Wat kan goed bestuur betekenen voor een organisatie - Sofie Monteyne

Als haven hebben wij een belangrijke rol in de maatschappelijke context. In vergelijking met andere bedrijven hebben wij een uitgebreide en complexe stakeholdersomgeving. Het gaat dan over de natuurbeweging, bewonersgroepen, de industrie, etc. Die belangen zijn niet altijd gelijklopend en soms zelfs tegengesteld. Als North Sea Port moeten wij ervoor zorgen dat er een goede balans is tussen die belangen.  

Goed bestuur is de juiste dingen doen en beslissen. Dat kan alleen in alle openheid en transparantie naar de stakeholders toe. Dit is bovendien een maatschappelijke evolutie. Stakeholders willen veel meer weten waarom iets beslist wordt. Als bedrijf moet je kunnen uitleggen hoe je met alle stakeholders rekening gehouden hebt. Je probeert hen te verzoenen om tot een leefbare oplossing te komen. Zelfs zonder ernaar gevraagd te worden moet je ervoor zorgen dat iedereen verbonden is en motiveren waarom een bepaalde beslissing genomen wordt. Goed bestuur draagt daartoe bij.  

Naast een middel om de externe transparantie naar stakeholders toe te garanderen, heeft goed bestuur ook te maken met structuren, regels en processen omtrent de interne organisatie van de governance organen. Het vastleggen van regels, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Deze transparantie rond wie wat doet brengt intern rust in de organisatie en zorgt ervoor dat iedereen efficiënt kan werken. In goed overleg is het dus belangrijk dat afspraken gemaakt worden in functie van het optimaal functioneren van de organisatie.  

Het is misschien opmerkelijk, want het is een totaal andere sector, maar toch zijn er heel wat gelijkenissen. Beiden hebben vooreerst een publieke aandeelhouder. Publieke aandeelhouders staan er toch altijd iets anders in dan een privéaandeelhouder. Het zijn daarnaast twee organisaties met een groot maatschappelijk belang. Het ziekenhuis de gezondheidszorg en de haven als economische motor die zorgt voor tewerkstelling.  

Voorts is een derde gelijkenis het streven naar de goede balans tussen het maatschappelijk belang en het ‘eigen belang’ (i.e. het overleven van de organisatie). Hier komt mijn economische achtergrond naar voor. Men kan maatschappelijk namelijk heel goed bezig zijn maar als je op een geven moment failliet gaat heb je ook een probleem. Uiteraard gaan beide organisaties niet voor winstmaximalisatie en het uitkeren van het grootste dividend. Maar het nadeel is dat sommige stakeholders dan kunnen denken dat alles kan. Dat is een spanning en evenwicht die eigen is aan de aard van de organisatie. We moeten af van de beladen connotatie van het woord ‘financieel rendement’. Het is een voorwaarde om de maatschappelijke taak te vervullen.  

Ten slotte is een laatste gelijkenis de complexe stakeholder omgeving. Bij het ziekenhuis heb je bijvoorbeeld de organisatie zelf, de artsen, de patiënten, de overheidsfinanciering, etc.  

Nu wat betreft de verschillen tussen beide organisaties (i.e. monistisch vs. duaal system). Het voornaamste is dat ik telkens aan een andere kant van de tafel zit. Namelijk als onafhankelijk bestuurder bij AZ Jan Palfijn en als lid van het Bestuur bij North Sea Port. Dat is als persoon heel verrijkend omdat je meer begrip kan opbrengen voor de andere zijde. Verder zie ik weinig verschillen, de essentie blijft namelijk dezelfde. Het gaat over het afleggen van verantwoording, in overleg en dialoog, en mensen en belangen met elkaar verbinden. Los van het model is de bedoeling dus dezelfde. Het model is een middel en geen doel op zich.  

Natuurlijk met de extra governance laag in het duaal systeem kan je meer gelaagd werken. Van detaillistisch naar een hoger niveau. De raad van bestuur bij het ziekenhuis is bijvoorbeeld naar mijn aanvoelen nog iets meer operationeel bezig dan het toezichthoudend orgaan bij North Sea Port. Daarnaast heb je in een duaal systeem ook een extra sparringpartner. Dat is positief. In het ziekenhuis heb je echter ook andere organen zoals de Medisch Raad. Gezien de verschillende context hebben ze een andere naam en werking maar op zich zijn er dus zowel in het duaal systeem als het monistisch systeem organen die elkaar challengen. In essentie zie ik dus meer gelijkenissen dan verschillen tussen de governance bij AZ Jan Palfijn en bij North Sea Port.  

Als havenbedrijf Gent waren wij lid van GUBERNA. Via de website van GUBERNA heb ik toen de vacature gezien. Het was een echte sollicitatieprocedure met een functieprofiel, een assessment, een intakegesprek bij de headhunter, en dan uiteraard een gesprek met een afvaardiging van de raad van bestuur. Ook bij North Sea Port is deze procedure gevolgd. Een open vacature met heldere profielschets is het meest transparante. Het feit dat je een vacature openstelt stimuleert bovendien reflectie: wat zoeken we, wat hebben we al, wat missen we, etc. Dat is ook voortdurend in verandering in functie van maatschappelijke evoluties (e.g. klimaat en energietransitie bij de haven en netwerkvorming bij ziekenhuizen).   

Het voordeel van een onafhankelijke bestuurder is dat deze ongebonden is. Een objectieve, onafhankelijke en frisse kijk. Dat maakt het ook makkelijker om een bepaald standpunt te verdedigen. Je moet niet met één bepaalde stakeholder rekening houden. Andere bestuurders waarderen dat.  

Mijn engagement om op de vacature van onafhankelijk bestuurder bij AZ Jan Palfijn in te gaan heeft te maken met het feit dat ik iets maatschappelijk relevant wilde doen naast mijn rol bij North Sea Port. Je doet iets voor de maatschappij maar je krijgt er daarnaast overigens ook heel veel voor terug. Je leert zaken bij die je kan meenemen naar een andere omgeving. Het is een boeiende wisselwerking. Wat ik bij het ziekenhuis bijleer kan ik meenemen naar mijn rol bij North Sea Port en omgekeerd. Het is dus ook een persoonlijke verrijking.   

Ik zou nog wat reclame willen maken voor GUBERNA. Het instituut speelt eigenlijk en beetje de rol van onafhankelijke bestuurder. GUBERNA is aan niets of niemand gebonden wat maakt dat de toegevoegde waarde groot is. Jullie challengen de organisatie zonder dat het bedreigend overkomt. Binnen een organisatie is er altijd al een soort hiërarchie tussen de organen. Bij GUBERNA heb je dat niet, dus die onafhankelijke rol maakt het soms wat gemakkelijker. Dat is echt positief, helpt in de sparringfunctie en het vinden van oplossingen, en spaart tijd en energie. Ten slotte heeft GUBRNA een grote toegevoegde waarde in het bieden van een platform om uitdagingen en ervaringen uit te wisselen inzake bestuurskwesties.