Six dirigeants américains de premier plan sur la gouvernance innovante : "la diversité et la technologie ne sont plus optionnelles, mais essentielles"

GUBERNA célèbre la Journée internationale des femmes. À cette occasion, l'Institut belge de gouvernance a réuni six dirigeants américains pour répondre à une question centrale : À quoi ressemble une gouvernance efficace lorsque la diversité est activement promue, notamment en période de disruption technologique et d'attentes sociétales croissantes ? En tant qu'administrateurs et dirigeants expérimentés, les auteurs partagent des perspectives qui vont au-delà de la gouvernance traditionnelle. "Il s'agit d'accroître son impact en tant qu'administrateur par l'autoréflexion et la croissance," affirme Mayree Clark, l'une des dirigeantes. Les recommandations émises—du développement personnel à la supervision technologique—offrent une feuille de route concrète pour les administrateurs belges et les PME qui se préparent aux défis de demain.

"Les administrateurs d’exception évoluent des réussites personnelles vers le leadership au service des autres."

Mayree Clark

Co-founder of Stanford Women on Boards

1. Le plan personnel : caractéristiques des administrateurs exceptionnels

"Les administrateurs d’exception évoluent des réussites personnelles vers le leadership au service des autres," affirme Mayree Clark, de Stanford Women on Boards. Avec Linda Riefler, elle a développé le 'Personal Roadmap', un outil qui identifie sept qualités essentielles pour une gouvernance efficace :

Objectif personnel : Aligner sa motivation personnelle sur la mission de l'organisation.
Mentalité d'apprentissage : Embrasser la curiosité et le développement continu.
Compétences d'influence : Maîtriser l'art de persuader sans autorité formelle
Relations de confiance : Construire sa crédibilité auprès des autres administrateurs.
Travail d'équipe : Renforcer la cohésion au sein du conseil.
Engagement auprès de la direction : Trouver le juste équilibre entre soutien et challenge.
Conversations honnêtes : Favoriser un dialogue ouvert pour une meilleure prise de décision.

"Les administrateurs les plus efficaces écoutent activement, posent des questions pertinentes et établissent une relation de confiance avec la direction et leurs autres membres du conseil. Le succès découle d'une véritable collaboration, en gardant toujours la vision à long terme de l'entreprise au premier plan."

Linda Riefler

Experienced Board Member

2. L'expertise opérationnelle, au-delà de l'expérience de CEO

La valeur de l'expérience pratique au sein du conseil d'administration ne peut être sous-estimée, affirme Emily Liggett. En tant que CEO et administratrice d'organisations tant publiques que privées, elle observe comment les leaders opérationnels peuvent établir un pont unique entre stratégie et exécution. "L'expérience pratique aide à transformer des plans ambitieux en réalité fonctionnelle," dit Liggett. "Cependant," prévient-elle, "les anciens CEO doivent embrasser leur nouveau rôle consultatif. La distinction entre management opérationnel et supervision administrative doit être parfaitement claire." Ce changement de perspective nécessite :

Un accent mis sur le questionnement plutôt que sur la formulation de directives.
La capacité à penser stratégiquement sans se perdre dans les détails opérationnels.
Une attitude de collaboration critique et constructive envers la direction.

3. Le "tiers magique" : quand la diversité crée un impact réel

"En tant que seule femme au sein d'un conseil, je me sentais isolée," partage Liggett d'après son expérience. "Avec deux femmes, nous pouvions nous soutenir mutuellement, mais c'est seulement lorsque nous étions trois femmes - représentant un tiers du conseil de neuf personnes - que nos perspectives ont été véritablement intégrées dans la prise de décision."

Ce "tiers magique", un concept que décrit Malcolm Gladwell, s'avère crucial pour un changement authentique. Les nouveaux administrateurs, particulièrement ceux aux profils diversifiés, renforcent le conseil en :

Remettant en question les normes traditionnelles – Apportant des points de vue nouveaux qui interrogent les présupposés existants et favorisent des pratiques de gouvernance plus innovantes.

Introduisant des perspectives de marché inédites – Améliorant la capacité du conseil à anticiper les évolutions dans le comportement des consommateurs, les tendances sectorielles et les attentes sociétales.

Élargissant les réseaux de parties prenantes – Développant des connexions à travers les industries, les régulateurs et les groupes d'investisseurs, conduisant à une prise de décision mieux informée.

"Avec trois femmes au conseil, notre rôle est passé de symbolique à substantiel. La vraie diversité ne se limite pas à la présence—il s'agit d'influence."

Emily Liggett

CEO & Director, diverse Public and Private Organisations

4. De la rétrospection à la prospective : une transition nécessaire

Nora Denzel, Administratrice Indépendante Principale chez AMD, identifie un défi crucial : de nombreux conseils se concentrent excessivement sur le passé. Le Rapport de la Commission Blue Ribbon de la NACD de 2024 confirme cette observation. Pour rétablir l'équilibre, la Commission propose cinq stratégies concrètes :

Refonte de l'ordre du jour – Prioriser les discussions prospectives au début des réunions, garantissant que la vision stratégique soit intégrée à l'agenda du conseil plutôt qu'une réflexion après coup.
Rationalisation des rapports – Réduire le temps consacré aux examens de performance historiques et se concentrer sur les résumés exécutifs qui mettent en évidence les observations clés tout en maintenant la supervision des données passées critiques.
Planification de scénarios – Explorer régulièrement des situations "et si" pour tester les stratégies sous pression, anticiper les perturbations potentielles et améliorer l'adaptabilité du conseil.
Exploration des perspectives externes – Engager des experts de l'industrie et des stratèges technologiques pour remettre en question les hypothèses, fournir des insights de marché et introduire une pensée innovante.
Développement d’une pensée stratégique – Faire de la planification à long terme un point permanent de l'ordre du jour, assurant la responsabilité des initiatives axées sur la prospective et leur intégration dans les processus décisionnels.

"Dans le paysage technologique actuel, la prospective n'est pas optionnelle - elle est essentielle," souligne Denzel. En incorporant ces stratégies, les conseils peuvent améliorer leur capacité à naviguer dans l'incertitude, saisir les opportunités émergentes et maintenir un avantage concurrentiel tout en équilibrant les enseignements du passé avec une vision orientée vers l'avenir.

"Dans le paysage technologique actuel, la prospective n'est pas optionnelle - elle est essentielle. Un administrateur doit être capable de penser à la fois stratégiquement et opérationnellement."

Nora Denzel

Lead Independent Director, AMD

5. La mentalité entrepreneuriale : l'innovation comme responsabilité du conseil

La vétérane de la Silicon Valley, Claudia Fan Munce, observe comment la mentalité des startups peut bénéficier aux entreprises matures. "Les conseils d'administration doivent soutenir activement l'innovation," affirme-t-elle. "Cela signifie prendre des risques calculés et donner à la direction l'espace nécessaire pour expérimenter."

Dans une ère de pression économique, de développements rapides de l'IA, d'incertitude géopolitique et d'attentes ESG croissantes, les conseils doivent, selon Munce, équilibrer :

Risque stratégique et gouvernance : Les conseils doivent encourager une réflexion audacieuse tout en s'assurant que les risques sont évalués et gérés efficacement, créant un cadre où l'innovation s'aligne sur les objectifs de l'entreprise.

Innovation et supervision : Si les conseils ont le devoir de superviser la direction, ils doivent éviter un examen excessif qui ralentit le progrès. Ils devraient plutôt définir des objectifs d'innovation clairs et suivre les résultats sans microgérer.

Expérimentation et contrôle – La véritable innovation nécessite une volonté de tester de nouvelles idées, de pivoter si nécessaire et d'apprendre des échecs. Les conseils devraient favoriser une culture de prise de risque intelligente, en s'assurant que les mécanismes de contrôle soutiennent l'innovation plutôt que de l'entraver.

"La supervision ne doit pas étouffer la créativité - les conseils doivent faciliter l'innovation"

Claudia Fan Munce

Experienced Board Member

6. Quatre questions fondamentales pour une culture de conseil efficace

Robert Joss, Doyen Émérite de la Stanford Graduate School of Business, CEO expérimenté, membre de conseil et défenseur des femmes dans le leadership, résume la gouvernance efficace des conseils en quatre questions fondamentales que chaque conseil devrait régulièrement aborder. Ces questions servent de cadre directeur pour maintenir une dynamique forte entre le conseil et la direction, essentielle au succès à long terme :

Stratégie – Avons-nous une stratégie solide et l'exécutons-nous efficacement ? Les conseils doivent s'assurer que les plans stratégiques sont non seulement bien définis mais aussi adaptables, avec une responsabilité claire pour leur mise en œuvre.
Risques et contrôles – Notre système de contrôle est-il suffisamment robuste pour identifier les risques clés ? Les conseils jouent un rôle critique dans la supervision de la gestion des risques, s'assurant que les menaces connues et émergentes sont traitées proactivement sans étouffer l'innovation.
Talent – Avons-nous les bonnes personnes et une planification de succession en place ? Des viviers solides de leadership et une planification réfléchie de la succession sont cruciaux pour maintenir la résilience et la stabilité organisationnelles.
Culture – Créons-nous un environnement où les comportements appropriés sont encouragés et récompensés ? Les conseils devraient favoriser une culture de transparence, d'intégrité et de performance, en s'assurant que les valeurs s'alignent sur les objectifs d'entreprise à long terme.

"Une récente étude de McKinsey indique que seulement 30% des administrateurs considèrent leurs processus comme efficaces," note Joss. "Cela démontre la complexité de cette tâche apparemment simple."

En intégrant ces questions dans leur approche de gouvernance, les conseils peuvent construire une relation de travail plus efficace avec la direction, créant une culture de responsabilité, de vision stratégique et de création de valeur à long terme.

"Une récente étude de McKinsey indique que seulement 30% des administrateurs considèrent leurs processus comme efficaces. Cela démontre la complexité de cette tâche apparemment simple."

Robert Joss

Dean Emeritus, Stanford Graduate School of Business

7. La technologie au sein du conseil : de la stratégie à la pratique

Les administrateurs doivent non seulement comprendre la technologie, mais aussi travailler avec elle. "Nous recherchons ce que nous appelons l'expertise 'air-sol'," dit Nora Denzel, Administratrice Indépendante Principale chez AMD. "Tout comme nous avons des experts financiers dans les conseils depuis 2000, nous avons maintenant besoin de personnes qui comprennent la technologie de haut en bas."

Cette expertise doit aller au-delà des termes à la mode, souligne-t-elle. "Un administrateur doit pouvoir penser à la fois stratégiquement et opérationnellement. De la stratégie d'IA à sa mise en œuvre. De la politique de cybersécurité à la protection concrète." Selon Denzel, ce n'est pas un luxe mais une nécessité. "Ceux qui attendent de nouvelles réglementations ou la pression des investisseurs sont à la traîne."

La pratique démontre l'importance. Si tous les administrateurs doivent avoir une compréhension de base de la technologie, des spécialistes qui connaissent les détails sont également nécessaires.

8. Les 5 C : un cadre pour la supervision technologique

Alors que la gouvernance technologique devient de plus en plus critique pour le succès des entreprises, Nora Denzel, Administratrice Indépendante Principale chez AMD, introduit un cadre pratique pour aider les conseils à superviser efficacement les avancées technologiques tout en les alignant sur les objectifs stratégiques. Le modèle des 5 C garantit que la supervision technologique n'est pas seulement une fonction informatique mais une responsabilité fondamentale du conseil.

Clarté – Établir des principes clairs pour l'adoption technologique afin de guider les décisions d'investissement et les évaluations de risque. Les conseils devraient définir quelles technologies sont critiques, pourquoi elles sont nécessaires et comment elles s'alignent sur la stratégie d'entreprise.
Chartes – Attribuer explicitement la supervision technologique dans la structure du conseil. Cela signifie intégrer la gouvernance technologique dans les comités pertinents—comme le risque, l'audit ou la stratégie—pour assurer la responsabilité et le développement continu de l'expertise.
Cadence – Mettre en œuvre des discussions régulières et prospectives sur les tendances et risques technologiques. Les conseils devraient s'engager dans la planification de scénarios, conduire des sessions "ciel bleu" sur les innovations disruptives et s'assurer que la technologie est un point permanent à l'ordre du jour.
Composition – Assurer une large couverture de l'expertise technologique au sein du conseil. Cela peut impliquer le recrutement d'administrateurs avec une compréhension approfondie de la transformation numérique ou fournir aux membres existants du conseil une éducation ciblée pour améliorer leur littératie technologique.
Communication – Établir une communication claire et transparente sur la stratégie technologique de l'organisation, les risques et l'approche de gouvernance. Les conseils devraient non seulement s'engager avec la direction sur ces questions, mais aussi s'assurer que les investisseurs, les régulateurs et autres parties prenantes comprennent comment la technologie est gérée.

"La supervision technologique n'est pas seulement une question technique—c'est une nécessité stratégique," souligne Denzel. En adoptant l'approche des 5 C, les conseils peuvent gérer proactivement les risques technologiques, saisir les opportunités d'innovation et renforcer la résilience à long terme de leur organisation.

Conclusion : une nouvelle réalité de gouvernance

La gouvernance moderne tourne ainsi autour d'une combinaison de développement personnel, de diversité, de réflexion prospective et de perspicacité technologique. Dans une ère où les responsabilités des conseils deviennent de plus en plus complexes, ces leçons fournissent des outils concrets pour les conseils cherchant à améliorer leur efficacité.

Pour les administrateurs et conseils d’administration belges, ces perspectives offrent une feuille de route vers l'excellence en matière de gouvernance. Le message est clair : la diversité et la compétence technologique ne sont plus optionnelles mais essentielles pour une gouvernance réussie au 21e siècle.

Nos contributeurs: Cet article est basé sur les perspectives de six leaders d'entreprise américains, compilées par GUBERNA pour la Journée internationale des femmes.