GUBERNA Alumni Sparkles - Christophe Baronheid

03-11-2021

Strategisch werk en flexibiliteit: dé kernwoorden van het moment

Christophe Baronheid

Christophe heeft een succesvolle wetenschappelijke carrière achter de rug, is landbouwingenieur van opleiding en specialiseert zich in levenswetenschappen. Zijn professionele loopbaan staat in het teken van het nemen van risico's, van lege pagina's, van telkens opnieuw beginnen of verdergaan, maar soms ook van verstoring.

Bedrijfscycli versnellen en garanties bestaan niet. De wereld verandert immers snel, waardoor je best anticipeert op de veranderingen op middellange en lange termijn. Daarom zal de raad van bestuur volgens Christophe meer werk moeten verzetten.

Leerrijk, zo omschrijft Christophe de opleiding bij GUBERNA. Vooral omdat ze hem door haar theoretische basis en de uitwisseling van ervaringen heeft aangetoond dat hoewel zijn beleid als bestuurder vrij positief was, er toch nog enkele aandachtspunten zijn waaraan hij zal moeten werken.

Christophe Baronheid
Founder and CEO at BRAINHOOD SRL - GUBERNA Certified Director
Tel +32 496 52 47 33
Contact by e-mail

 

U heeft een succesvolle carrière als wetenschapper, u bent landbouwingenieur van opleiding en u bent specialist in levenswetenschappen. Uw professionele loopbaan staat in het teken van het nemen van risico's, van blanco pagina's, van telkens opnieuw beginnen of verdergaan, maar soms ook van verstoring. Hoe ziet u dit bestuur evolueren in een nog chaotischere wereld?

Volgens mij moeten we bij de raad van bestuur meer belang hechten aan en meer ruimte laten voor strategisch werk. We moeten de discipline hebben om er vaker en grondiger over te spreken. Ik maak graag een vergelijking tussen de evolutie van de samenstelling van de raad van bestuur en de evolutie van onze wereld. Met daaraan gekoppeld de mogelijke nieuwe competenties die vandaag, maar vooral in de toekomst nodig zijn. Strategisch werk en flexibiliteit zijn dus dé kernwoorden van het moment.

Bestuursstructuren laten evolueren, dat is cruciaal. Maar ook meer macht geven aan het strategisch comité en ons idee van een middellange- en langetermijnvisie verruimen zijn essentieel om zowel de continuïteit als de waarde van het bedrijf te garanderen. Hoewel veel afhangt af van de bedrijfssector, geloof ik dat de vele technologische en maatschappelijke veranderingen ertoe zullen leiden dat de raad van bestuur meer werk zal moeten verrichten.

Bedrijfscycli versnellen, waardoor de responsiviteit en het inzetvermogen van de raad van bestuur ook moeten veranderen. Bovendien moeten we meer aandacht schenken aan de nieuwe communicatiemiddelen en tegelijkertijd ons bewustzijn over de veranderende wereld versterken door het belang ervan voor het bedrijf beter weer te geven. Zoals het nieuws ons de afgelopen weken meermaals duidelijk heeft laten zien, moeten we steeds meer afstand nemen van een context waarin alles als vanzelfsprekend wordt beschouwd. Flexibiliteit zal immers, naast structuur en bewustzijn, een steeds bepalendere rol spelen.

Wat zijn in die professionele loopbaan de ervaringen die u enerzijds het meeste kracht hebben gegeven, en anderzijds deze visie op corporate governance deden groeien?

Een eerste belangrijke ervaring was toen ik de leiding overnam van een onderneming in moeilijkheden. De uitdaging bestond erin om binnen de 3 jaar een toekomst te garanderen voor het bedrijf en het winstgevend te maken. De onderneming bevond zich in de sector van het preklinisch onderzoek voor hoofdzakelijk farmaceutische doeleinden. Ik moest begrijpen wat de werkelijke behoeften van de klanten waren en dat duurde toch enkele maanden. Hoewel ik aan het hoofd van het bedrijf stond, had ik op bestuursvlak nauwelijks iets te zeggen over de financieringscapaciteit, aangezien het om een dochteronderneming van een grote internationale groep ging. Dat was voor mij een eerste schok, want de beslissingen werden daardoor in feite op een ander niveau genomen.

Het was mijn taak om mensen ervan te overtuigen het bedrijf een nieuwe richting te geven en ervoor te zorgen dat het kon veranderen, zowel intern als naar de buitenwereld toe. Ik had immers het gevoel dat de markt daar klaar voor was, maar dat de regelgevende structuren en aspecten het onmogelijk maakten om deze innovatie te integreren. 

Mijn eerste gevoel was er een van eenzaamheid. Je staat aan het hoofd van een kmo, maar toch ben je alleen. Gelukkig was mijn tweede ervaring veel boeiender en positiever. Ik ging werken bij een bedrijf dat een veterinair antibioticum produceerde in België, maar waarvan het gebruik verboden was in Europa. Eerst beheerden mijn collega en ik de afbouw van de industriële activiteiten en tegelijkertijd behielden we de continuïteit van de activiteiten op groepsniveau. Daarna kregen we de vrijheid om een nieuwe dochteronderneming van nul af aan op te richten en daarin alle beperkingen van de farmaceutische wereld te integreren.

Als dochteronderneming konden we rekenen op de steun van de raad van bestuur van het moederbedrijf, die ons toeliet onze activiteiten internationaal uit te bouwen, met name in Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Azië en Oceanië.

Een derde impressionante ervaring is de oprichting van een brouwerij. En dat in een vrij moeilijke context, want het bleek onmogelijk om industriële activiteiten uit te voeren in het gebouw dat voor ons bedoeld was. Samen met alle leden van de raad van bestuur besloten we onmiddellijk samen te zitten en ervoor te zorgen dat de CEO ons niet pas na 2 of 3 maanden denktijd een nieuw project zou voorstellen. Kortom, dit slechte nieuws heeft ons rond een gemeenschappelijke ambitie samengebracht veeleer dan ons te verdelen. Het resultaat: in slechts enkele weken tijd stelden we het fundament van het project in vraag en hebben we het businessmodel volledig heruitgevonden.

Ik moest begrijpen wat de werkelijke behoeften van de klanten waren en dat duurde toch enkele maanden.

Waarom heeft u deze brouwerij opgericht? Wat zijn haar waarden en missies?

Dit gezamenlijke project vloeide voort uit de wens van enkele studenten en professoren van de Faculteit Gembloux Agro-Bio Tech om de productie van het Bier van de Abdij van Gembloux weer naar de oude sites te brengen.  Als alumnus probeerde ik wat ervaring te brengen in deze kleine onderneming, die ernaar streeft om met academische kennis bieren met een uitgesproken smaak te brouwen en dat ten behoeve van onze gemeenschap.

Na de eerste strategische verandering kunnen we met ons brouwerijmodel vandaag aantonen dat we in staat zijn om bieren te produceren en op de markt te brengen. Door dat succes ontwierpen we in 2021 een nieuw installatieproject, dat veel ambitieuzer was dan we ooit hadden durven denken. Meer nog: we koesteren de hoop ons tegen 2022 te vestigen in het park van de Faculteit Gembloux Agro-Bio Tech.

Uiteraard verloren we als gevolg van de pandemie klanten. Maar we bleven niet bij de pakken zitten. Dankzij het harde en gezamenlijke werk van alle leden van de raad van bestuur konden we in de periode maart-mei 2020 het businessmodel van de brouwerij volledig vernieuwen. In een recordtijd zetten we de onlinewinkel en internationale verkoop op poten, maar we investeerden vooral in de lokale markt door dichter bij de klanten thuis te komen. Het resulteerde in 2020 in een toename van onze verkoop met 30%, terwijl de markt zich op dat moment in een crisissituatie bevond.

Christophe, wat was in die moeilijke context uw persoonlijke bijdrage in de raad van bestuur?

Alumni Sparkles Christophe

Binnen de raad van bestuur zie ik er vooral op toe dat het bestuur is afgestemd op onze aandeelhouders, die een diverse groep vormen. Het gaat hier immers om een gezamenlijk project. Tegelijk verzet ik tussen de regels door nog veel werk om de verschillende uitdagingen en mogelijkheden die voor ons liggen, duidelijk te maken. Mijn derde taak is om onze CEO te helpen bij de grote dossiers, zowel die van operationele en strategische aard als die op financieel vlak. Tot slot is er ook nog de misschien wat algemenere kwestie over het bestuur. Een vrij ingewikkelde materie, zeker voor de iets kleinere bedrijven.

U deed al heel wat ervaring op bij middelgrote, grote en kleine bedrijven. Wat is voor u de ware definitie van het begrip 'bestuur'?

Tijdens mijn professionele loopbaan, die ik onlangs opnieuw vormgaf door me te professionaliseren in bedrijfsadvies, heb ik vastgesteld dat het woord 'bestuur' op het eerste gezicht als negatief wordt ervaren, zeker bij kmo's. Bovendien staat het vaak synoniem voor verplichtingen, administratieve rompslomp en discipline. Bijgevolg verliest men al snel het belang – en dus ook het begrip zelf – van het bestuur uit het oog, terwijl het juist een hefboom is voor de ontwikkeling en de groei van het bedrijf.

Het is dus een dagelijkse strijd, niet alleen bij de ondernemingen die ik begeleid, maar ook bij de bedrijven waarin ik zelf actief ben: plaatsnemen aan de tafel van de raad van bestuur volstaat niet. Het verbeteren van het bestuur is een continu proces, maar geen doel op zich.

Het 'bestuur' zou ik samenvatten als de organisatie van het evenwicht en het gezond verstand, waar het zwaartepunt bij de menselijke beslissing ligt. Wat echt telt, ongeacht de structuren of comités die je maar kan bedenken, is immers de kwaliteit van de debatten en de wil van de aandeelhouders en het management om succesvol samen te werken, in het belang van het bedrijf. Een kwaliteitsvol bestuur heeft geen vast plan, maar past zich volledig aan de groeidynamiek en maturiteit van het bedrijf aan. Het is vooral een kwestie van personen en gezond verstand.

Wat heeft de opleiding bij GUBERNA bijgedragen aan al uw ervaringen? U gaf mij ook enkele suggesties voor het netwerk, wat houden die in?

Leerrijk, zo zou ik de opleiding bij GUBERNA omschrijven. Vooral omdat ze me door haar theoretische basis en de uitwisseling van ervaringen heeft aangetoond dat hoewel mijn beleid als bestuurder vrij positief was, er toch nog enkele aandachtspunten zijn waaraan ik zal moeten werken.

In dat opzicht was de ervaring die ik heb opgedaan tijdens de opleiding Board Simulation heel verhelderend. Ik trok er 3 lessen uit. Eerst en vooral is het belangrijk om jezelf te zijn, opdat je een meerwaarde kan bieden aan de maatschappij. Vervolgens moet je bij elke situatie het grotere plaatje bekijken: hoewel er intelligente mensen rond de tafel zitten, kan de raad van bestuur heel snel worden ingeschakeld bij een dringende kwestie. Daardoor kan men het grotere geheel uit het oog verliezen, terwijl het totaalplaatje nochtans belangrijk is voor de uitdagingen van het bedrijf.

En de 3e les?

Dat je zeker niet moet twijfelen om externe expertise in te schakelen. Het helpt je immers om een precieze problematiek beter te begrijpen of je bewustzijn over onze veranderende wereld te ontwikkelen. Ik verwijs dan vooral naar de ecologische en technologische uitdagingen.

Wat het netwerk van GUBERNA Alumni betreft, denk ik dat we zeker beter gebruik kunnen maken van de rijkdom van onze leden. Het opstellen van een jaarboek zou een eerste stap kunnen zijn. Daarnaast kunnen we overwegen om een aantal referentieartikelen of studies ter beschikking te stellen, maar we moeten vooral het vermogen om samen te werken bevorderen, bovenop de networkingactiviteiten van GUBERNA.

'Bestuur' is een nogal beladen woord, wat betekent 'bestuur' voor u?

Daarvoor vertel ik graag over de ervaring die ik heb opgedaan in mijn nieuwe job als consultant, waarbij ik bedrijven help met al hun vragen rond bedrijfsbeheer. De negatieve connotatie van het begrip 'bestuur' verbaast mij. Vooral dan bij kmo's, waar het vaak beschouwd wordt als een verplichting waarvan men het nut niet inziet. Het is een permanente strijd om uit te zoeken hoe je op een verstandige manier bestuurt, en ik associeer het absoluut met een beter groeivermogen van het bedrijf.

"Het bestuur betreft de organisatie van het evenwicht en het gezond verstand, waar het zwaartepunt bij de menselijke beslissing ligt.”

Uiteindelijk maakt het niet echt uit welke structuur je geeft aan je raad van bestuur, haar gespecialiseerde comités en het aantal vergaderingen. Hangt er een positieve ingesteldheid rond de tafel, dan zijn er zeker mogelijkheden.

Dat is een mooie definitie rond evenwicht en besluitvorming. Nog een laatste vraag binnen uw vakgebied, aangezien u vroeger meesterbrouwer was. Wat is een goed biertje voor u?

Volgens mij is een goed biertje eerst en vooral een verrassing. Je ontdekt verschillende aroma's die in elkaar overvloeien, met een uitgesproken, ja zelfs uniek karakter.

Bij een goed biertje denk ik vooral aan de smaak. Het doet me verlangen naar plaatsnemen op een terrasje om er op mijn gemak van het biertje te genieten. Het is een pauzeknop die je indrukt in een leven waarin alles steeds sneller gaat.

Christophe Baronheid, bedankt voor dit interview en uw heel persoonlijke antwoorden op deze vragen, tot ziens en bedankt.

Over de interviewer

RolandDeWolf

Entretien réalisé par Roland De Wolf
Président De Saedeleir Textile Platform NV  
Tel: +32 477 48 89 75
Contact par e-mail

 

Deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles?

GUBERNA wil een echte gemeenschap zijn waarin elk lid zijn/haar rol van bestuurder in de beste omstandigheden kan uitvoeren. Om de uitwisseling van ervaringen en informatie te stimuleren, hebben de GUBERNA Alumni deze interview reeks opgestart in september 2020. Doel: onze leden inspireren via de verhalen van ervaren bestuurders.

Graag nodigen we de GUBERNA Alumni uit om onderwerpen en te interviewen personen aan te reiken. In 2022 leggen we de klemtoon op de volgende onderwerpen:

  • Hoe kan de raad van bestuur bijdragen aan een beter klimaat?

  • Van een factchecking naar een proces gestuurd risicobeheer onder toezicht van de raad van bestuur?

  • De rol van de voorzitter van de raad van bestuur in de digitale transformatie.

  • Hoe kan u uw bedrijf versterken om te groeien door overnames en partnerships en uw corporate governance op orde krijgen?

  • De jonge generatie bestuursleden.

Wil u deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles of heeft u suggesties rond gesprekspartners en onderwerpen? Stuur dan een mailtje naar Danny Vandevyver.