Social Profit Governance in transition - Bewel: Over governance, leiderschap en cultuurverandering bij maatwerkbedrijf Bewel
Erik Moniquet over modern bestuur bij Bewel: “Een maatwerkbedrijf met 2.200 medewerkers verdient ook een professionele governance”
Met meer dan 2.200 medewerkers is Bewel een van de grootste maatwerkbedrijven in Vlaanderen. De organisatie koppelt een duidelijke maatschappelijke opdracht aan een stevige professionele werking. De voorbije jaren onderging Bewel een ingrijpende hervorming van zijn bestuursstructuur. GUBERNA begeleidde dit traject van dichtbij. Reden genoeg om in gesprek te gaan met Erik Moniquet, voorzitter van Bewel maar eveneens lid van de Advisory Board van Ethias Ventures en managing director van Moniquet & Company. Ewout Gortz, researcher bij GUBERNA, ging met hem in gesprek.
In deze podcast blikken we met hem terug op de governance-hervorming van 2023, de evolutie van de bestuurscultuur én de rol van de voorzitter als brugfiguur.
Ewout: Welkom Erik Moniquet. 2023 was een héél belangrijk jaar voor Bewel, want jullie hebben de hele governance hervormt. Hoe ziet die er vandaag dan uit?
Erik: Het is inderdaad zo dat wij 2023 hebben aangegrepen om, naar aanleiding van de laatste statutenwijziging in het kader van het vernieuwde Wetboek van Vennootschappen, een aantal structurele hervormingen door te voeren. Vandaag hebben we een algemene vergadering, die veel meer een stakeholderplatform is geworden dan vroeger. We hebben een raad van bestuur met maximaal negen leden en een gedelegeerd bestuurder die samen met het directieteam de operationele leiding van de organisatie opneemt.
Ewout: Wat waren de belangrijkste redenen voor die hervorming?
Erik: Het nieuwe Wetboek was eerder een katalysator om momentum te creëren. Ik werd voorzitter in december 2021. 2022 was een woelig jaar: oorlog in Oekraïne, hyperinflatie... Dat voelde je als organisatie. Het bracht opportuniteiten naar boven om op governance- en organisatieniveau verder te professionaliseren. Eind 2022 zijn we gaan plannen om die hervorming door te voeren. Wat mijn voorganger had opgebouwd, was een sterke basis. Dit was de logische volgende stap.
Ewout: Jullie schaften het dagelijks bestuur af. Waarom?
Erik: Toen ik voorzitter werd, merkte ik dat ik het dagelijks bestuur leidde, samen met de algemeen directeur en vijf andere onafhankelijke bestuurders. We waren te veel bezig met operationele en tactische dossiers. Daardoor werd de rol van de algemeen directeur uitgehold: hij had te weinig ruimte om autonoom beslissingen te nemen. Dat is nochtans essentieel in zo’n functie.
De raad van bestuur moet zich focussen op strategie, monitoring en risk management, en op successieplanning. Niet op operationele taken. We voelden dat nog sterker toen we in 2022 onder druk kwamen te staan. We moesten toen beslissingen nemen die eigenlijk op directieniveau thuishoren.
Ewout: Hoe verloopt de samenwerking tussen bestuur en directie vandaag?
Erik: Dat is een proces dat nog loopt. Bij mijn aantreden heb ik meteen aan de algemeen directeur gezegd: je krijgt de ruimte en het vertrouwen om je rol volledig op te nemen. In januari 2024 is hij benoemd tot gedelegeerd bestuurder. We hebben dat ook expliciet gecommuniceerd naar de raad van bestuur: dit is een andere rol, die in co-creatie met de raad ontstaat. Hij leidt het bedrijf en rapporteert over risico’s, ontwikkelingen en strategische keuzes. Wij begeleiden en ondersteunen.
Ewout: Wat is de meerwaarde geweest van het uitschrijven van die nieuwe structuur?
Erik: Het heeft een einde gemaakt aan de diffuse verdeling van bevoegdheden tussen dagelijks bestuur en raad van bestuur. We hebben helder omschreven wat de bevoegdheden van de gedelegeerd bestuurder zijn, en wat die van de raad van bestuur zijn. Vroeger vergaderden we maandelijks met het dagelijks bestuur en vier keer per jaar met de raad. Nu hebben we minstens acht bestuursvergaderingen per jaar, en is het dagelijks bestuur ondergebracht bij de gedelegeerd bestuurder. Daarnaast beschouwen we de algemene vergadering als een stakeholderplatform voor strategische richting en toetsing.
Ewout: Jullie zijn ook overgeschakeld naar een competentiegerichte aanpak. Hoe hebben jullie dat concreet gedaan?
Erik: Mijn eigen aanstelling was al een stap in die richting: voor het eerst werd een bestuurder extern gezocht via een selectiebureau. Toen we later een onafhankelijk bestuurder moesten vervangen, hebben we een functieprofiel opgemaakt en gepubliceerd via GUBERNA en andere kanalen. Zo zijn we bewust gaan bouwen aan een raad met de juiste competenties. We gebruiken nu een competentiematrix, met zowel harde skills zoals financiële kennis, als zachte skills zoals kennis van maatwerk, welzijn en sociaal ondernemerschap.
Ewout: Hoe hebben jullie draagvlak gecreëerd in een context waarin vertegenwoordiging belangrijk blijft?
Erik: Dat is gegroeid vanaf mijn eerste bestuursvergadering. Ik hamerde op transparantie, op verantwoordelijkheden en op bestuurdersaansprakelijkheid. We gaven opleidingen aan bestuurders. Tijdens de algemene vergadering benadrukten we dat competenties centraal moeten staan. Natuurlijk blijven vertegenwoordigers aanwezig in de raad — VDAB, vakbonden, werkgevers — maar ze moeten ook inhoudelijke toegevoegde waarde bieden. En dat wordt vandaag breed gedragen.
Ewout: U krijgt ook expliciet de rol van brugfiguur toegedicht. Wat betekent dat concreet?
Erik: De rol van voorzitter de dag van vandaag, anno 2025, is sowieso een andere rol dan dat dat pakweg vijf of tien jaar geleden was. Een voorzitter vandaag moet veel meer meedenken over verandering, en niet gewoon op die stoel zitten om de vergadering te leiden. Dat probeer ik ook zo in te vullen, van bij het begin.
De brugfunctie zit voor mij in het zoeken naar consensus en het benutten van ieders competenties. In de governancehervorming gaf ik de eerste aanzet, maar bleef ik bewust op de achtergrond.
Dat proces is verder opgenomen door een onafhankelijke bestuurder, samen met een aantal stakeholders. Als ik daar overal had ingezeten en mijn stem had laten gelden, was het misschien niet op dezelfde manier verlopen. En ik denk dat dat wel een verschil heeft gemaakt.
Ewout: Cultuur en gedrag zijn cruciaal in governance-vernieuwing. Hebben jullie daar ook actief aan gewerkt?
Erik: Absoluut. We hebben het team herschikt: van dertien naar negen bestuurders, en een aantal nieuwe profielen. Je bouwt aan een team, en dat vraagt meer dan formele vergaderingen. We hechten veel belang aan humor, informele ontmoetingen, en aan motivatie. We spreken ook kritisch met elkaar. Er is onderling vertrouwen, en daardoor kunnen we in crisissituaties samen sterk optreden.
Ewout: Is dat proces van zelfreflectie vanzelf gegaan?
Erik: Achteraf lijkt het vanzelfsprekend, maar dat was het niet altijd. We hebben een cultuur van openheid en directheid. Zaken worden benoemd, ook tussen bestuurders onderling. Sommige collega’s hebben zelf aangegeven dat ze de nieuwe verwachtingen niet konden inlossen, en hebben een stap terug gezet. En dat is mooi om zien dat dit organisch is gegroeid.
Ewout: Wat was de toegevoegde waarde van GUBERNA?
Erik: Voor mij zat de meerwaarde op twee sporen. Eerst en vooral: de procesbegeleiding. Erop toezien dat de doelen die we samen vooropgesteld hadden, ook effectief gehaald werden. Dat daar in de werkgroepen naartoe gewerkt werd, met duidelijke milestones en tussentijdse resultaten. En dat er een formele communicatielijn kwam tussen de werkgroepen en de raad van bestuur. GUBERNA heeft dat heel goed opgezet – en dat was voor mij echt een meerwaarde.
En daarnaast: de externe blik. Jullie brengen inzichten binnen die wetenschappelijk onderbouwd zijn – iets waar ik zelf veel belang aan hecht. Die kennis voedt het gesprek met stakeholders en onafhankelijke bestuurders, en helpt om andere keuzes te maken. Meer doordacht, meer in functie van het organisatiebelang. En ik denk dat elke organisatie daar beter van wordt.
Ewout: Hoe kijkt u naar de toekomst van Bewel?
Erik: Ik denk dat de toekomst van Bewel er rooskleurig uitziet. Maar tegelijk staan we voor bijzondere uitdagingen. We werken voor grote klanten die vandaag onder druk staan, door alles wat er internationaal en geopolitiek leeft: tariefoorlogen, inflatie, spanningen. Dat voel je op de werkvloer, in termen van productiehoeveelheden.
Ook technologisch gaat het snel. Denk aan robotics en AI. Dat opent mogelijkheden om bepaalde taken te automatiseren. Maar wij leveren handen. Dus het wordt belangrijk om, ook in de raad van bestuur, goed na te denken over hoe we technologie inzetten om de maatwerker te ondersteunen — niet te vervangen. Want daar zit tegelijk een bedreiging én een kans.
Op governancevlak hebben we al stappen gezet: een auditcomité, een remuneratiecomité. Misschien komt er nog een nominatie- of strategisch comité bij. Er is nog ruimte om te groeien.
Uiteindelijk draait het om signalen juist opvangen en er doordacht op beslissen, in het belang van onze mensen. Bewel heeft veel potentieel binnen reshoring en dankzij onze maatschappelijke meerwaarde, maar er staat ons ook nog veel te wachten.
Ewout: Wat is uw belangrijkste les uit dit traject?
Erik: Ik denk dat de belangrijkste take-away voor mij – en misschien ook de meest waardevolle les voor andere organisaties – is dat je op het niveau van de raad van bestuur echt een team moet zijn. En dat je daar elke dag opnieuw aan werkt: aan openheid, aan transparantie. Want dat is wat toelaat om stappen vooruit te zetten.
Wat ik zelf ervaren heb, is dat het verschil zit in de manier waarop je met elkaar kunt spreken. Dat je echt open discussies kunt voeren, ook over moeilijke zaken. Met collega’s rond de tafel die elk hun eigen expertise en ervaring meebrengen – vaak ook uit andere raden – en die zo samen een meerwaarde vormen.
Ik denk dat het belangrijk is dat voorzitters, en raden in het algemeen, de dingen durven benoemen zoals ze zijn. En van daaruit zoeken naar wat de juiste oplossing is. Dat is waar het begint.