Multi-stakeholder governance in sociale ondernemingen

Sociale ondernemingen zijn ondernemingen die sociale en maatschappelijke problemen, zoals armoede, sociale uitsluiting en ecologische problemen willen aanpakken en dit doen door het verhandelen van goederen en/of diensten. Ze onderscheiden zich van non-profit organisaties doordat ze hun financiële middelen verwerven via het uitoefenen van een ondernemingsactiviteit en niet (alleen) uit giften en subsidies. Ze onderscheiden zich van reguliere, commerciële organisaties omwille van het dominante sociale doel dat ze nastreven. Sociaal ondernemerschap krijgt in toenemende mate aandacht van beleidsmakers en academici als een middel om sociale en maatschappelijke problemen op te lossen.

In Vlaanderen neemt de inschakelingseconomie, met als doel de re-integratie van kansengroepen in de arbeidsmarkt, een belangrijke plaats in in het landschap van sociale ondernemingen. Maar sociaal ondernemerschap is ruimer dan werkintegratie. Zo zien we de laatste jaren een toename van jonge, sociale ondernemingen die inspelen op tal van maatschappelijke uitdagingen.

Als hybride organisaties moeten sociale ondernemingen een evenwicht zoeken tussen de sociale en financiële doelstellingen die ze nastreven, wat in de praktijk niet altijd even makkelijk is. Zo bestaat het risico dat de sociale doelstellingen verwateren door de toenemende druk om te voldoen aan de wensen van klanten en om goede financiële resultaten te kunnen voorleggen. Omgekeerd kunnen de financiële resultaten lijden onder een te sterke focus op de sociale doelstellingen.

Van governance in het algemeen en de Raad van Bestuur in het bijzonder wordt verwacht dat ze een belangrijke rol kunnen spelen in het balanceren van de sociale en financiële doelstellingen. Betrokkenheid van verschillende stakeholdergroepen bij het bestuur van sociale ondernemingen wordt aanzien als een goede praktijk om met het hybride karakter van sociale ondernemingen om te gaan. Een voorbeeld hiervan is de vertegenwoordiging van verschillende stakeholdergroepen in de Raad van Bestuur, door managers van zowel non-profit als for-profit organisaties aan te stellen als bestuurders.

Ondanks de consensus over de cruciale rol van de Raad van Bestuur in sociale ondernemingen, is het onderzoek hierover beperkt. Via ons onderzoek bij sociale ondernemingen in Vlaanderen verkregen we meer inzicht in de samenstelling en werking van de Raden van Bestuur van sociale ondernemingen. Onze onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op enerzijds de bevraging van 79 directeurs en 265 bestuurders van 79 maatwerkbedrijven (beschutte en sociale werkplaatsen) en anderzijds de bevraging van de directeurs van 199 sociale ondernemingen (naast maatwerkbedrijven, ook lokale diensteneconomie, arbeidszorg en erkende coöperaties).

Belang van de samenstelling van de Raad van Bestuur

Ons onderzoek toont aan dat de samenstelling van de Raad van Bestuur wel degelijk een belangrijke rol speelt. Een Raad van Bestuur die, via de verschillende bestuurders, goede relaties heeft met verschillende stakeholdergroepen, is performanter in de zin dat de Raad van Bestuur actiever is in het verstrekken van advies aan de directie en meer betrokken is bij de strategische besluitvorming.

Anderzijds stellen we vast dat vertegenwoordiging van bestuurders met verschillende achtergrond kan leiden tot het ontstaan van subgroepen en conflict, wat de werking van de Raad van Bestuur verstoort. Dit geldt, bijvoorbeeld, als de Raad van Bestuur is samengesteld uit managers uit de profit en non-profit sector. Dit is een belangrijk aandachtspunt. Een diverse Raad van Bestuur wordt aanzien als een goede praktijk, maar het is belangrijk om zich ook bewust te zijn van de mogelijke negatieve effecten. Dit kan door extra aandacht te besteden aan enerzijds goede relaties tussen de bestuurders onderling en anderzijds aan sterk leiderschap in de Raad van Bestuur.

Belang van goede relaties tussen de bestuurders

Onze onderzoeksresultaten tonen aan dat een goede relatie tussen de bestuurders onderling belangrijk is voor een goede werking van de Raad van Bestuur. Het effect hiervan is zelfs groter dan het positieve effect van een Raad van Bestuur, die via de bestuurders goede relaties heeft met verschillende stakeholdergroepen. We kunnen dus stellen dat het positieve effect van goede interne relaties groter is dan het positieve effect van goede externe relaties.

Een Raad van Bestuur die werkt als een ‘team’ bevordert het uitwisselen van informatie tussen bestuurders. Het stimuleert ook bestuurders om het eigen netwerk in te zetten ten gunste van de sociale onderneming.  Dit alles leidt uiteindelijk tot een betere besluitvorming in de Raad van Bestuur.

Een goed functionerende Raad van Bestuur is een uitdaging, aangezien het aantal vergaderingen van de Raad van Bestuur beperkt is en bestuurders bijgevolg niet op regelmatige basis met elkaar samenwerken. We zien daarom een toenemende aandacht voor initiatieven die de cohesie binnen de Raad van Bestuur kunnen bevorderen. Een voorbeeld hiervan is een zelfevaluatie door de bestuurders met betrekking tot de werking van de Raad van Bestuur. Dit geldt voor organisaties in het algemeen, maar is in sociale ondernemingen, omwille van het hybride karakter, des te meer een uitdaging.

Belang van een gedeelde visie over de doelstellingen van de sociale onderneming

We vermeldden eerder dat een divers samengestelde Raad van Bestuur kan leiden tot het ontstaan van subgroepen en conflict, wat de goede werking van de Raad van Bestuur verstoort. Het goede nieuws is dat men hierop kan anticiperen. Onze onderzoeksresultaten tonen aan dat een gedeelde visie over de doelstellingen van de organisatie de negatieve effecten van het ontstaan van subgroepen neutraliseert.

Precies omwille van het hybride karakter van sociale ondernemingen, kan de visie over het belang van de sociale en de financiële doelstellingen en resultaten verschillen. De achtergrond van de bestuurder (bijv. profit versus non-profit) speelt hierbij een rol. Het is daarom belangrijk dat er in de Raad van Bestuur gestreefd wordt naar een consensus over wat de doelstellingen zijn van de organisatie en over hoe men die doelstellingen wil realiseren. Dit zal het ontstaan van subgroepen en conflict tegengaan. Een belangrijke voorwaarde om dit te realiseren is een geëngageerde Raad van Bestuur, met bestuurders die bereid zijn mee te denken over de richting die de sociale onderneming zou moeten uitgaan.

Belang van goed leiderschap in de Raad van Bestuur

Uit ons onderzoek blijkt eveneens het belang van goed leiderschap in de Raad van Bestuur van sociale ondernemingen. Meer specifiek toont ons onderzoek aan dat de voorzitter van de Raad van Bestuur een belangrijke rol speelt in het goed functioneren van de Raad van Bestuur en in het realiseren van de hiervoor besproken gedeelde visie over de doelstellingen van de sociale onderneming. Alhoewel we in ons onderzoek specifiek gefocust hebben op de voorzitter van de Raad van Bestuur, is het belangrijk om te vermelden dat leiderschap breder kan zijn dan enkel de rol van de voorzitter. In wetenschappelijk onderzoek is er ook aandacht voor ‘gedeeld leiderschap’, wat betekent dat ook andere bestuurders leiderschap kunnen opnemen.

Besluit

De Raad van Bestuur speelt een belangrijke rol in sociale ondernemingen. Een divers samengestelde Raad van Bestuur met goede contacten met verschillende stakeholdergroepen slaagt er beter in de diverse taken van een Raad van Bestuur uit te oefenen. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat de Raad van Bestuur intern goed functioneert. Dit is niet vanzelfsprekend omdat er in een divers samengestelde Raad van Bestuur een groter risico is op het ontstaan van subgroepen en conflict. Om dit te vermijden is het belangrijk om te werken aan een gedeelde visie in de Raad van Bestuur over wat de doelstellingen zijn van de sociale onderneming en hoe die kunnen gerealiseerd worden. De voorzitter van de Raad van Bestuur speelt een cruciale rol bij het realiseren van een Raad van Bestuur die functioneert als een ‘team’, met een gedeelde visie over de koers die de sociale onderneming moet varen.