Interview met Erik Moniquet – voorzitter van maatwerkbedrijf Bewel
Kan u uzelf kort even voorstellen alsook de raison d’etre van Bewel toelichten? In welke mate is Bewel als maatwerkbedrijf volgens u verschillend van andere social profit organisaties?
Mijn naam is Erik Moniquet voorzitter van Bewel, het grootse maatwerkbedrijf van Vlaanderen. Daarnaast ben ik onafhankelijk bestuurder bij Flanders Investment & Trade waar ik ook voorzitter ben van het audit comité. Ik ben ook ondernemer in hart en nieren, zo heb ik mijn eigen snelgroeiende bedrijf in de strategie consultancy opgericht. Verder heb ik een master in de arbeids- en organisatiesociologie (KuLeuven), een MBA (Vlerick Business School), en heb ik specifieke opleidingen gevolgd aan de Harvard Business School en INSEAD. Ten slotte heb ik ook nog geruime tijd voor de Vlaamse overheid gewerkt. Deze diverse achtergrond maakt ook dat ik een maximale toegevoegde waarde kan hebben als bestuurder in raden van bestuur.
Bewel zelf is een maatwerkbedrijf en het grootse productiebedrijf in Limburg. We zorgen voor tewerkstelling voor 2.200 medewerkers en hebben 9 vestigingen die actief zijn in verschillende segmenten zoals groenonderhoud, mailing en boekbinderij, assemblage, zeefdruk, etc.
Bewel is inderdaad ‘first and foremost’ een social profit organisatie. De social profit is echter een ruim begrip. Er zijn wel 13 verschillende sub-sectoren. Maatwerkbedrijven leunen in mijn visie het dichts aan bij de reguliere winstgerichte ondernemingen. Bewel is dus wel degelijk een productiebedrijf met duale doelstelling, economische activiteiten én tewerkstelling van maatwerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar die activiteiten liggen vrij ver af van wat men ‘traditioneel’ verstaat onder social profit. Wij voeren bijvoorbeeld geen zorgactiviteiten uit maar bieden commerciële oplossingen
Naast voorzitter van Bewel hebt u zoals u aangeeft ook ervaring in de profit sector als lid van de raad van bestuur van Flanders Investment & Trade én managing director van Moniquet & Company. Wat is de specificiteit van de social profit sector? Wat zijn volgens u de grote verschillen of parallellen, onder meer op governance vlak, met de profit sector?
Onze raad van bestuur is anders samengesteld dan wat gebruikelijk is in de profit sector. De statuten van Bewel bepalen bijvoorbeeld dat de diverse belangengroepen vertegenwoordigt dienen te zijn. De samenstelling van een raad van bestuur in een bedrijfsomgeving heeft dus een iets andere invalshoek. Daardoor is de dynamiek binnen de raad ook anders. De focus binnen de raad van bestuur van Bewel is evenwel dezelfde als binnen een bedrijf: waken over de uitvoering van de strategie, waken over de juiste hefbomen, risico’s afdekken, en zorgen dat de juiste mensen op juiste plaats zijn op directieniveau. De werking van de raad, en de positie van Bewel binnen de bredere social profit sector, ligt dus in de lijn van deze in een bedrijfsomgeving. Het bedrijfseconomische speelt dus sterk naast weliswaar het accent op het maatschappelijke doel en de ontwikkeling van maatwerkers.
Is de scheidingslijn tussen beide algemeen aan het barsten zoals sommigen argumenteren? Neemt u bepaalde evoluties waar?
Als sector zijn wij in ieder geval sterk aan het professionaliseren en GUBERNA helpt daarbij. Op vlak van professionalisering vervaagt de grens hoewel schaal natuurlijk een rol speelt. Hoe groter en hoe meer middelen, hoe makkelijker men stappen kan zetten. Deze professionalisering kan ik uiteraard alleen maar toejuichen, te meer gezien het belang van social profit organisaties in ons maatschappelijk en economisch weefsel. Vanuit een breder perspectief stel ik mij wel vragen bij de idee dat de grenzen aan het vervagen zijn.
Ja, social profit organisaties zoeken steeds meer naar rendement, efficiëntie, en een aangepast businessmodel. Ja, commerciële ondernemingen streven naast winstcreatie inderdaad steeds meer maatschappelijke waarde na. Maar in de profit sector dienen investeringen in bijvoorbeeld ESG wel nog steeds een ‘return on investment’ te vertegenwoordigen eerder dan aanleiding te geven tot ‘green washing’. Ik ben dus met name voorstander van een benadering van duurzame waarde creatie. Duurzaamheid staat meer dan terecht hoog op de agenda en men moet de shift maken. Maar duurzaamheid in bijvoorbeeld een beursgenoteerde context betekend nog altijd zoeken naar return en daar moet men rekening mee houden. Er wordt teveel gekeken naar het ESG verhaal aan de hand van indexen en consultancy analyse maar dat zegt niet altijd iets over de waarde creatie van het bedrijf. Investeringen in digitalisering en ESG moeten positieve toekomstige cash flows creëren anders is er geen meerwaarde voor de aandeelhouders en andere stakeholders. De shift naar duurzaamheid is echt nodig maar men moet voorzichtig zijn om niet voorbij te gaan aan die principes.
Het voordeel van de social profit sector is dat waarde creatie en investeringen hier van een andere aard zijn. De ESG logica is hier als het ware omgekeerd. Met name hoe kunnen we ervoor zorgen dat de ideële doelstellingen van de social profit organisatie op economisch duurzame wijze kunnen worden verwezenlijkt.
Als sector zijn wij in ieder geval sterk aan het professionaliseren en GUBERNA helpt daarbij. Op vlak van professionalisering vervaagt de grens hoewel schaal natuurlijk een rol speelt. Hoe groter en hoe meer middelen, hoe makkelijker men stappen kan zetten.
Bewel heeft als ambitie om personen met een afstand tot de arbeidsmarkt te begeleiden en helpen ontwikkelen. Bewel is daarnaast met 2.200 medewerkers en 9 vestigingen een van de grootste werkgevers van Limburg die ageert in een concurrentiele omgeving die een zeker rendement, efficiëntie, en winstgevendheid vereist. Hoe gaat men bij Bewel om met het spanningsveld tussen de sociaal maatschappelijke doelstellingen en de zakelijke of economische imperatieven? Wat is de rol van de raad van bestuur dienaangaande?
Spanning is een zwaar woord. Er wordt over van gedachten gewisseld. Gezien de macro economische context gaat recent ietwat meer aandacht naar het economische maar de ontwikkeling van maatwerkers komt geenszins op de achtergrond. In de raad worden daarover kritische vragen gesteld. Onze raad van bestuur is ook vrij divers samengesteld met mensen uit het bedrijfsleven maar ook de social profit en het middenveld om over die maatschappelijke doelstellingen te waken. De voorzitter heeft ook de taak om terug te komen op die duale economische en maatschappelijke doelstelling en ervoor te zorgen dat de strategie dit weerspiegeld. Eigenlijk primeert steeds ergens wel het maatwerk. Rentabiliteit is een conditio sina qua non voor een gezonde bedrijfsvoering en het continueren van de activiteiten. Maar wij zijn er voor de tewerkstelling van maatwerkers.
Wanneer het over strategie gaat moeten we niet enkel waken over de businessdynamiek om via omzet en rentabiliteit gezond te zijn en groei te verwezenlijken maar ook welke investeringen doen we in de ontwikkeling van maatwerkers. Dus bijvoorbeeld investeringen in AI en robotica, niet om de tewerkstelling te verminderen maar om de maatwerkers te ondersteunen met technologie en de afstand tot de arbeidsmarkt te verkleinen. Strategische keuzes gaan net daarover.
Bewel besteedt specifieke aandacht aan goed bestuur. Zo werd recent het partnerschap tussen GUBERNA en Bewel gefinaliseerd. Waarom dit lidmaatschap? Wat kunnen GUBERNA en goed bestuur voor Bewel betekenen? Hoe ziet de huidige governance structuur eruit (e.g. rol en samenstelling algemene vergadering, raad van bestuur, etc.) alsook haar niveau van professionalisering?
GUBERNA kan veel betekenen. Vooreerst om met een in-house traject bijkomende expertise te voorzien. GUBERNA is ook de gepaste partner om die kennis en expertise actueel te houden, het bestuur toe te laten te professionaliseren, en zo ook het goede voorbeeld te geven naar het management toe. Daarnaast geloof ik erin in de toekomst mogelijks een evaluatie van de raad van bestuur te laten uitvoeren en onszelf zo een spiegel voor te houden. We kunnen daar als raad van bestuur enkel baat bij hebben. Wij zijn als raad van bestuur divers samengesteld en beheren grote middelen. Wij doen het voor die 2.200 medewerkers die dagdagelijks het beste van zichzelf geven, waarde creëren, en de afstand tot de arbeidsmarkt verkleinen. Het is dan maar normaal dat we ook zelf inzetten op professionalisering.
Betreffende dan specifiek de governance van Bewel. Onze algemene vergadering komt 2 maal per jaar samen en werkt zoals iedere algemene vergadering. Zij is samengesteld uit de leden van de raad van bestuur aangevuld met experten uit het veld en een aantal oud bestuurders. Onze raad van bestuur bestaat uit 13 leden en komt 4 maal per jaar samen en werkt ook zoals iedere normale raad van bestuur hoort te werken. Bewel beschikt daarnaast over wat wij het dagelijks bestuur heten en die is samengesteld uit de onafhankelijke leden van de raad van bestuur aangevuld met de algemeen directeur. Dit orgaan stuurt strategisch en tactisch maar probeert weg te blijven uit het operationele, wat de taak is van de directie. Wat betreft bestuurscomités beschikken wij over een auditcomité, dat onafhankelijk werkt en ook aan risk-management doet, alsook een financieel comité om de financiën op te volgen. Voor dit laatste bekijken we of we dit een wat andere invulling kunnen geven zodat dit ook een rol kan spelen in de investeringsbeslissingen. Ten slotte bekijken we of een remuneratiecomité een meerwaarde kan hebben.
GUBERNA is ook de gepaste partner om die kennis en expertise actueel te houden, het bestuur toe te laten te professionaliseren, en zo ook het goede voorbeeld te geven naar het management toe.
Ik ben pas 4 maanden voorzitter van Bewel dus de afgelopen tijd is vooral een leertraject geweest. Wat ik inzake governance zeker al als uitdaging zie is het versterken van de debatcultuur. Het is enorm belangrijk voor een goede werking van een raad van bestuur om in alle openheid en vrijheid de zaken kritisch te kunnen bekijken. Dat is de essentie van een goede raad van bestuur. Uiteraard moeten finaal in consensus beslissingen genomen worden maar een goed debat met uiteenlopende perspectieven en argumenten zorgen voor diepte in de beslissingen. Als voorzitter wil ik dat institutionaliseren.
De uitdagingen voor onze organisatie zijn namelijk ook groot. Hoe vinden we werk dat in lijn is met de ontwikkeling van maatwerkers bijvoorbeeld. Daar moeten we als raad over waken. Daarnaast zijn er de macro economische situatie en toekomstige veranderingen. Wij moeten klaar zijn voor de toekomst, en onze strategie vormgeven om de toekomst met vertrouwen tegemoet te kunnen gaan. Onze positie in de markt en in de ontwikkeling van Limburg is een bijkomende uitdaging. Bovendien komt er een nieuw maatwerkdecreet aan, reeds goedgekeurd door de regering en binnenkort met uitvoeringsbesluiten, waarin een evolutie van collectief naar individueel maatwerk vooropgesteld wordt. Dus ieder bedrijf kan in de toekomst maatwerkers tewerkstellen. Bewel moet competitief zijn, en dit decreet als opportuniteit zien en aangrijpen om de organisatie te versterken. Bewel kan bijvoorbeeld erg belangrijk zijn en klaarstaan om bedrijven te ondersteunen die met maatwerkers aan de slag willen gaan.
Waarom denkt u dat social profit organisaties, ondanks de vaak beperkte middelen, aandacht moeten hebben voor en investeren in goed bestuur?
Good governance is de kern van het goed functioneren van een bedrijf. De raad van bestuur benoemd bijvoorbeeld de CEO, loopt dat verkeerd dan lopen de wielen van de organisatie eraf. Investeren in de vaardigheden van goed bestuur, daar is iedere organisatie bij gebaat. De profit én social profit sector. Investeren bijvoorbeeld in kennis om kritisch te kunnen kijken naar de bedrijfsvoering en of deze in lijn is met het vennootschapsbelang. Dat is essentieel. De geschiedenis binnen de profit en social profit sector leert ons ook dat wanneer binnen de raad van bestuur te weinig kritisch gekeken wordt naar de organisatie, en er geen rekening gehouden wordt met het vennootschapsbelang, dat dan mogelijks schandalen uitbreken. Schandalen die te herleiden zijn tot het feit dat men de signalen niet gezien heeft op niveau van de raad van bestuur. Men kan natuurlijk niet alles uitsluiten, maar het verhogen van transparantie binnen een raad van bestuur is essentieel. Zelfreflectie om voorruit te gaan. Social profit organisaties mogen goed bestuur dus niet zien als een kost maar wel als een investering.
Wat zijn in uw visie de aspecten die de nodige aandacht verdienen? Wat zijn de belangrijke uitdagingen en aandachtspunten voor Bewel inzake governance? Voor de social profit sector algemeen?
Enkele uitdagingen stipte ik reeds eerder aan. Essentieel daarnaast is aandacht voor een goede, doordachte, onderbouwde, en meetbare strategie want dat is het startpunt van transparantie, waardevolle discussie, etc. Reporting is ook essentieel waarbij een raad van bestuur op een transparante manier informatie krijgt om een oordeel te vellen over hoe het bedrijf het maatschappelijk en economisch doet. Financiële mapping maar ook bijvoorbeeld maatwerk ontwikkeling en in-sourcing van maatwerkers. Raden van bestuur moeten ook voldoende aandacht besteden aan successieplanning. Wij moeten waken over een goede pipeline van talent, continuïteit in de directie, en dat het management zich kan ontwikkelen en de nodige stappen zetten in de verdere professionalisering.
Voor de social profit in het algemeen vind ik het belangrijk zich voldoende te ontwikkelen en blijven ontwikkelen. Er zijn veel boeken, schandalen, en cases die men kan lezen en waaruit men kan leren. Belangrijk is ook dat men verder kan leren om de juiste vragen te stellen. In die zin is het als individueel bestuurder erg belangrijk in jezelf en je ontwikkeling te investeren via GUBERNA of business schools. Dit kadert in het belang van levenslang leren als bestuurder, anders schiet je tekort.
