Nieuwe Bestuurscode Cultuur - interview met Annick Schramme
Interview met Annick Schramme, hoogleraar en academisch directeur van de Master Cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen en academisch directeur van het Kennisnetwerk Creativiteit & Modemanagement aan Antwerp Management School
Wat is de specificiteit van de cultuursector? Hoe gaat men in de sector om met het spanningsveld tussen de sociaal maatschappelijke doelstellingen en de zakelijke of economische beperkingen?
In een gesprek met GUBERNA, geeft Annick Schramme, hoogleraar en academisch directeur van de Master Cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen en academisch directeur van het Kennisnetwerk Creativiteit & Modemananagement aan Antwerp Management School, haar visie op deze en andere vragen die op vlak van governance in culturele organisaties erg belangrijk zijn.
Velen zullen u wellicht, ook vanuit uw functie als hoogleraar en academisch directeur van de Master Cultuurmanagement aan de Universiteit Antwerpen, reeds kennen als autoriteit op het vlak van cultural governance. Kan u uzelf toch kort even voorstellen en uw rol in de redactie van deze code toelichten?
Ik doceer dus zoals gezegd binnen de master cultuurmanagement van in het begin in 1999. Mijn hoofdvak is cultuurbeleid.
Binnen het kader van mijn activiteiten stel ik vast dat er in de cultuursector sinds de decreten (e.g. podiumkunstendecreet van 1993) een proces van professionalisering is ingezet. Zo dienen organisaties beleidsplannen op te stellen op basis waarvan zij al dan niet een subsidie krijgen. Belangrijk is evenwel dat er door het beleid altijd gekeken wordt naar de organisatie en haar management. Nochtans vormt het sluitstuk van de professionalisering de raad van bestuur en dit werd vaak over het hoofd gezien. Die rol wordt weinig aangesproken. Zo wordt het beleidsplan goed of afgekeurd maar hoe zit het met de accountability? De raad van bestuur speelt hier een belangrijke rol. Vandaar dus dat wij die rol van het bestuur meer willen bevragen. In 2012 zijn wij in overleg met de overheid, die dit een goed idee vond, een onderzoek gestart met als resultaat de eerste Vlaamse Leidraad Goed Bestuur voor Cultuur. Een werkgroep van het Fonds Cultuurmanagement heeft vijf principes uitgewerkt, in alle onafhankelijkheid. Er is immers nog veel werk aan de winkel, heel wat zaken verlopen nog organisch op basis van vriendenbesturen, maar de principes hebben in ieder geval meer impact gehad dan gedacht. In Nederland zijn ze ook in dezelfde periode aan de slag gegaan met het formuleren van een aantal principes maar deze zijn intussen meermaals herzien. Wij waren er dus van overtuigd dat, zeker gezien ook de veranderende omstandigheden, de code na acht jaar opnieuw tegen het licht gehouden diende te worden en dus werd het proces opgestart.
Belangrijk in de redactie van de code is het bestaan van het fonds cultuurmanagement. De werkgroep is binnen dat fonds opgericht. Het fonds cultuurmanagement is een initiatief dat opgestart is in 2000 binnen de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen om de reflectie en het debat over cultuurmanagement te stimuleren. Dit door Prof. R. Bilsen met een groot hart voor cultuur. Het fonds heeft de werkgroep en de eerste code ingesteld. Ik zit in dat fonds waar ook Thomas Leysen inzit, onze sponsor, en een aantal mensen zowel vanuit de sector als vanuit de academia en het bedrijfsleven.
Waarom is een sectorspecifieke code belangrijk voor u? Wat is de specificiteit van de cultuursector?
Ten eerste je kan een code hebben, maar het is vooral nodig dat deze toegepast wordt, dat er draagvlak voor is, anders dient die tot niets. Het gaat dus om bewustzijn in de sector rond het belang van good governance. En dat niet omwille van formele controle maar wel omwille van een gezondere organisatie en een duurzame groei. Het is goed dat het duidelijk is wie welke rol heeft binnen de organisatie en hoe je de stakeholders betrekt. Ten tweede is het niet one size fits all. De diversiteit is zo groot dat je daar rekening mee moet houden. Een code moet dus ook iets zijn dat appelleert aan de sector en die diversiteit weerspiegelt. Vandaar dat wij een zesde principe “apply or explain” hebben toegevoegd. Als je het niet kan toepassen, en daar zijn goede redenen voor, ok maar leg het dan uit. Ten derde zit je bij het grootste deel van culturele organisaties met het spanningsveld tussen het artistieke en het zakelijke en hoe verhoudt zich dat tot elkaar. Naar governance toe zorgt dat voor bepaalde problemen, zeker naar artistieke integriteit. Daar hebben we discussies over gehad, gaat het over artistieke vrijheid of over artistieke integriteit en waar ligt de grens. Dat zijn erg boeiende discussies en ook de raad van bestuur moet dat bewaken zonder in de plaats te treden van de artistiek directeur. Dat spanningsveld is ook zeer specifiek voor een groot deel van de cultuursector.
Wat daarnaast ook zeer eigen is aan de sector is het cultuurpact wat een zekere beperking legt op de werking van de besturen. Het cultuurpact dateert van 1973 en is een wet en decreet waarop door Adriaan Verhulst is aangestuurd na de eerste staatshervorming. De culturele autonomie ging namelijk naar de gemeenschappen en men vreesde vanuit liberale hoek dat de christendemocratie, die toen de sterkste partij was in Vlaanderen, het culturele veld zou domineren. Men wilde dus een pact, naar analogie met het schoolpact van 1958, opdat er respect zou zijn voor de ideologische en filosofische strekkingen. Instellingen van openbaar nut, adviesraden op gemeentelijk niveau (cf. gemeentelijke cultuurraden), grote Vlaamse culturele instellingen, etc. vallen onder dit pact. Dit is een legitiem streven maar is partijpolitiek vertaald, “de politieke verhoudingen moeten gerespecteerd worden”, en wordt à la carte toegepast waardoor er soms wel en soms niet een vermenging is tussen de politiek en de sector. Maar dus in essentie heeft dit pact een sterke impact op de samenstelling van de besturen. Het feit dat men politicus is wil natuurlijk niet zeggen dat men geen competenties heeft, maar de politieke partijen zouden mensen moeten afvaardigen die ook een bepaalde competentie hebben en kennis hebben van cultuur en dat gebeurt te weinig. Bestuurders kennen vaak de basisregels te weinig of zijn er zich niet voldoende van bewust.
Daarom dus een code die in kan gaan op de eigenheid van de sector en zelfs dan krijg je nog kritiek van sub-sectoren dat de code voor een bepaald type van organisatie is geschreven. Men is daar zeer gevoelig aan. Het is een evenwichtsoefening. In essentie is de code wel een instrument om mee aan de slag te gaan. Governance is een proces en geen check-list, wat altijd een gevaar is.
Waarom ziet een nieuwe bestuurscode het levenslicht? Zijn er grote verschillen met de voorgaande code?
Zoals ik al zei, de principes blijven overeind maar wat toch erg belangrijk was, is die snel evoluerende context. Er komt heel wat af op organisaties en vanuit het leiderschap is de vraag natuurlijk hoe men daarmee moet omgaan. Dat is een samenspel tussen de raad van bestuur, directie, en de stakeholders. We voelen dat daar een nood zit.
Wat is er nu zo veranderd? Ten eerste de ethiek, de ethische uitdaging. We leven niet meer in een context waar er consensus is over bepaalde waarden. Er zijn ook verschuivende waarden of verschuivende percepties in waarden (e.g. #metoo). Bijvoorbeeld het verhaal rond Jan Fabre, het onderzoek van de UGent naar verloning en gender issues in de cultuursector, etc. De cultuursector claimt altijd een soort innovatie of progressiviteit maar dat is minder het geval als het aankomt op het vlak van management. Op dat vlak is men vrij conservatief en zit men in een soort charismatisch leiderschap vanuit het artistieke leiderschap waarin misbruik mogelijk is. Iedereen schaart zich achter de sterke reputatie van de artistieke leider, iedereen is intrinsiek heel sterk gemotiveerd, waardoor het evident is dat men allemaal in functie van de artistieke leider werkt. Binnen de verschuivende context is er echt nood aan meer aandacht voor HR en voor die ethische dimensie zowel binnen de organisatie als naar buiten toe.
Een andere evolutie is de vraag vanuit de overheid om ook te zoeken naar andere bronnen van financiering dan subsidies. Organisaties worden daardoor geconfronteerd met sponsors, waar zij in het verleden geen rekening mee hoefden te houden, en die vaak een andere waardenpropositie hebben. Hoe ga je daar mee om? Dat zit in het artikel in de code rond belangenverstrengeling of mogelijke belangenverstrengeling.
In die zin is goed bestuur dus belangrijk in twee richtingen. Vooreerst voor de organisatie zelf, en het feit dat goed bestuur toegang geeft tot sponsors die in zee willen gaan met degelijke organisaties op dat vlak. Maar ook in de andere richting dat men eisen stelt ten aanzien van de sponsors. In hedendaagse kunstmusea gaat het bijvoorbeeld vaak over collecties van private collectioneurs. Daar is een grijze zone. Of bijvoorbeeld ook sponsors die simpelweg niet meer kunnen aangesproken worden als sponsor omwille van het gegeven van duurzaamheid (e.g. Shell). Het gaat dus niet enkel over de waarden die men als organisatie wil uitdragen maar ook of die passen met de waarden van je sponsor. Er is dus een grijze zone waar harder op toegekeken wordt dan in het verleden. Als je dus beroep wil doen op sponsorgelden is het des te belangrijk dat je die waarden scherp hebt en die ook bewaakt.
Wat het tweede deel van de vraag betreft zijn er eigenlijk geen fundamentele wijzigingen. Het blijven de principes zoals de missie, die hoe langer hoe meer maatschappelijk moet zijn en niet enkel puur artistiek, rolverdeling en de checks & balances, transparantie intern en extern, de samenstelling van de raad van bestuur op het vlak van diversiteit (i.e. etnisch-cultureel, gender, intergenerationeel), duidelijke afspraken over hoe men te werk gaat, de relatie met de interne en externe stakeholders, en dit alles op apply and/or explain basis. Het is dus wel wat verstrengd, het is nu apply and explain, in de toepassing kan het wel nog apply or explain zijn. We kregen namelijk veel commentaar op het feit dat de code op maat van de grote organisaties is en er te weinig rekening met de kleintjes gehouden wordt. Dus vandaar de opening naar de kleinere organisaties om zich te conformeren.
Grootte heeft overigens te maken met zowel schaal als levensfase. Als men met een theatergezelschap of muziekensemble start, is het eigenlijk heel normaal dat je eerst je vrienden en medestanders zoekt en hen vraagt in de raad van bestuur te zetelen. Dat zijn de klassieke vriendenbesturen. Maar naarmate je professionaliseert, wil je ook bepaalde competenties in je bestuur, wordt de afstand een beetje groter, en wil je vooral zien dat de competenties afgedekt zijn. Groei je nog verder en word je een institutie, dan wordt de raad van bestuur bijna een raad van toezicht, zoals men dat in Nederland kent, die vooral vanop afstand de controle houdt op de financiën. Het strategische beleid blijft dan vooral in handen van het managementteam.
Samengevat, de groten zijn al wat meer geoliede machines, of zouden dat moeten zijn, en de kleinere organisaties zitten vaak echt nog in de beginfase van vriendenbestuur, zijn daarin blijven steken, en/of hebben vaak langdurig hetzelfde bestuur. Voor de gezondheid van de organisatie is het goed dat je af en toe eens nieuwe frisse mensen hebt in je bestuur. Met respect voor continuïteit natuurlijk maar af en toe eens nieuw bloed is goed.
Hoe is deze code concreet tot stand gekomen?
Wij hebben opnieuw een werkgroep samengesteld onder voorzitterschap van Thomas Leysen met ook een aantal Nederlandse vertegenwoordigers van stichting cultuur + ondernemen en een expert van Tilburg. Dit om ervoor te zorgen dat er een goede mix was. Omwille van corona zijn het evenwel allemaal digitale meetings geworden maar we hebben doorgezet. Wanneer de code af was, hebben we nog anderhalve maand voorzien om de sector ook te laten reageren.
Er zijn vooral reacties gekomen vanuit de belangenorganisaties naast een aantal individuele reacties. Deze reacties hebben we dan nog eens doorgepraat om na te gaan wat we zouden weerhouden. Men kan namelijk altijd zaken over het hoofd zien. Vervolgens was het de bedoeling dit alles te koppelen aan een congres met een overhandiging aan de minister. Dit was voorzien in juni maar door corona hebben we enkel een livestream gedaan van de overhandiging. Het congres is uitgesteld naar 7 december maar helaas zal het weer digitaal moeten plaatsvinden gezien de omstandigheden.
De rationale achter dit hele proces was om het draagvlak te verhogen. En dat werkt. Zo zien we dat de overheden bijvoorbeeld in 2012 al de principes opgenomen hebben in de decreten. In het kunstendecreet is bijvoorbeeld een voorwaarde rond governance opgenomen, verwijzend naar de code. Voor ons was dat een droomscenario. Wat we wel merken, en dat gaat een kritisch punt worden, is dat er onduidelijkheid is over hoe de overheid gaat controleren. De overheid worstelt daar mee. Wij zeggen, neen geen checklist, want dan krijg je dikwijls het omgekeerde effect. Wij zeggen, ga de dialoog aan. Maar natuurlijk, hoe ga je dat dan op een goede manier doen? Daar is vertrouwen, wat ook het thema van het congres zal zijn, een belangrijke voorwaarde. Wij willen daar een pleidooi voor houden. Men moet voortgang maken maar men moet organisaties ook het vertrouwen geven en niet met de stok gaan slaan. Probeer rekening te houden met de eigenheid, verschillende ritmiek, etc. Voor een overheid is dat niet evident.
De code erkent (e.g. aanbeveling 7.3) de noodzaak, die ook in de non-profit sector in het algemeen bestaat, tot het in balans houden van de missie en de zakelijke of economische beperkingen. Hoe gaat men volgens uw praktijkervaring om met dit spanningsveld tussen de sociaal maatschappelijke doelstelling en de profit aanpak aangepast aan de economische realiteit? Hoe vindt men een evenwicht en wordt dit actief besproken?
Binnen organisaties wordt dit zeker besproken. Ik merk ook dat de code helpt om dit gesprek intern te voeren. Als je een soort vriendenbestuur hebt, waar alles organisch verloopt, wordt dergelijk gesprek aangaan namelijk vaak gezien als een motie van wantrouwen. In die context kan de code een hefboom zijn om het gesprek toch aan te gaan.
De cultuursector is erg gevoelig aan het behoud van de artistieke inhoudelijke missie, en de maatschappelijke missie. Dat is voor hen echt prioritair. Door de financiële druk voelen zij natuurlijk wel die spanning die zich overigens ook intern laat voelen. Corona zal daar nog bovenop komen.
Op deze spanning wordt verschillend gereageerd. Minister Sven Gatz deed bijvoorbeeld een oproep om op zoek te gaan naar andere financieringsbronnen. Toen is er een hele discussie geweest omtrent de vrees vanuit de sector dat indien zij op zoek gaan naar andere financieringsbronnen, de subsidie verder ingetrokken zou worden. “Op die manier delven we ons eigen graf.” Er is toen afgesproken het geen alternatieve financiering te noemen, maar te spreken van aanvullende financiering om te komen tot een soort matching funding. Sommigen doen het maar met mondjesmaat, men blijft toch vooral rekenen op de overheid. En dit omdat het voor organisaties een context biedt waarbinnen ze zich vooral kunnen focussen op de artistieke en maatschappelijke opdracht.
Er is wel een belangrijk onderscheid tussen de kunstensector en de erfgoedsector. De kunstensector is vanuit historisch oogpunt meer “privaat”. Veel van de theatergezelschappen en muziekensembles zijn een privaat initiatief geweest. Zij dienen een subsidiedossier in en moeten daar wel dingen inschrijven over governance. Maar de museumsector zit vaak nog onder een lokale overheid, dat zijn dus ambtenaren. Daar zie ik persoonlijk wel een groot probleem. Zij zullen nu tevreden zijn dat ze minder getroffen worden door corona omdat zij ambtenaar zijn, zij blijven hun wedde hebben. Maar, zowel in Antwerpen, Gent, Brussel, en Brugge heeft men voor de musea zogezegd autonome structuren gecreëerd, zogenaamde autonome gemeentebedrijven (AGB’s), maar eigenlijk is dat een schijnzelfstandigheid. Naar bestuur toe is dat helemaal niet transparant. Dat zit vermengd met de gemeenteraad. De voorzitter van de AGB’s is een politicus. Als dergelijke organisaties inkomsten halen, gaat dit naar een centrale pot en zij kunnen geen eigen personeelsbeleid voeren. Dat is geen context voor een goede governance. En daar maak ik me zorgen rond.
Maar terug naar de essentie. Er is dus zeker een spanningsveld. Als kunstenaar, als creërende producerende organisatie, hou je liefst geen rekening met het budget. Er zijn altijd financiële beperkingen en het is aan de zakelijke verantwoordelijke om die beperkingen aan te geven. Als daar een crisis of besparing bovenop komt, dan brengt dat een grotere spanning met zich mee. Waar ga je je keuzes maken? Ontsla je personeel, ga je de productie verminderen?
In het algemeen heb je de artistiek directeur, die vaak ook het uithangbord van de organisatie is, maar belangrijk is dat je ook alle kunstenaars (cf. acteurs) hebt waar de organisatie mee samenwerkt. We zien dat de laatste 15-20 jaar dat kunstenaars hoe langer hoe meer in een freelance statuut zijn geduwd. Dat heeft voordelen maar ook nadelen. Met name de kwetsbaarheid is veel groter aangezien het veel makkelijker is om een contract met een freelancer op te zeggen. Het is dus niet alleen de directie maar ook de kunstenaars die de crisis direct voelen. Dat is ook de discussie geweest in de laatste besparingsronde en is dus ook een bezorgdheid. Vandaar dat Overleg Kunstenorganisaties (oKo) ook een fair practice code aan het ontwikkelen is die specifiek ingaat op goed werkgeverschap. Het is goed dat dit gebeurt. Al moeten we ons wel een beetje hoeden voor een wildgroei aan codes want dan is het niet meer duidelijk en wordt het niet meer toegepast en haakt men af. Het is dus nuttig om naar convergentie te gaan, maar ook niet te veel want dan herkent men zich niet meer in de code. Men moet de aansluiting bij de sector behouden om impact te hebben.
In de nieuwe Bestuurscode Cultuur is er versterkte aandacht voor stakeholders of, zoals de code stelt, belanghebbenden (e.g. aanbeveling 3.2). Is dit iets belangrijks voor u binnen de sector? Heeft u enig advies over hoe men dit in de praktijk kan vertalen?
De basis is alvast, benoem uw stakeholders. Wie zijn de stakeholders? Velen doen dat niet. En daarnaast, welke rol zie je als organisatie en raad van bestuur voor die stakeholders? Stakeholders kunnen voor mij nooit in de plaats treden van het bestuur. Men spreekt vaak over netwerkstructuren, horizontale non-hiërarchische organisaties, etc. Dergelijke zaken zijn zeer in. Dat is allemaal zeer mooi maar des te meer is de rolverdeling noodzakelijk want anders is stakeholder betrokkenheid een ticket voor problemen. Zeker in een netwerkstructuur denk ik dat het belangrijk is om te benoemen wie welke rol heeft.
Er zijn innovatieve experimenten, men flirt opnieuw met de coöperatieve, de commons zijn erg in trek, etc. Dit is erg interessant maar ik heb nog weinig goede voorbeelden gezien. Het gevaar daarvan is dat je terugvalt op te veel informaliteit waardoor het opnieuw onduidelijk wordt wie wat doet. Stakeholder betrokkenheid is dus goed maar het maakt de zaken complexer en dus moet je meer energie steken in het definiëren van de rollen zodat het voor iedereen duidelijk is wie wat doet. Dat mag perfect horizontaal zijn als het maar duidelijk is voor iedereen.
Het hele gebeuren raakt erg aan leadership. Dat mensen binnen het netwerk van een horizontale organisatie leiderschap moeten opnemen om de coördinatie, het evenwicht of de checks & balances te bewaken, lijkt mij een warme aanbeveling. De bottom up benadering is erg mooi maar dus mits duidelijke afspraken en goed leiderschap. Gedeeld maar goed leiderschap.
In die context vind ik de vzw-structuur nog altijd heel helder. Ook al is het zo, en dat is nog altijd een van de pijnpunten in cultuursector, dat een kunstenorganisatie zich hier niet altijd in herkent. De vzw-structuur komt namelijk vanuit het verenigingsleven maar kunstenorganisaties werken niet met lidmaatschap en dus wordt de algemene vergadering een verplicht nummertje (cf. budget goedkeuren, kwijting geven aan bestuurders, etc.). Wij bevelen aan, gebruik de algemene vergadering om de checks & balances op orde te hebben zoals in een democratie. En geef die dus ook een verschillende samenstelling dan deze van de raad van bestuur.
In het sociaal-cultureel werk, waar je wel echte lidmaatschappen hebt, is het gevaar dan weer dat men te veel op basis van representatie werkt. Het gevaar is dan dat vertegenwoordigers van afdelingen in de raad van bestuur enkel het belang van hun afdeling verdedigen en niet het algemeen belang. Het kan dan goed zijn om duidelijk te zeggen: we hebben een raad van bestuur die bestuurt met dan de democratische vertegenwoordiging in een klankbordgroep als de algemene vergadering.