How 3.0 are our boardrooms?

 Zijn onze raden van bestuur voldoende gewapend voor de toekomst?

Een raad van bestuur wordt vandaag de dag aanzien als een prominente speler en zelfs als de hefboom inzake deugdelijk bestuur. Een pleidooi naar professionalisering klinkt alsmaar luider. Bestuurders worden geconfronteerd met groeiende verwachtingen en verantwoordelijkheden. Maar zijn ze er ook klaar voor? Wat zijn de uitdagingen?

Vooreerst is er duidelijke sprake van een corporate governance context die als het ware overheerst wordt door regelgeving en gedicteerd wordt door een politieke agenda.

De tsunami aan nieuwe directieven en wetten die in de nasleep van de financiële crisis zijn uitgevaardigd doen elk van ons duizelen. De onderliggende motivatie voor deze ‘verjuridiciëring is grotendeels terug te leiden tot een wantrouwen bij de beleidsmakers (ook op Europees niveau) in raden van bestuur. Op vandaag zijn er hierdoor twee opmerkelijke trends merkbaar. Men wil een deel van de verantwoordelijkheden van raden van bestuur verschuiven naar het niveau van de aandeelhouders en daarnaast worden diverse principes, die tot voor kort het voorwerp vormden van zelf-regulering, nu wettelijk verankerd. M.a.w. een evolutie van ‘soft law’ naar ‘hard law’. Het is echter de vraag of men hiermee slaagt in de opdracht nl. het vertrouwen herstellen en raden van bestuur meer doeltreffend maken. Een ding staat buiten kijf, de ‘manoeuvreerruimte’  voor raden van bestuur wordt alsmaar kleiner.

Maar ook de omgeving waarin ondernemingen opereren verandert heel snel.  Een studie van de Boston Consulting Group ziet hierin ook twee trends. Vooreerst neemt het belang van het traditionele landenvoordeel af. Afstanden worden kleiner (in tijd), landen groeien naar elkaar toe of, met andere woorden ‘de wereld wordt platter’.

In heel veel aspecten zijn landen, volgens de World Economic Forum Global Competitiveness Index, op een spectaculaire manier naar elkaar toe gegroeid: de aanvankelijke voorlopers hebben slechts beperkte voortgang geboekt, de achterblijvers van weleer hebben een grote inhaalslag gemaakt.

De bewijzen hiervoor vinden we overal om ons heen: de globaliserende economie, de voortgaande Europese integratie, internationaal expanderende ondernemingen, enz. Als grenzen vervagen en landen aldus minder onderscheidend zijn voor toekomstig economisch succes, dan worden we sterker afhankelijk van bedrijfsvoordelen.

In de afgelopen decennia hebben we echter gezien dat bedrijfsvoordelen steeds minder duurzaam blijken. Neem nu Nintendo, de in omvang relatief bescheiden onderneming verdreef binnen de kortste keren giganten als Sony en Microsoft uit de markt voor game consoles. Het percentage ondernemingen dat een top 3-positie in zijn markt in een tijdspanne van 5 jaar verloren zag gaan, is tussen 1970 en 2010 meer dan verdubbeld. De winnaars van vandaag blijken steeds minder de winnaars van morgen te zijn, sterker nog ze kunnen zomaar de verliezers van morgen zijn. 

Wat veroorzaakt deze toenemende snelheid van verandering? U kan het alvast raden… Innovatie, digitalisering en ICT zijn de sleutels.

Met andere woorden de grotere snelheid waarmee technologische vernieuwingen ontstaan en zich verspreiden is een fundamentele oorzaak. Wist u bijvoorbeeld dat de acceptatie van het stoomschip meer dan een eeuw vergde, terwijl het internet de wereld veranderde in slechts een decennium. Apple en Facebook realiseerden een revolutie in minder dan vijf jaar tijd. De realiteit is wat ze is…de tijd die nodig is om een innovatie wereldwijd uit te rollen halveert iedere 50 jaar.

McKinsey publiceerde recent een studie waarin zij een overzicht geven van de 12 disruptieve technologieën die de grootste economische impact zullen hebben tegen 2025, zoals o.a. cloud, 3D printing, hernieuwbare energie, mobiel internet etc….en voorspellen wat het effect hiervan zal zijn op individuen, organisaties en de maatschappij. Kortom de technologische vooruitgang kan door niemand nog genegeerd worden. Ze introduceert een massa aan nieuwe producten, diensten, creëert opportuniteiten maar zet tegelijkertijd bestaande business modellen onder druk en maakt zelfs hele industrieën irrelevant.

Daarnaast worden ondernemingen geconfronteerd met een steeds complexere klantenvraag. Naarmate we welvarender worden, kunnen we steeds minder spreken van ‘dé consument’. Klantbehoeften variëren steeds meer en de vraag naar maatwerkproducten en maatwerkdiensten neemt toe. In de mening van Boston Consulting Group zal het tempo van beide trends nog worden opgevoerd.

Wat betekent dit nu voor corporate governance en raden van bestuur in de toekomst?

Niettegenstaande de context snel verandert, dienen we toch te benadrukken dat de essentie van goed bestuur niet verandert. De doelstelling van goed bestuur is nog steeds het bevorderen van waardecreatie op lange termijn en de universele principes (accountability, onafhankelijke check & balances, adequate transparantie, ethisch gedrag etc.) blijven overeind. Alleen stellen we vast dat de pendule te ver is gaan doorzwaaien naar het controle-gebeuren. De voorbije jaren is men vooral aandacht gaan besteden aan het versterken van de rol van de raad van bestuur op het vlak van toezicht, supervisie…kortom ‘monitoring’. Men spreekt in dit verband van ‘value protection’ governance in plaats van ‘value creating’ governance. Controle en risicobeheersing vertegenwoordigen slechts één zijde van de medaille. Een raad van bestuur heeft immers ook een fundamentele rol te vervullen in strategische sturing en leiderschap. Een rol die des te belangrijker wordt in het digitale tijdperk.

Maar er is hoop…..het bewustzijn groeit, in diverse middens, dat er maar kwantum sprongen kunnen gemaakt worden indien er op de juiste dimensies in goed bestuur wordt ingezet.

Het thema van de 16^de Europese Corporate Governance Conferentie in Riga sloeg de nagel op de kop : “Corporate Governance as a driver of growth in the digital era”. Een van de belangrijkste boodschappen was het promoten van ‘board professionalism’ als een manier om de competitiviteit van onze ondernemingen te verbeteren.

Als kennis- en referentiecentrum, treedt GUBERNA dit pleidooi bij. Het professionaliseren van raden van bestuur uit zich op diverse vlakken die we kunnen samenbrengen onder 3 luiken:

A. De juiste samenstelling van de raad

Het basisprincipe inzake goed bestuur schrijft voor dat een raad van bestuur evenwichtig dient samengesteld te zijn en dit op basis van diversiteit en complementariteit inzake bekwaamheden, ervaring en kennis. De snel evoluerende omgeving stelt ook hogere eisen aan de mensen die rond de bestuurstafel zitten. Kennis en ervaring, en vooral het bijblijven, worden meer dan ooit primordiaal.

“software is eating the world” en dat betekent dat er nood is aan digitale kennis en ervaring, ook op het niveau van de raad van bestuur. Helaas hinken onze raden van bestuur op dit punt achterop.

Uit de internationale Board Practice Studie van Deloitte blijkt dat slechts 9% van de onderzochte raden van bestuur IT-expertise in hun midden hebben en slechts 1% heeft een bestuurder met CTO of CIO  ervaring. Er is een gap, dat staat als een paal boven water, maar de uitdaging is ‘hoe deze te dichten’?  

B. Het juiste gedrag van de bestuurder

Meer en meer komt de klemtoon ook te liggen op het professionele gedrag van de individuele bestuurder en top management. “Setting the tone at the top”. Jammer genoeg gebeurt dit nog onvoldoende, denk maar aan het verhaal van Volkswagen. Herman Daems, ex-voorzitter van de Commissie Corporate Governance verwoordde het als volgt: De bestuurskamer is vol verkeersborden geplaatst en niemand vraagt zich af of er nog wel bestuurders zijn die met de auto kunnen rijden. We zijn te weinig bezig met het bestuursgedrag: kwaliteit van de besluitvorming, kritische inbreng en toegevoegde waarde van bestuurders. Structuren zijn natuurlijk gemakkelijker aan te pakken dan het gedrag. Maar daarmee hebben we nog niet noodzakelijk de zekerheid dat ondernemingen, en ook andere organisaties, in de toekomst beter bestuurd zullen worden. In het verkeer zijn zowel de verkeerscodes als het rijgedrag belangrijk. Dat is ook zo in bestuurskamers.’ Wellicht had hij toen nooit gedacht dat deze metafoor nog zo treffend zou zijn.

We kunnen er niet genoeg op hameren, de keuze van de mensen is o zo belangrijk en geen wonder dat er ook een pleidooi gevoerd wordt voor een meer professioneel selectieproces van bestuurders.

Organisaties zoals GUBERNA hebben een belangrijke rol te vervullen in het stimuleren van het juiste gedrag. GUBERNA heeft reeds diverse tools ontwikkeld die raden en bestuurders kunnen helpen in dit professionaliseringstraject. Maar is dit voldoende? Vandaar dat we ook sterk geloven in het ‘opleiden’ van bestuurders. Maar kunnen we de huidige generatie bestuurders nog ‘vormen’ of moeten we onze pijlen richten op de leiders van morgen?

C. De juiste rol van de raad

Er is reeds opgemerkt dat de strategische rol van de raad van bestuur de laatste jaren is ondergesneeuwd. Onterecht! Want ongetwijfeld ligt daar het grootste potentieel tot waardecreatie. Illustratief in dit opzicht, is het onderzoek dat door de London Business School werd uigevoerd in samenwerking met Mckinsey en MWM Consulting. Zij vergeleken de doeltreffendheid van raden van bestuur van beursgenoteerde en niet-beursgenoteerde ondernemingen (in het bijzonder private equity portfolio ondernemingen) en vonden opmerkelijke verschillen.

Raden van bestuur zijn bij beursgenoteerde ondernemingen bijzonder effectief op het vlak van compliance, toezicht en risicobeheer, successieplanning en opvolging van het management. Raden van bestuur van private equity portfolio ondernemingen daarentegen scoren significant beter op het vlak van strategische sturing en prestatiebeheer (‘performance management’).

Blijkbaar is bij hen een grotere focus op waardecreatie aanwezig door een scherpere kijk op de strategische en performantie doelstellingen alsook een grotere betrokkenheid en engagement van de bestuursleden. Op basis van die bevindingen formuleerden onderzoekers een aantal concrete aanbevelingen zoals o.a.

1. Heroriëntering van de raadsdiscussie naar strategie en performantie;
2. Hogere verwachtingen t.a.v. de tijdsbesteding van niet-uitvoerende bestuurders;
3. Aanpassingen in de manier waarop niet-uitvoerende bestuurders geïnformeerd en opgeleid worden inzake de ondernemingsactiviteiten;
4. Opdrijven van de informele contacten met het uitvoerend management; etc.

Meer betrokkenheid in de strategie, ja, maar hoe moet een raad van bestuur op strategisch vlak omgaan met de technologische revolutie? Vanuit diverse hoeken worden suggesties aangereikt :

• Bestuurders dienen mogelijke implicaties van early stage technologieën te begrijpen / zich laten informeren;
• Zet ICT als vast punt op de agenda van de raad van bestuur;
• Bedrijven strakker sturen op 'technologisch vooruitkijken' (zoals Interne venture capital budgetten ,  beloningsbeleid)
• Management team breder samenstellen (niet alleen target-hitters maar ook creativiteit / brede oriëntatie)

Misschien kunnen we nog een stap verder gaan? Zo pleit Peter Hinssen voor de oprichting van een disruptiecomité, als een tegengewicht voor het auditcomité. Critici betwisten echter dit voorstel. En misschien hebben ze gelijk.

Wat echter onbetwistbaar is, is de essentiële taak van een raad van bestuur nl.

• Het stellen van de juiste vragen in het “challengen” van het management ook op het vlak van technologie.
• Het waarborgen van het juiste leiderschap dat in dit digitale tijdperk een mentaliteitsshift kan bewerkstellingen, in eerste instantie bij het management en de medewerkers (mentale souplesse, veranderingsgezind).

Conclusie

Laten we een kat een kat noemen…meer en meer worden raden van bestuur/bestuurders afgerekend op twee punten: allereerst op de waarde die de organisatie toevoegt op economisch, sociaal en ecologisch vlak en ten tweede op de concrete bijdrage die een bestuurder hieraan levert.

De toekomst is uitdagend voor elk van ons. Op elk niveau (als maatschappij, als organisatie, als raad van bestuur/management of als individu) is het de uitdaging om de opportuniteiten maximaal te benutten en de ‘gevaren’ waar mogelijk te anticiperen en op de juiste manier aan te pakken.

“De wind is nooit in jouw voordeel als je schip geen bestemming heeft” zei de Franse filosoof de Montaigne. En net daarin heeft de raad van bestuur een belangrijke rol te spelen. Het bepalen van de doelstellingen alsook het mee uittekenen van de strategische koers is voor een raad van bestuur een boeiende opdracht…  voor de raad van bestuur 3.0. des te meer, in een tijdperk waarbij ICT, big data, cybersecurity, digitalisering etc. de agenda dicteert.

Bron: Abigail Levrau, Extract van speech voor GUBERNA Alumni visit Lead-In – 27/10/2015