Beter trager groeien dan te snel. Als je kiest voor een geleidelijke en voorzichtige ‘stap voor stap’ aanpak  groei je als vanzelf.

De mate waarin je als familiebedrijf vooruit kan gaan hangt ook af van de  conjunctuur. In mindere tijden halen we de broeksriem aan maar kijken we evenzeer vooruit. We zien nog een schitterende toekomst voor ons bedrijf mede ook door de Green Deal. Als steenbakker verslinden we  energie. Dan lijkt haast onbegrijpelijk om nu de grootste uitdaging uit ons bestaan aan te gaan: geen CO2 uitstoot meer in 2050. Maar we gaan er voor.

Onze strategische visie 2030 houdt dus in dat we tamelijk veel middelen vrijmaken in de innovatieve technieken. Het effect van stijgende  kosten en lagere cashflow vertraagt uiteraard de investeringen, maar onze geplande innovatieprojecten willen we niet uitstellen. We zijn ervan overtuigd dat alle crisissen die we vandaag doormaken ook een positief effect hebben, met name het versneld bereiken van de klimaatdoelstellingen wegens de beperkingen op fossiele brandstoffen.

Het valt me op dat mensen kuddegedrag vertonen. Door bij dreigende schaarste te hamsteren veroorzaakt men net de schaarste.. Veel van de huidige bevoorradingproblemen zijn daar naar mijn mening aan te wijten. Als voorzitter van de producenten van bouwmaterialen roep ik op tot rust en kalmte: “Maak het probleem niet groter, , reageer verstandig ,  contingenteer. De fabrieken draaien nog, verdeel zoals nodig is.” Als er tekorten ontstaan zal de impact eerder beperkt zijn en dan kun je er tijdelijk wel mee leven. Er zullen altijd ups en downs zijn.  Hamsteren is uit den boze, vertrouw erop dat de fabrieken en leveranciers doen wat ze kunnen om te leveren! Een bestuurder en een raad van bestuur moet ook zorgen voor een realistische kijk op de zaken en met positieve ingesteldheid juiste dingen doen.

Alle bestuurders moeten meer aandacht besteden aan de volgende generatie van bestuurders. Dit is ook binnen ons familiebedrijf een belangrijk element. Jongeren tussen 25 en 45 jaar tijdig betrekken is essentieel zodat ze de nodige interesse kunnen ontwikkelen en met passie en visie getriggerd worden om een mandaat op te nemen.

Ik apprecieer GUBERNA vooral voor haar brede waaier aan mogelijkheden en dan zeker vanuit het academische perspectief. Persoonlijk geef ik de voorkeur aan de events boven de seminars en webinars.  Ik waardeer GUBERNA als instituut voor het delen van kennis en het samenbrengen van professionals die op het gebied van goed bestuur een rol willen en kunnen spelen.