Resilience

Onze leden aan het woord over veerkracht in tijden van Covid-19: Tom De Gendt, Jessa Ziekenhuis

  • GUBERNA
2020
Type
Article
Themes
Resilience
Organisation type
Hospital Governance

Momenteel kan u twee keer per week onze eXperience webinars bijwonen waarin GUBERNA-bestuurders hun ervaringen delen over goed bestuur in tijden van Covid-19. Deze boeiende en zeer succesvolle sessies lopen stilaan op hun einde maar niet getreurd, we starten zeer binnenkort onze GUBERNA Home of Governance Talks! Tijdens deze nieuwe reeks webinars laten we ons graag bijkomend inspireren door leden-bestuurders uit diverse types van organisaties en sectorendie hun ervaringen delen over wat goed bestuur voor hun organisatie betekent en hoe zij de afgelopen maanden ervaren hebben. Wat zijn hun lessons learned? Natuurlijk kijken we ook naar de toekomst: hoe kan de raad van bestuur nu echt het verschil maken in de tweede helft van 2020?

Voor zij die niet kunnen wachten, geven we nu reeds graag een klein voorsmaakje door middel van dit interview met Tom De Gendt, advocaat bij De Gendt Advocaten en waarnemend bestuurder in het Jessa ziekenhuis, een institutioneel GUBERNA lid. Hij deelt graag met ons zijn visie op wat veerkracht betekent voor organisaties, hun raad van bestuur maar ook op persoonlijk vlak.

Wie is Tom De Gendt en wat is zijn rol binnen het Jessa ziekenhuis?

Vanuit mijn advocatenkantoor begeleid ik samen met mijn vennoot en 6 medewerkers ziekenhuizen en instellingen uit de ouderenzorg vanuit een 360° perspectief. Wij helpen bijvoorbeeld bij conflicten tussen artsen, fusies & reorganisaties, samenwerkingen tussen ziekenhuizen, overheidsregulering van de zorgsector, bestellingen via overheidsopdrachten, personeel, fiscale aspecten, … etc.  Maar ze bellen ons ook wanneer een slagboom is dichtgevallen op een auto bij het buitenrijden of een onderzoeksrechter afluisterapparatuur wil laten aanbrengen in de patiëntenkamer van een veroordeelde crimineel (lacht). We zijn eigenlijk vaak de vertrouwenspersoon van heel wat ziekenhuisdirecteurs. We kennen echt de interne keuken. Ik ben zelf bestuurder in het Jessa Ziekenhuis te Hasselt. Dat ziekenhuis is eigenlijk een fusie van twee ziekenhuizen: het vroegere OCMW-ziekenhuis Virga Jesse en het vroegere Salvator van de congregatie. Tot voor kort zaten er nog 2 zusters in de raad van bestuur maar één heeft onlangs ontslag genomen omwille van haar leeftijd. In 2016 heeft het ziekenhuis beslist om in de raad van bestuur twee mensen op te nemen aangeduid door het artsencorps, die zelf geen ziekenhuisarts mochten zijn. Daar ben ik er dus één van, de tweede bestuurder is Rudi Weekers, een CFO uit de bedrijfswereld. Hij is eerder de man van de cijfers en ik eerder van het juridische natuurlijk. Wij hebben wel geen stemrecht en nemen dus plaats als waarnemers.

Tom De Gendt

Op welke, voor buitenstaanders misschien niet voor de hand liggende vlakken, heeft de corona-crisis een impact op het dagdagelijks functioneren van het Jessa ziekenhuis?

Ten eerste dat er in het Jessa Ziekenhuis al vanaf januari 2020 een task force is opgericht rond corona. De medisch directeur heeft ontzettend snel proactief gereageerd, om de situatie in het buitenland multi-disciplinair te kunnen monitoren. Het devies binnen het ziekenhuis is dan ook: “de pandemie altijd (minstens) 1 week voor blijven.” Ook heeft er een enorme transformatie plaatsgevonden binnen het ziekenhuis: qua inrichting hebben we samen met de technische dienst volledige verdiepingen aan een sneltempo moeten verbouwen met valse wanden, nieuwe leidingen, … (van de 981 bedden zijn er 200 corona-bedden geworden, inclusief 41 corona-bedden met intensieve zorg). Ook moesten er gescheiden parcours georganiseerd worden voor Covid-positieve en Covid-negatieve patiënten. Dit is zo ingrijpend dat men zich soms vandaag al niet meer kan herinneren hoe het er voor de pandemie uitzag. Maar ook qua werking: heel wat medewerkers hebben een reshuffle doorgemaakt (op andere diensten gaan werken, in andere shiften, vakanties intrekken, …). Al hebben we zoveel mogelijk de bestaande teams trachten te behouden omdat vertrouwdheid met elkaar en ingespeeld zijn op elkaar goede patiëntenzorg faciliteert. En typerend maar ook essentieel voor crisissituaties: humor als ventiel. Dit virus is (nog) niet te genezen en dat frustreert veel medewerkers, die als zorgverstrekker van nature uit soms meer zouden willen kunnen betekenen voor een patiënt dan vandaag binnen de mogelijkheden ligt. Onder de medewerkers in de frontlinie is humor dan ook soms écht nodig, naast uiteraard de psychosociale zorg en ondersteuning die we hen bieden, via ons Corona-team.

Daarnaast liggen de grote investeringen en projecten (i.e. nieuwbouw ziekenhuis, aankoop van bepaalde nieuwe toestellen, etc.) momenteel sowieso stil. De financiële impact op het ziekenhuis zal pas achteraf duidelijk worden, maar nu al staat vast het zwaar negatief zal zijn. Maar deze ervaring laat ons tegelijk wel toe om bij het ontwerp van ons nieuwbouwziekenhuis rekening te houden met toekomstige pandemie-situaties. Iets anders, wat voor buitenstaanders misschien raar klinkt: sommige ziekenhuisactiviteiten namen ook af. Sommige ziekenhuisartsen zaten quasi zonder werk en dus zonder inkomen. Zo gingen enkel de echt hoogst essentiële operaties door (slechts 4 van de 24 operatiezalen inzetbaar voor niet-Covid gerelateerde ingrepen, de overige 20 operatiezalen ingezet voor corona). Coronapatiënten verzorgen, dat kan niet iedereen. Dat veronderstelt toch een bepaalde specialisatie. Er werden dan ook veel interne opleidingen georganiseerd maar dan nog. Aansprakelijkheid is daarbij ook een belangrijk element dat om de hoek komt kijken. Wat als we iedereen zomaar inzetten en achteraf blijkt dat er iets niet goed is verlopen, wie is dan verantwoordelijk? Je kan dat gewoon niet maken. Daarom werken we bijvoorbeeld met een buddysysteem waarbij iemand die bv. longspecialisatie heeft, samenwerkt met een collega van een specialisatie in een aanleunend domein, maar die nu specifiek een interne opleiding heeft genoten en hem ondersteunt. De concentratie van zorg per corona-patiënt is ook hoger dan anders: het aantal verpleegkundigen voor de nachtshifts maal 2 of zelfs maal 3 (voor intensieve zorg). Daar moest ook een 12-uren-shift opgestart worden. De organisatie van dergelijke 24/7-personeelsbezetting was dan ook echt een huzarenstuk.

Welke acties heeft de raad van bestuur ondernomen?

We hebben intussen al 2 keer onze maandelijkse raad van bestuur gehad die reeds waren ingepland bij het begin van het kalenderjaar. De eerste was kort na de semi-lockdown en hebben we schriftelijk gehouden met een summier aantal agendapunten omwille van de omstandigheden. Er stond enkel de urgente algemene werking op de planning, niets specifieks corona-gerelateerd. De tweede raad van bestuur is volledig digitaal georganiseerd en ging grotendeels over de corona-maatregelen en de impact ervan. Maar ook al over de toekomst na corona. Doordat het ziekenhuis in noodplanmodus zit, heeft de directie nu sowieso wel veel meer en ook wat andere bevoegdheden. De normale commando-structuur wordt nu verlaten. Wij krijgen als raad van bestuur twee keer per week een e-mail update over de situatie (telkens op woensdag en op vrijdag). De bestuurders hebben ook hun eigen netwerk aangesproken in de zoektocht naar schaarse goederen (zoals mondmaskers, ontsmettingsalcohol, …). Waar wij als raad van bestuur wel bang voor waren, was dat het personeel, dat door de lange shiften al fysiek verzwakt is, misschien vatbaarder is voor het virus. Wat als er veel mensen uitvallen? Vanuit de raad van bestuur is daarom ook de suggestie gegeven om die interne opleidingen te blijven doen om zo misschien ook de iets minder evidente profielen te kunnen inzetten. We hebben daarnaast als raad van bestuur ook eerder naar de lange termijn financiële impact gekeken. Daar ligt nu ook vooral onze rol, op die lange termijn, want we gaan ooit ook weer terug naar de orde van de dag gaan. Ik heb persoonlijk zelfs ook aangeboden om het management operationeel te helpen. Op een bepaald moment dreigden enkele leidinggevenden uit te vallen. Ik vind dat je als bestuurder in een ziekenhuis, in zo een crisissituatie die mogelijkheid moet hebben. Ik heb daarbij eens goed nagedacht over de GUBERNA-opleiding board effectiveness die ik gevolgd heb en ik zou mezelf in deze situatie dan onder het management plaatsen, ter ondersteuning van het management. We kennen het huis goed, we kunnen met delicate informatie werken. Zoals er verschillende initiatieven waren van vrijwilligers allerhande (vb. mondmaskers maken, wenskaarten tekenen, …), heb ik me dus als vrijwilliger aangeboden om operationeel mee te werken. In crisis is het even alle hens aan dek. Maar nu ben ik wel eens curieus naar het standpunt van GUBERNA hierin? Vinden jullie dat dat kan? (nvdr: zie kader onderaan)

We hebben als raad van bestuur ook eerder naar de lange termijn financiële impact gekeken. Daar ligt nu ook vooral onze rol, op die lange termijn, want we gaan ooit ook weer terug naar de orde van de dag gaan. Ik heb persoonlijk zelfs ook aangeboden om het management operationeel te helpen. ... We kennen het huis goed, we kunnen met delicate informatie werken.

Wat is de impact van de ziekenhuisnetwerken?

We zitten op dit moment met vier ziekenhuizen rond de tafel, waarvan het Jessa Ziekenhuis het grootste is. De vertrouwdheid met elkaar en de bestaande communicatielijnen hebben zeker in het begin faciliterend gewerkt om samen te werken, patiënten door te verwijzen, … Maar uiteindelijk stellen we toch vast dat de interne organisatie van elk ziekenhuis dermate veel focus vraagt, dat de samenwerking toch wat naar de achtergrond verschuift. We delen onderling wel informatie en ervaringen. Maar als een ander ziekenhuis mondmaskers zou vragen, terwijl je er zelf bijna geen meer hebt, moet je toch vooral eerst eens goed beginnen rekenen, denk ik.

De interne structuur van elk ziekenhuis blijft voorlopig ongewijzigd maar je merkt wel een aantal zaken op. Vroeger werd er eigenlijk vaak aan kruisbestuiving van bestuurders gedaan, het was bon ton om een bestuurder van een ander ziekenhuis ook in je eigen ziekenhuis binnen te halen want die kende de sector en had ervaring, ... Het was ons kent ons. Wat ik nu merk in netwerkgesprekken is dat dit heel delicaat wordt. Zo zie je wel eens dat bestuurders in het bestuursorgaan van het ene ziekenhuis eveneens zetelen in het bestuursorgaan van één van de andere netwerkziekenhuizen. Vroeger was dit niet echt problematisch maar nu speelt toch ergens de vraag van belangenconflicten. Je zou natuurlijk ook kunnen stellen dat zulke individuen een brugfunctie vervullen. Het is allemaal niet eenvoudig, je creëert als het ware gedwongen huwelijken. Er zijn natuurlijk ook voordelen aan de netwerken en die zie je nu dan weer zeer goed in deze crisisperiode. Op een gegeven moment zat het Sint-Trudo ziekenhuis in Sint-Truiden bijvoorbeeld vol en onmiddellijk konden patiënten overgebracht worden naar het Jessa ziekenhuis in Hasselt. Op zo’n moment is het wel makkelijk dat men elkaars werking al wat kent (bv. op het vlak van beschikbare medische apparatuur, capaciteit en communicatie)

Wat denkt u dat de impact zal zijn op de gezondheidssector op lange termijn?

De onderfinanciering van de ziekenhuizen wordt al jarenlang aangeklaagd. Ik hoop dat men nu wel gaat beseffen dat gezondheidszorg iets is waarin je moet investeren in goede tijden als je in slechte tijden het systeem wil draaiende houden.  Wanneer ik bijvoorbeeld lees dat artsen-assistenten in opleiding nu zonder inkomen dreigen te vallen, denk ik echt “waar zijn we in godsnaam mee bezig, dat is wel de toekomst van onze gezondheidzorg hè”.

Verder denk ik dat dit ook een nieuwe reflectie oproept rond de noodplanning oftewel “rampenplan” van ziekenhuizen, waar we nu inzitten.  Normaal gezien is een ramp eerder een steekvlam (eerder beperkt in tijd en in ruimte): plots komen er tientallen of honderden patiënten binnen met zware verwondingen (vb. de storm op het Pukkelpop-festival) maar na ongeveer een week herstelt zich alles weer naar de normale gang van zaken, dit is nu niet het geval. Die lange duurtijd is een nieuw element voor de toekomstige noodplanning. Eigenlijk kenden we tot nu toe het ziekenhuis in twee modi: ten eerste de gewone werking, en daarnaast de modus “ramp” en nu komt daar eigenlijk nog een derde modus bij, namelijk “pandemie” of eigenlijk een “ramp die ontzettend lang duurt”. In die laatste situatie kan niet elke arts in zijn of haar specialisatie blijven, mogelijk brengt dit de tendens van interdisciplinariteit ook in een stroomversnelling.

Ten slotte hoop ik dat dit ook een effect heeft op de toestroom van jonge mensen naar de opleiding verpleegkunde aangezien we een groot tekort hebben aan verplegend personeel. Sommige vacatures raken maar heel moeilijk ingevuld wat ik persoonlijk echt beangstigend vind. Momenteel vind ik de communicatie rond “de helden van de zorg”, die witte lakens, het applaus enzovoort, wel heel positief. Want sommige jaren komt het beroep vooral negatief in beeld, bijvoorbeeld met de betogingen van de witte woede. Dan zou ik als jongere ook niet denken “die job wil ik ook doen!”. In deze tijden blijkt voor de bevolking overduidelijk welke professionele skills de verpleegkundigen hebben en hoe onmisbaar zij zijn in de zorgsector. Ik zag recent een oproep in de sector om ook “witte trots” te lanceren als hashtag.

Wat vindt u van de overheidsmaatregelen?

Nu doet iedereen zijn best maar ze zijn nu puin aan het ruimen hè. Als bijvoorbeeld die mondmaskers destijds goed waren opgeslagen bij defensie dan hadden ze niet vernietigd moeten worden. Of als er naar aanleiding van die vernietiging minstens opnieuw een strategische stock was aangelegd geweest. Op zich is alles wat ze doen nu wel goed maar het is een beetje “too little too late”. De onderfinanciering die al jaren bezig is en het blijven het kraantje dichtdraaien, dat is het probleem, waar we nu pijnlijk mee geconfronteerd worden. De complexe bevoegdheidsverdeling binnen het federale België maakt het allemaal nog moeilijker. Hopelijk blijft er een collectief bewustzijn dat de zorgsector iets kostbaars is.

Heeft u in het verleden zelf al eens veerkracht getoond?

Wel een kleine persoonlijke anekdote misschien? Ik was vroeger als twintigjarige jobstudent strandredder en ik heb daar ooit een redding moeten doen op zee met reanimatie en al. Je gaat dan eigenlijk in een soort overlevingsmodus en dat is iets wat ik nu ook zie binnen het ziekenhuis: “We moeten hier gewoon door.” Die geredde toerist is er gelukkig doorgekomen en achteraf hebben we een briefing over de reddingsoperatie gedaan. Daaruit hebben we toch veel geleerd over onze eigen werking, de onderlinge afspraken en ook over de collega’s en jezelf. En op basis van die ervaring denk ik dat deze corona-periode ook voor de ziekenhuizen een uitgelezen gelegenheid moet zijn, om achteraf eens een kritische introspectie te doen van de eigen werking en organisatie. Bestuursmatig, binnen het Jessa Ziekenhuis denk ik eerder aan het feit dat ik ooit in opdracht van het artsenkorps een zeer pittige juridische brief (een serieus understatement) heb verstuurd naar de toenmalige bestuurders. Zes maand later zat ik zelf in de raad van bestuur, al was dat weliswaar niet de oorspronkelijke bedoeling (lacht). In de eerste vergaderingen was ik als het ware, begrijpelijk ook, des duivels maar nu werken we constructief samen en is dat vertrouwen er, dat is iets moois. Voor mij getuigt die evolutie die we doormaakten ook van veerkracht, van alle betrokkenen trouwens.

Deze corona-periode (moet) ook voor de ziekenhuizen een uitgelezen gelegenheid zijn om achteraf eens een kritische introspectie te doen van de eigen werking en organisatie.

Wat is voor u persoonlijk de grootste uitdaging?

Als advocatenkantoor hoop ik natuurlijk ook dat we zo snel mogelijk “naar het nieuwe normaal” kunnen overgaan. We blijven eigenlijk evenveel juridische vragen krijgen als voor de semi lock-down, moet ik zeggen. Maar het wegvallen van de talrijke vergaderingen, laat ons nu wel toe om grote dossiers aan één stuk door af te werken. Het is evenwel mooi om te zien hoe iedereen in de zorgsector nu die centrale focus heeft en hoe je ziet dat grote problemen van een paar maand geleden plots toch wel gerelativeerd kunnen worden. We hebben op het advocatenkantoor bijvoorbeeld een dossier met ruziënde partijen die we een tijd geleden zelfs niet samen in 1 kamer kregen voor een overleg, en nu werken die broederlijk samen. Anderzijds zien we recent ook hier en daar nieuwe problemen ontstaan: in crisis worden de tekortkomingen soms ook wat uitvergroot. Als bestuurder hoop ik dat we onze ziekenhuismensen, zowel management als personeel, fysiek en mentaal voldoende kunnen ondersteunen want ik sluit niet uit dat die mensen, ondanks de support die we continu bieden, toch een soort posttraumatisch syndroom gaan hebben (“second victim” heet dat dan). Als je hoort van die overlijdens waar niemand bij kan en jij staat daar als verpleegkundige aan de andere kant van het glas, wetende dat jij de meest dichtbije persoon bent, dat moet verschrikkelijk zijn. Intussen hebben we het toch kunnen organiseren dat familieleden onder zeer strikte voorwaarden bij de patiënt kunnen eenmaal het overlijden nadert. Maar het blijven toch onwezenlijke situaties.

Hoe operationeel mag de raad gaan?

Kan een bestuurder het management operationeel bijstaan in tijden van crisis? Zijn de grenzen van het takenpakket van bestuurders anders komen te liggen, en zo ja, waar houdt het bestuursmandaat exact op?

Bij GUBERNA zijn we ook in tijden van crisis nog steeds voorstander van het NIFO-principe voor bestuurders, zijnde “Nose in, Fingers out”. De raad van bestuur en het management hebben elk hun eigen takenpakket, dit is ook noodzakelijk om het systeem van de checks & balances te bewaren. In crisissituaties is het weliswaar zo dat er vaak in zekere zin meer overlap is. Zo is het bijvoorbeeld goed dat de raad van bestuur nu een nauwere betrokkenheid toont in de operationele werking van de organisatie. Want enkel door continue communicatie en opvolging kan de raad haar eigen strategische, monitoring en leiderschaps/adviesrol vervullen.  Betrokkenheid, een sterk engagement, ondersteuning, hulp aanbieden (zoals in het geval van Tom De Gendt) is zeker gewenst. Bestuurders mogen echter zelf niet de operationele touwtjes in handen nemen maar moeten functioneren als een klankbord. Ze mogen niet op de stoel van het management gaan zitten maar ze mogen als het ware hun eigen stoel wel wat dichterbij plaatsen. Bestuurders in een crisisperiode, hoe groot de organisatie ook, transformeren als het ware een beetje in bestuurders van een start-up: ze werken veel “operationeler”, vergaderen frequenter en moeten korter op de bal spelen.

Het grootste verschil tussen bestuurders en management in tijden van crisis is toch wel het langetermijnperspectief. Ooit gaat de organisatie inderdaad terug naar de orde van de dag en het is die nieuwe orde van de dag die de raad moet voorbereiden. Pas in tijden van crisis wordt overigens de toegevoegde waarde van een raad van bestuur of een raad van advies echt merkbaar. In goede tijden slaagt elke raad van bestuur als het ware de “bestuurderstest”. Het is pas in slechte tijden dat je weet of je een goede raad hebt.  Crisisperiodes vragen over het algemeen van iedereen meer engagement. Neem als raad de handschoen op. Houdt rekening met bijzondere, noodzakelijke procedures, als de alarmbelprocedure die misschien in de normale omstandigheden totaal niet aan de orde zijn. Vergeet immers niet dat de bestuurdersaansprakelijkheid niet wegvalt in deze buitengewone omstandigheden. Elke bestuurder is nog steeds “aansprakelijk voor beslissingen, daden of gedragingen die zich kennelijk buiten de marge bevinden waarbinnen normaal voorzichtige en zorgvuldige bestuurders, geplaatst in dezelfde omstandigheden, redelijkerwijze van mening kunnen verschillen.” (Wetboek vennootschappen & verenigingen, art. 2:56)

Key take-aways

  1. Kijk als raad van bestuur verder (in de tijd) dan wat misschien voor de hand ligt, stel continue de vraag “Wat als dit anders loopt dan wij nu voorzien?”
     (zie de rol van de raad van bestuur in de interne opleidingen van het Jessa Ziekenhuis)
  2. Vergeet niet het langetermijnperspectief want “Ooit gaan we weer over naar de orde van de dag”
  3. Reflecteer reeds, in de mate van het mogelijke, over hoe in de toekomst gelijkaardige problemen kunnen vermeden worden, maak een “noodplan” of pas het bestaande “noodplan” aan.
  4. Put kracht uit vorige ervaringen, niet enkel op bestuursvlak maar ook uit het dagdagelijkse leven.