6 toonaangevende Amerikaanse bedrijfsleiders over innovatief bestuur: "diversiteit en technologie zijn niet langer optioneel, maar essentieel"
GUBERNA viert Internationale Vrouwendag. Ter gelegenheid hiervan bracht het Belgisch Instituut voor Bestuur zes Amerikaanse bedrijfsleiders samen om één centrale vraag te beantwoorden: Hoe ziet effectief bestuur eruit wanneer diversiteit actief wordt bevorderd, vooral in tijden van technologische disruptie en toenemende maatschappelijke verwachtingen? Als ervaren bestuurders en executives delen ze inzichten die verder gaan dan traditioneel bestuur.
"Het draait om het vergroten van je impact als bestuurder door zelfreflectie en groei," zegt Mayree Clark, een van de bedrijfsleiders. Hun aanbevelingen—van persoonlijke ontwikkeling tot technologisch toezicht—bieden een concreet stappenplan voor Belgische bestuurders en kmo’s die zich voorbereiden op de uitdagingen van morgen.
"Uitzonderlijke bestuursleden evolueren van persoonlijke prestaties naar dienend leiderschap."
Mayree Clark
Co-founder of Stanford Women on Boards
1. Het persoonlijke stappenplan: eigenschappen van uitzonderlijke bestuurders
"Uitzonderlijke bestuurders evolueren van persoonlijke prestaties naar dienend leiderschap," stelt Mayree Clark, van Stanford Women on Boards. Samen met Linda Riefler ontwikkelde ze het Persoonlijk Stappenplan , een tool die zeven essentiële eigenschappen benoemt voor effectief bestuur:
Persoonlijk doel: Persoonlijke motivatie afstemmen op de missie van de organisatie
Leermentaliteit: Nieuwsgierigheid en voortdurende ontwikkeling omarmen
Beïnvloedingsvaardigheden: Meesterschap in overtuigingskracht zonder formele autoriteit
Vertrouwde relaties: Geloofwaardigheid opbouwen bij mede-bestuurders
Teamwerk: De samenhang binnen de raad versterken
Betrokkenheid bij het management: De juiste balans vinden tussen steun en uitdaging
Eerlijke gesprekken: Open dialoog bevorderen voor betere besluitvorming
"De meest effectieve bestuurders luisteren actief, stellen scherpzinnige vragen en bouwen vertrouwen op met het management en medebestuurders. Succes komt voort uit oprechte samenwerking, waarbij de langetermijnvisie van het bedrijf altijd voorop staat."
2. Operationele expertise, meer dan alleen CEO-ervaring
De waarde van praktijkervaring in de raad van bestuur kan niet worden onderschat, stelt Emily Liggett. Als CEO en bestuurder van zowel publieke als private organisaties ziet ze hoe operationele leiders een unieke brug kunnen slaan tussen strategie en uitvoering.
"Praktische ervaring helpt om hoogdravende plannen om te zetten in werkbare realiteit," zegt Liggett. "Echter," waarschuwt ze, "voormalige CEO’s moeten hun nieuwe adviserende rol omarmen. Het onderscheid tussen operationeel management en bestuurlijk toezicht moet glashelder zijn."
Deze verschuiving in perspectief vereist:
De focus op vragen stellen in plaats van directieven geven
Het vermogen om strategisch te denken zonder te verdwalen in operationele details
Een constructief-kritische samenwerkingshouding ten opzichte van het management
3. De “magische derde”: wanneer de diversiteit echte impact creëert
"Als enige vrouw in een raad van bestuur had ik vaak het gevoel alleen te staan," vertelt Liggett. "Met twee vrouwen konden we elkaar steunen, maar pas bij drie -een derde van onze negenkoppige raad - werden onze inzichten echt opgenomen in de besluitvorming."
Deze magische derde, een concept beschreven door Malcolm Gladwell, blijkt cruciaal voor werkelijke verandering. Nieuwe bestuurders, vooral met diverse achtergronden, versterken de raad door:
Traditionele normen uit te dagen – Nieuwe perspectieven aan te brengen die bestaande aannames ter discussie stellen en innovatie stimuleren
Frisse marktinzichten te introduceren – De raad te helpen trends in consumentengedrag, sectorontwikkelingen en maatschappelijke verwachtingen beter te anticiperen
Het stakeholdernetwerk te verbreden – Connecties uit te breiden met industrieën, regelgevers en investeerders, wat leidt tot beter geïnformeerde besluitvorming
"Met drie vrouwen in de raad verschoof onze rol van symbolisch naar substantieel," benadrukt Liggett. Echte diversiteit gaat niet alleen om aanwezigheid—het draait om invloed.
Emily Liggett
CEO & Director, diverse Public and Private Organisations
4. Van terugblikken naar vooruitkijken: een noodzakelijke transitie
Nora Denzel, Lead Independent Director bij AMD, wijst op een cruciale uitdaging: veel raden van bestuur richten zich te veel op het verleden. Het NACD Blue Ribbon Commission Report van 2024 bevestigt deze vaststelling. Om de balans te herstellen, stelt de commissie vijf concrete strategieën voor:
Herontwerp van de agenda – Prioriteit geven aan toekomstgerichte discussies aan het begin van vergaderingen
Versimpelen van rapportering – Minder tijd besteden aan historische prestatieanalyses en focussen op kerninzichten
Scenarioanalyse – Regelmatig "wat-als"-situaties verkennen om strategieën te testen en flexibiliteit te vergroten
Externe perspectieven betrekken – Industrie-experts en technologiestrategen inschakelen om aannames te toetsen
Strategisch denken stimuleren – Lange termijnplanning als vast agendapunt hanteren
"In het huidige technologische landschap is vooruitdenken geen luxe—het is essentieel," benadrukt Denzel.
"In het technologische landschap van vandaag is vooruitdenken geen optie – het is essentieel. Een bestuurder moet zowel strategisch als operationeel kunnen denken."
Nora Denzel
Lead Independent Director, AMD
5. De ondernemersmentaliteit: innovatie als verantwoordelijkheid van de raad van bestuur
Silicon Valley-veteraan Claudia Fan Munce ziet hoe de mentaliteit van startups gevestigde bedrijven ten goede kan komen. "Raden van bestuur moeten innovatie actief ondersteunen," stelt ze. "Dit houdt in: berekende risico's nemen en het management de ruimte geven om te experimenteren."
In een tijd van economische druk, snelle AI-ontwikkelingen, geopolitieke onzekerheid en groeiende ESG-verwachtingen, moeten raden van bestuur volgens Munce een evenwicht vinden tussen:
Strategisch risico en governance – Besturen moeten durf aanmoedigen, en daarbij zorgen dat risico's grondig worden beoordeeld en beheerd. Dit creëert een omgeving waarin innovatie in lijn blijft met de bedrijfsdoelstellingen.
Innovatie en toezicht – Hoewel besturen de taak hebben om het management te controleren, mogen ze geen overmatige controle uitoefenen die vooruitgang afremt. In plaats daarvan moeten ze duidelijke innovatiedoelen stellen en resultaten opvolgen zonder zich te verliezen in micromanagement.
Experimenteren en controle – Echte innovatie vereist de bereidheid om nieuwe ideeën te testen, bij te sturen wanneer nodig en te leren uit mislukkingen. Besturen moeten een cultuur van doordacht risico nemen stimuleren en ervoor zorgen dat controlemechanismen innovatie ondersteunen in plaats van blokkeren.
"Toezicht mag creativiteit niet verstikken – besturen moeten innovatie faciliteren"
Claudia Fan Munce
Experienced Board Member
6. Vier kernvragen voor een effectieve bestuurscultuur
Robert Joss, Dean Emeritus van de Stanford Graduate School of Business, ervaren CEO, bestuurslid en pleitbezorger voor vrouwen in leiderschap, vat effectieve board governance samen in vier fundamentele vragen die elke raad van bestuur regelmatig zou moeten stellen. Deze vragen vormen een leidraad om een sterke dynamiek tussen bestuur en management te behouden, wat essentieel is voor langetermijnsucces:
Strategie – Hebben we een solide strategie en voeren we die effectief uit? Besturen moeten erop toezien dat strategische plannen niet alleen helder gedefinieerd zijn, maar ook flexibel blijven, met duidelijke verantwoordelijkheden voor de uitvoering.
Risico & Controle – Is ons controlesysteem sterk genoeg om de belangrijkste risico’s te identificeren? Besturen spelen een cruciale rol in het toezicht op risicobeheer en moeten ervoor zorgen dat zowel bekende als opkomende bedreigingen proactief worden aangepakt zonder innovatie te belemmeren.
Talent – Hebben we de juiste mensen en een doordacht opvolgingsplan? Sterke leiderschapstrajecten en strategische opvolgingsplanning zijn essentieel om de veerkracht en stabiliteit van de organisatie te waarborgen.
Cultuur – Creëren we een omgeving waarin de juiste gedragingen worden aangemoedigd en beloond? Besturen moeten een cultuur van transparantie, integriteit en prestaties bevorderen, waarbij de waarden in lijn liggen met de langetermijndoelstellingen van de organisatie.
"Recent onderzoek van McKinsey toont aan dat slechts 30% van de bestuurders hun processen als effectief beschouwt. Dit illustreert hoe complex deze ogenschijnlijk eenvoudige taak is."
Robert Joss
Dean Emeritus, Stanford Graduate School of Business
7. Technologie in de raad van bestuur: van strategie naar praktijk
Bestuurders moeten technologie niet alleen begrijpen, maar er ook actief mee werken. "Wij zoeken wat we ‘air-to-ground’ expertise noemen," zegt Nora Denzel, Lead Independent Director bij AMD. "Net zoals er sinds 2000 financiële experts in raden van bestuur zitten, hebben we nu mensen nodig die technologie van A tot Z begrijpen."
Deze expertise moet verder gaan dan modewoorden, benadrukt ze. "Een bestuurder moet zowel strategisch als operationeel kunnen denken. Van AI-strategie tot implementatie. Van cybersecurity-beleid tot concrete bescherming." Volgens Denzel is dit geen luxe, maar een noodzaak. "Wie wacht op nieuwe regelgeving of druk van investeerders, loopt achter de feiten aan."
De praktijk toont aan dat dit belangrijk is. Terwijl alle bestuurders een basiskennis van technologie moeten hebben, zijn ook specialisten nodig die de details beheersen.
8. De 5 C’s: een kader voor technologiebeheer
Naarmate technologiebeheer een steeds grotere rol speelt in het succes van bedrijven, introduceert Nora Denzel, Lead Independent Director bij AMD, een praktisch kader om raden van bestuur te helpen, technologische ontwikkelingen effectief te monitoren en af te stemmen op strategische doelen. Het 5 C’s-model zorgt ervoor dat technologiebeheer niet louter een IT-zaak is, maar een kernverantwoordelijkheid van het bestuur.
Clarity (Duidelijkheid) – Bepaal heldere principes voor technologieadoptie om investeringsbeslissingen en risicoanalyses te sturen. Besturen moeten vastleggen welke technologieën cruciaal zijn, waarom ze nodig zijn en hoe ze aansluiten bij de bedrijfsstrategie.
Charters (Mandaten) – Wijs technologiebeheer expliciet toe binnen de bestuursstructuur. Dit betekent dat technologiegovernance wordt geïntegreerd in relevante commissies—zoals risico, audit of strategie—om verantwoordelijkheid en continue expertiseontwikkeling te verzekeren.
Cadence (Ritme) – Organiseer regelmatige, vooruitkijkende discussies over technologieontwikkelingen en -risico’s. Besturen moeten scenario’s uitwerken, "blue sky"-sessies houden over disruptieve innovaties en technologie als vast agendapunt opnemen.
Composition (Samenstelling) – Zorg voor een brede dekking van technologische expertise binnen het bestuur. Dit kan betekenen dat bestuurders met diepgaande kennis van digitale transformatie worden aangetrokken of dat bestaande leden gerichte opleidingen krijgen om hun technologisch inzicht te versterken.
Communication (Communicatie) – Bouw aan een heldere en transparante communicatie over de technologische strategie, risico’s en het governancebeleid van de organisatie. Besturen moeten niet alleen in gesprek gaan met het management over deze thema’s, maar er ook voor zorgen dat investeerders, toezichthouders en andere stakeholders begrijpen hoe technologie wordt beheerd.
"Technologiebeheer is niet zomaar een technische kwestie—het is een strategische noodzaak," benadrukt Denzel. Door het 5 C’s-model te hanteren, kunnen raden van bestuur technologische risico’s proactief managen, innovatiekansen benutten en de langetermijnweerbaarheid van hun organisatie versterken.
Conclusie
Modern bestuur draait om een combinatie van persoonlijke ontwikkeling, diversiteit, vooruitdenken en technologisch inzicht. In een tijdperk waarin de verantwoordelijkheden van besturen steeds complexer worden, bieden deze lessen concrete handvatten voor besturen die hun effectiviteit willen vergroten.
Voor Belgische bestuurders en raden van bestuur bieden deze inzichten een stappenplan naar excellentie in governance. De boodschap is duidelijk: Diversiteit en technologische competentie zijn niet langer optioneel, maar essentieel voor succesvol bestuur in de 21e eeuw.
Over de auteurs :Dit artikel is gebaseerd op inzichten van zes Amerikaanse bedrijfsleiders, samengesteld door GUBERNA ter gelegenheid van Internationale Vrouwendag.