GUBERNA Alumni Sparkles - Christophe Baronheid

Je pense qu’au niveau du Conseil d’Administration, on doit donner plus d’importance et laisser plus de place au travail stratégique. Il faut avoir la discipline d’en parler plus souvent et de façon plus approfondie. Je mets en parallèle l’évolution de la composition du Conseil d’Administration au regard de l’évolution de notre monde, et des éventuelles nouvelles compétences qui sont nécessaires aujourd’hui mais surtout demain. Et donc le mot d’ordre actuel, c’est le travail stratégique et l’agilité.

La capacité de faire évoluer les structures de gouvernance, donner plus d’importance voire de pouvoir au Comité Stratégique, de même que d’approfondir la notion de vue à moyen et long terme, sera clé pour garantir tant la pérennité que la valeur de l’entreprise. C’est évidemment dépendant du secteur d’activités, mais je suis convaincu que ces multiples changements technologiques et sociétaux se traduiront inévitablement par une intensification du travail pour le Conseil d’Administration.

Les cycles business s’accélèrent, et donc je pense que la réactivité et la capacité du Conseil d’Administration à se mobiliser doivent évoluer en conséquence. Je rajouterai aussi qu’il faut porter plus d’attention aux nouveaux modes de communication et renforcer l’éveil à l’évolution du monde, en traduisant mieux leur signification pour l’entreprise . De plus en plus, et l’actualité nous l’a répété avec force ses dernières semaines, nous devons sortir d’une situation où tout semble acquis.

Selon moi, l’agilité, à la fois de la structure et d’esprit, deviendra de plus en plus déterminante.

Je pense que ma première expérience marquante était lorsque j’ai pris la direction d’une entreprise en difficultés, où le défi était de se donner 3 ans pour retrouver un avenir et une certaine rentabilité. Le secteur d’activités était lié à la recherche préclinique, à usage principalement pharmaceutique. La question pour moi était de comprendre quels étaient réellement les besoins des clients, ce qui a pris plusieurs mois. D’un point de vue de la gouvernance, bien que je dirigeais l’entreprise, j’avais très peu de liberté ou d’action sur la capacité d’investir, étant donné qu’il s’agissait de la filiale d’un grand groupe international. Et donc ce fut un premier choc, car en fait les décisions se prenaient ailleurs.

Tout mon travail a été de convaincre de donner une nouvelle direction à l’entreprise et de garantir sa capacité à se transformer, tant à l’intérieur que vers le monde extérieur. En effet, j’avais le sentiment que le marché était prêt, mais que ni les structures, ni les aspects régulatoires, n’étaient capables d’intégrer cette innovation. 

Le premier sentiment a été de solitude. D’être patron d’une PME, mais d’être seul.

Ma deuxième expérience s’est révélée plus prenante et positive, en rejoignant une entreprise où nous produisions un antibiotique vétérinaire en Belgique alors qu'il était interdit d'usage en Europe. Avec un collègue, nous avons eu la liberté de recréer une nouvelle filiale à partir d'une page blanche en intégrant l'ensemble des contraintes du monde pharmaceutique, après avoir géré la fin des activités industrielles en maintenant la continuité des opérations au niveau du groupe.

En tant que filiale, nous avons bénéficié du soutien du Conseil d'Administration de la maison-mère, qui nous a permis de développer nos activités à l'international, notamment en Europe, Moyen-Orient, Afrique, Asie et Océanie.

Une troisième expérience très marquante pour moi est la création d'une brasserie. Dans un contexte relativement difficile, car la première difficulté a été de découvrir l’impossibilité de mener des activités industrielles dans un bâtiment qui nous était destiné. Collectivement au niveau du Conseil d'Administration, nous avons fait le choix de se mettre directement ensemble autour de la table et de ne pas laisser le CEO venir nous présenter un nouveau projet après 2 ou 3 mois de réflexion. En résumé, cette mauvaise nouvelle nous a fédéré autour d’une ambition commune plutôt que de nous diviser, en questionnant le fondement du projet et en réinventant complètement le business model, en seulement quelques semaines.

La question pour moi était de comprendre quels étaient réellement les besoins des clients, ce qui a pris plusieurs mois.

Ce projet communautaire trouve son origine dans la volonté de quelques étudiants et professeurs de la Faculté Gembloux Agro-Bio Tech de ramener la production de la Bière de l’Abbaye de Gembloux au sein de leurs vieux murs.  En tant qu’Alumni, j’essaie d’apporter un peu d’expérience dans cette petite entreprise dont la vocation est d’exploiter les connaissances académiques en vue de développer des bières au goût maîtrisé, au bénéfice de notre communauté.

Suite au premier changement stratégique, notre modèle de brasserie nomade nous permet aujourd’hui de démontrer notre capacité à produire et à commercialiser des bières. Grâce à ce succès, nous pouvons en 2021 concevoir un nouveau projet d'installation, beaucoup plus ambitieux que nous aurions pu l'imaginer au départ, et pour lequel nous avons l'espoir de nous installer dans le parc de la Faculté Gembloux Agro-Bio Tech à l’horizon 2022. 
Une autre expérience que je peux vous partager en matière d'efforts collectifs est évidemment la perte de nos clients en raison de la pandémie. A nouveau, nous avons complètement repensé le business model de la brasserie entre mars et mai 2020, grâce à un travail intense et collectif de tous les membres du Conseil d'Administration. 

En un temps très court, nous avons développé le commerce en ligne et les ventes à l’international, mais nous avons surtout investi dans le marché local en nous rapprochant des clients confinés à domicile. Le résultat est que nos ventes ont progressé de 30 % en 2020 dans un marché en crise.
 

Au cours de mon cheminement professionnel,  que j'ai réinventé récemment en me professionnalisant dans le conseil en gestion d’entreprise, je constate que le mot gouvernance est généralement perçu de manière négative en première approche, en particulier au niveau des PME, et synonyme de contraintes, de lourdeur et de rigueur administrative.

De ce fait, on perd très rapidement l'intérêt voire la compréhension même de la gouvernance, alors qu’elle constitue un levier pour le développement et la croissance de l'entreprise.

C’est donc un combat quotidien que je mène auprès des entreprises que j'accompagne mais aussi dans lesquelles je suis actif : il ne suffit pas de s’asseoir à la table du Conseil d’Administration, l’amélioration de la gouvernance est un processus continu mais pas une fin en soi.

Pour ma part, je résumerai la Gouvernance comme étant l'organisation des équilibres et du bon sens, où le cœur reste la décision humaine.

Selon moi, quelles que soient les structures ou les comités que l'on peut imaginer, ce qui importe vraiment est la qualité des débats et la volonté affichée des actionnaires et du management d'interagir de façon fructueuse entre eux, dans l'intérêt de l'entreprise. Une gouvernance de qualité n’implique aucun plan fixe mais est complètement adaptable, en cohérence avec la dynamique de croissance et la maturité de l'entreprise. C'est principalement une question de personnes et de bon sens.

La formation GUBERNA a été très riche pour moi parce qu'elle m'a conforté, par ses fondements théoriques et le partage d'expériences, dans le fait que ma pratique d'Administrateur était relativement positive,  mais a également mis en lumière certains points d'attention qu’il faut travailler.

A ce titre-là, l'expérience Board Simulation a été particulièrement éclairante, dont je retire 3 leçons. Tout d’abord, l'importance d'être soi-même, de manière à apporter une plus-value à la collectivité. Ensuite, de veiller à prendre du recul dans chaque situation, car bien que soient réunis des esprits brillants autour de la table, le Conseil d’Administration peut très rapidement être mobilisé par une question urgente, avec pour conséquence de perdre la vue et la prise de recul nécessaires par rapport aux enjeux de l'entreprise.

Je retiens qu'il ne faut certainement pas hésiter à faire appel à des compétences externes, qui peuvent vous éclairer sur une problématique précise ou vous alerter sur l'évolution de notre monde. Citons en particulier les enjeux EG ou technologiques.

Au niveau du réseau Alumni GUBERNA, je pense que nous pouvons certainement mieux tirer avantage de la richesse de nos membres. L'exploitation d’un annuaire pourrait être une première étape. Nous  pouvons également réfléchir à la mise à disposition d'un certain nombre d'articles de référence ou d'études, mais surtout de favoriser la capacité à travailler en commun, en dehors des activités de networking GUBERNA.

Je voudrais juste vous partager mon expérience acquise dans mon nouveau métier de conseil, où j’accompagne des entreprises dans tous leurs questionnements en matière de gestion. Je suis frappé par la connotation négative de la gouvernance, en particulier dans les PME, où elle est souvent perçue comme étant une contrainte, de nouvelles obligations à remplir, mais dont on ne voit pas l’intérêt.

Comment utiliser la gouvernance à bon escient est un combat permanent, et je l’associe certainement à une meilleure capacité de l’entreprise à croître.

« La Gouvernance concerne l’organisation des équilibres et du bon sens, où le cœur reste la décision humaine ».

En fin de compte, peu importe la structure que vous donnez à votre Conseil d’Administration, ses comités spécialisés, le nombre de réunions… si la volonté positive est réunie autour de la table, alors on pourra en faire quelque chose.

Selon moi, une bonne bière est d’abord une surprise. C’est la découverte d’une multitude d’arômes qui se mélangent, avec un caractère affirmé voire unique.

Une bonne bière m’évoque surtout le goût, qui me donne envie de m’assoir a une terrasse, et de prendre le temps de la déguster. C’est une pause dans cette vie où tout évolue si vite, de plus en plus vite.