Interview met Koen Van Loo, CEO van de Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM)
Welke evoluties zijn er waar te nemen met betrekking tot de rol van de Staat als aandeelhouder? Wat is de rationale achter de participaties van de overheid?
In een gesprek met Prof. dr. Abigail Levrau, Knowledge & Research Officer bij GUBERNA, geeft Koen Van Loo, Chief Executive Officer bij FPIM, zijn visie op deze en andere vragen die op vlak van governance in publieke organisaties erg belangrijk zijn. De Federale Participatie- en Investeringsmaatschappij (FPIM) werd recent GUBERNA Journey Member.
U bent al een sinds 2006 CEO bij FPIM en heeft een rijke ervaring waarop u kan terugblikken. Welke evoluties stelt u vast met betrekking tot de rol van de Staat als aandeelhouder?
Er zijn evoluties op verschillende vlakken. Sinds 2006 zien we met piekmomenten, maar zeker ook structureel, een toenemende rol van de Staat als aandeelhouder. Dit is het meest opvallend in tijden van crisissen. In 2008 was dit o.a. het geval met Fortis, Dexia en dan Belfius, n.a.v. de financiële crisissen, en ook nu met Covid-19 zien we eenzelfde dynamiek. De uitkomst is nagenoeg dezelfde met de Staat niet als “lender of last resort” maar wel als “equity provider of last resort”, via de financiële arm die de FPIM is.
Daarnaast heeft FPIM zelf als vennootschap een evolutie gekend. Gestart als een fusie van de Federale Participatiemaatschappij (voormalige ASLK Holding) en de Federale Investeringsmaatschappij (voormalige NIM), die grotendeels inactief waren geworden midden jaren 2000 omwille van ofwel te weinig middelen (FIM) ofwel een te weinig flexibel kader (FPM). Dit is substantieel veranderd door de fusie van beide, waarbij de financiële slagkracht van de FPM en het soepele juridisch kader van de FIM werden gecombineerd om op federaal vlak toch ook een instrument te hebben dat een rol kan spelen om onze economie vooruit te laten gaan. De FPIM als apart vehikel beantwoordt ook aan de scheiding van bevoegdheden van de overheid als regelgever en aandeelhouder, een basisbeginsel van good governance.
Wij zijn sinds 2006 van een balans van 800 miljoen Euro naar een balans van 2,4 miljard Euro gegaan. De Staat als aandeelhouder heeft daartoe bijgedragen door bepaalde participaties in te brengen in onze holding. Wij hebben een eigen investeringsstrategie ontwikkeld en uitgerold ten dienste van de Belgische economie. Daarnaast hebben we ook interne charters ontwikkeld voor de werking van de RvB, interne reglementen voor de comités, enz. Ook aan onze externe bestuurders wordt gevraagd een charter te ondertekenen met bepalingen rond info uitwisseling, rapportering, enz. Maar het werk is nog niet af. Nog niet alle participaties zijn immers ondergebracht bij de FPIM, en daar willen we wel voor pleiten. Het betekent immers meer efficiëntie en minder verspilling van ‘resources’. En meer slagkracht voor de FPIM.
Concluderend kan ik stellen dat ik de laatste 15 jaar vooral een evolutie gezien heb van een situatie van weinig aandacht voor de rol van de Staat als aandeelhouder naar veel meer aandacht, vaak als gevolg van een opstoot van crisissen.
Ziet u een evolutie, op het vlak van governance, bij de ondernemingen waarin u participeert?
Dit aspect is iets verder van ons verwijderd gezien de structurering van de rol van de Staat als aandeelhouder nog niet geperfectioneerd is (cf. centralisatie).
Bij sommige participaties die niet of gedeeltelijk bij ons zijn ondergebracht treedt de Staat wel actief op in de benoemingen van bestuurders. De rol van FPIM is in die gevallen beperkt of soms nihil. Bij de participaties die reeds bij FPIM zijn ondergebracht is er wel een groeiende betrokkenheid en we proberen dit proces ook verder te professionaliseren (bv inschakeling van head hunter)
Bij onze eigen participaties staan we per definitie wel dichter bij de ondernemingen.
Wij nemen daarbij onze rol op als coach en adviseur, naast de financiële rol als aandeelhouder en investeerder, zonder dat we de plaats van het management innemen (de zogenaamde “hands off approach”). De onderneming moet worden overgelaten aan het ondernemerschap van de directie. FPIM brengt wel de toegang mee tot zijn ruim netwerk, wat vaak ook erg nuttig is.
We stellen ook vast dat er een evolutie is op het vlak van onze reputatie als investeerder. Men ziet graag dat FPIM vroeg in de financieringsronde toezegt, het helpt om de ronde succesvol te closen.
Wat draagt bij tot het opbouwen van die reputatie?
Enerzijds door het groeiend maatschappelijk bewustzijn/besef dat de Staat er is wanneer ze er moet zijn (cf. crisissen). Daarnaast is er ook onze eigen verdienste door de gestage opbouw van de credibiliteit van de FPIM; al doende leert men, nietwaar. Als men iemand beter leert kennen, leert men ook hoe deze te werk gaat. Wij positioneren ons bewust als een betrouwbare lange termijn aandeelhouder die veel verantwoordelijkheid laat aan het management en een raadgevende en coachende rol opneemt (cf. patient investor with deep pockets).
U moet weten dat wij pas begonnen zijn als actieve investeerder na 2006 en niet erg gekend waren. Onbekend is onbemind. Stap voor stap bouwden we aan onze reputatie die vandaag erg positief is. De Staat had vroeger de reputatie van een bemoeial te zijn. Zo zijn wij niet, wij hebben wel een minimum aan gedragsregels voor onszelf die wij natuurlijk ook opleggen aan onze participaties (t.a.v. bijvoorbeeld fraude, belastingontduiking, mensenhandel, enz.) en uiteraard sturen we bij als er zaken fout dreigen te lopen.
U gaf aan dat er verder werk gemaakt moet worden van het centraliseren van de participaties. Wat is uw visie en zijn er bijkomende aspecten die aandacht verdienen?
Er zijn een aantal zogenaamde no-brainer centralisaties. Met name participaties die wij vandaag toch al opvolgen. Een logische stap is deze volledig bij FPIM onder te brengen. Belangrijk daarbij is dat wij ook de expertise in huis (moeten) hebben om die participaties op te volgen. Bijkomend voordeel is ook het verder doortrekken van een duidelijke scheiding tussen het aandeelhouderschap en de wetgevende en regelgevende taken van de overheid.
Specifiek denk ik aan Bpost en de Nationale Loterij, en gedelegeerde opdrachten die niet meer in crisis zijn, zoals Belfius, BNP, en Ethias. Een goede evolutie zou zijn dat ondernemingen die niet langer ‘bedreigd’ zijn, van gedelegeerde opdrachten naar de balans van FPIM worden gebracht. De beslissingsketting wordt korter en er valt- zoals eerder aangegeven- wel wat winst te boeken op het vlak van efficiëntie.
Indien men verdere stappen zet op het vlak van centralisatie dan kan de FPIM groeien van 2,5 miljard naar 20 miljard Euro balanstotaal. Zo worden we echt het “sovereign wealth fund” van België, hetgeen de geloofwaardigheid, de reputatie en de slagkracht van de financiële arm van de Staat sterk zou vergroten. De inkomsten uit dividenden kunnen dan immers aangewend worden om investeringen te doen in de energie transitie, in mobiliteit, of nog in de verankering van bedrijven die van strategisch belang zijn voor ons land. Een versterkte centralisatie biedt ons de middelen en de slagkracht om snel tussen te komen bijvoorbeeld in het geval van een ‘ongewenste’ overname. We moeten de Belgische verankering van onze ondernemingen overwegen, en door de centralisatie kunnen we dat dan ook geloofwaardig doen.
Dat is de logica zelf maar vergt overtuigingskracht. We vermoeden evenwel dat dit thema zeker zal figureren in de regeringsonderhandelingen en hopelijk ook het regeerakkoord.
Los van de verdere stappen op het vlak van centralisatie zijn er natuurlijk nog een aantal zaken die verdere aandacht verdienen. Zo zijn we intern stappen aan het zetten op het vlak van een uitgebreider instrumentarium met het ontwikkelen van charters en interne reglementen, uitbreiden van het personeel met bijkomende expertise, de opstart van het directiecomité, duidelijke rollen en bevoegdheden van de verschillende organen binnen de FPIM, geharmoniseerde rapportering, enz. M.a.w. het versterken van de interne geloofwaardigheid om ook extern vertrouwen te wekken naar de actoren waarin we investeren én om onze aandeelhouder te overtuigen dat de FPIM wel degelijk het aangewezen instrument is om de taak van de Staat als aandeelhouder op zich te nemen.
We ontwikkelen overigens ook een reeks van guidelines voor onze investeringen die we handhaven op basis van het “comply or explain” principe en dat zeer pragmatisch. Zo is bijvoorbeeld het instellen van een auditcomité voor een kleine organisatie niet altijd haalbaar.
Samengevat komt het erop aan om de rol als aandeelhouder te perfectioneren. En dat levert resultaten op. Zoals gezegd worden we bijvoorbeeld steeds vaker betrokken in het selectieproces van bestuurders bij organisaties die in onze portefeuille zitten.
Ook belangrijk: wij hebben geen verborgen agenda bij de FPIM. De mensen die in onze raad van bestuur zetelen, doen dat niet vanuit deze of gene politieke partij, maar in het belang van de FPIM-portefeuille, de vennootschap, en de aandeelhouder. Ze handelen en gedragen zich als het ware ‘onafhankelijk’ van de Staat, maar uiteraard binnen het kader dat de staat als aandeelhouder heeft opgelegd aan de FPIM.
U zegt dat stappen in de richting van verdere centralisatie bijkomende middelen oplevert om te investeren. Als we kijken naar de rol van de Staat als aandeelhouder/investeerder is het begrip maatschappelijk belang alomtegenwoordig. Wat is voor u de rationale achter de participaties van de overheid?
Vooreerst is en blijft de FPIM een nv met winstoogmerk. Wij hebben dus als doelstelling om winst te maken. Financiële return blijft van belang, wij geven geen subsidies. Financiële return is een hard criterium, dit kan je opvolgen. Het is bij wijze van spreken het eenvoudige deel van de job.
Daarnaast zijn er uiteraard andere criteria van return. Met name wat we noemen maatschappelijke meerwaarde. Dat blijft natuurlijk een subjectief begrip. Alsook de vraag wat van strategisch belang is, waar moeten we absoluut aanwezig zijn?
Werkgelegenheid is daarbij uiteraard belangrijk. Zelfs als de werkgelegenheid bij een investering toch daalt. Brussels Airlines is een goed voorbeeld. Jobs zullen in de huidige crisis ook na onze investering verdwijnen maar zonder investeringen, verdwijnen er waarschijnlijk nog meer jobs.
Het voorbeeld van Brussels Airlines toont ook aan dat, naast werkgelegenheid, het belangrijk is strategische ecosystemen van België en haar open economie te vrijwaren. Wanneer de luchthaven zou sluiten verhuist alle trafiek naar Londen, Amsterdam, Parijs, Frankfurt enz. met een economische woestenij tot gevolg en zware impact op de connectiviteit van ons land. En dat met Brussel als Europese hoofdstad. Ondenkbaar.
Strategic assets die een zekere mate van zelfvoorziening voor ons land garanderen, zijn vanzelfsprekend eveneens belangrijk. Denk bijvoorbeeld aan overheidsinvesteringen in de gasdistributie of het elektriciteitsnet (cf. Fluxys en Elia). Hetzelfde geldt voor de essentiële logistieke kanalen zoals de spoorwegen en interne- en zeehavens. Andere sectoren zoals de horeca of de evenementsector zijn een moeilijkere afweging. Voor de Staat is het gefragmenteerd en versnipperd karakter van deze sector een zeer moeilijk gegeven. Dat maakt een tussenkomst des te meer complex. En je moet natuurlijk steeds de vraag stellen of je niet eerder de markt moet laten spelen.
Naast de elementen die ik daarnet toelichtte, is een bijkomend element in de rationale achter het begrip “maatschappelijke meerwaarde” het feit dat we een voortrekkersrol moeten spelen in de innovatie van de economie. Daarbij komt het erop aan om vroeg in te stappen in een onderneming om vertrouwen te creëren voor en te geven aan de mogelijke kampioenen van morgen. Dit brengt risico’s met zich mee en accidenten kunnen gebeuren maar je helpt wel om ecosystemen te creëren die zichzelf voeden en zo uit zichzelf sterk en self-sustaining worden. Dat is ook de reden waarom wij in jonge initiatieven, zoals fondsen van universitaire spin-offs, investeren. Wij zitten dan in het bestuur en kunnen de evoluties en ontwikkelingen van de portfoliobedrijfjes vanuit eerste hand waarnemen. Vervolgens kunnen we dan instappen in de meest veelbelovende ondernemingen die we bovendien dan reeds kennen. We kunnen anders gezegd aan cherry picking doen en de kampioen van morgen verder helpen groeien en verankeren.
Ten slotte is het zo dat wij zeer recent een strategie voor de komende 5 jaar hebben ontwikkeld met 3 cruciale nieuwe pijlers: de energietransitie (die onvermijdelijk is en die wij moeten pushen), mobiliteit, en ten derde gezondheid. Deze laatste sector is een essentiële sector binnen onze maatschappij, dat heeft Covid-19 eens te meer aangetoond.
Denken jullie bij de investeringen ook na over een exit strategie?
Dit hangt af van het type onderneming. Bij Brussels Airport is het de bedoeling om verankering te vrijwaren gezien het duidelijk een strategische asset is. In andere gevallen komt het erop aan op een moment dat men de return kan maximaliseren, uit de onderneming te stappen.
Jarenlang is over exit niet veel nagedacht maar recent, ook met het directiecomité, is er meer expertise en tijd om hierop in te gaan. We werken aan een expliciete strategie bij investeringen maar qua timing zijn we soepel. Wij staan voor patient capital, er is geen tijdsdruk. Die soepelheid heeft voordelen. Zo is er bijvoorbeeld geen druk om te verkopen op een slecht moment en kunnen we bijkomend investeren als dat nuttig is.
De afgelopen jaren zijn belangrijke stappen gezet met betrekking tot de rol van de Belgische Staat als aandeelhouder, met name in het kader van het beheerscontract tussen de Belgische Staat en FPIM, en de vereiste een advies te geven over de vorm, opmaak en inhoud van een aandeelhoudersbeleidsnota. Kan u toelichten hoe dit in de praktijk verloopt?
Die oefening zal makkelijker gaan indien de centralisering verder wordt doorgevoerd. Voor onze geloofwaardigheid is dat in ieder geval belangrijk. Het voorzien van een advies over de vorm, opmaak en inhoud van een aandeelhoudersbeleidsnota kunnen wij enkel doen op basis van de input die wij krijgen van de betrokken bedrijven. Dat is niet makkelijk als we geen aandeelhouder zijn. En als we niet de vereiste input aangeleverd krijgen, kunnen we zelf ook niet opleveren.
Op het vlak van de aandeelhoudersnota hebben we dus wat vertraging. Dat is niet abnormaal zeker gezien het feit dat het de eerste keer is dat het gedaan moet worden. Eens het up en running is, de contactpunten zijn vastgelegd, en de nota voor een eerste keer is overgemaakt aan de regering en het parlement, zal de verdere oplevering makkelijker gaan. We zijn aan het werk, wait and see, we gaan zien hoe het zal evolueren.
Wat is voor u, met de gevolgen van de pandemie in het achterhoofd, cruciaal voor de periode die komt? Wat zijn de belangrijke uitdagingen en aandachtspunten?
De tijd is rijp, en Covid-19 heeft ook de geesten doen rijpen, om eindelijk een Belgisch verankeringsbeleid uit te werken Er zijn inmiddels wettelijke initiatieven, maar men moet er de financiële slagkracht tegenover zetten. In de eerste plaats brengt de centralisering van de participaties dit als aangenaam neveneffect met zich mee, en FPIM is er al als instrument om dit te concretiseren.
FPIM staat ook klaar als expert en adviesorgaan om duidelijkheid te helpen scheppen omtrent de vraag waar (cf. welke strategic assets) verankering cruciaal is. Dat is een taak voor de komende zes maanden om een en ander klaar en duidelijk af te lijnen. Men moet dus proactief de strategic assets in kaart brengen en met de geïdentificeerde actoren contacten leggen buiten een crisissituatie. Dit is een interessante uitdaging want België is traditioneel eerder een land van “uitverkoop” dan van verankering.
In ieder geval zijn bij deze oefening twee domeinen cruciaal. Ten eerste het stimuleren van nieuwe dynamische spelers (cf. de kampioenen van morgen). En ten tweede het beschermen van bestaande actoren die we om strategische redenen niet mogen uitverkopen (cf. de havens).
Mede dankzij Covid-19 is er echt een kans om op het verankeringsdebat in te zetten, gezien het feit dat men is gaan beseffen dat we bepaalde dingen echt zelf moeten hebben (cf. mondmaskers). We zijn soms te kwetsbaar en afhankelijk van het buitenland.
FPIM besteedt specifieke aandacht aan goed bestuur. Zo werd recent het partnerschap tussen GUBERNA en FPIM gefinaliseerd. Wat kan GUBERNA voor FPIM betekenen?
Bijleren om concrete lessen te kunnen toepassen in onze eigen governance en de guidelines die we aan onze portfolio ondernemingen meegeven. Natuurlijk ook netwerken. Ik bedoel hiermee dat het netwerk van GUBERNA gebruikt kan worden in het zoeken naar opportuniteiten op het vlak van bestuurders die wij nodig hebben voor raden van bestuur van onze participaties en/of onze eigen raad van bestuur.
Wenst u tot slot nog iets toe te voegen?
We hebben het thema “diversiteit” nog niet aangehaald. Er zijn nog steeds te weinig dames in raden van bestuur of ze zijn moeilijk te vinden. De regel is ook bij FPIM dat 1/3 van de bestuurders van het andere geslacht dient te zijn. Uiteraard gaat het naast diversiteit ook steeds en vooral over competenties. In dat kader ben ik erg tevreden over onze bestuurders. Zij zijn weliswaar politiek benoemd maar handelen er niet naar, ze denken mee, dragen op een constructieve manier bij aan de debatten, treden echt op als ambassadeur van FPIM, en zijn fier om bij FPIM te mogen besturen.
En dat is echt een verwezenlijking van ons team dat heeft moeten knokken voor geloofwaardigheid, maar vandaag hebben ze het gerealiseerd. En elke medewerker van de FPIM blijft daar iedere dag voor gaan. Het is een plezier om CEO te mogen zijn van zo’n team.
