Social Profit Governance in transition - VIERNULVIER

Ontzuiling die nooit gebeurde 

De naamsverandering bracht onderliggende spanningen aan de oppervlakte. Het kunstencentrum, officieel onafhankelijk sinds 1982, stelde vast dat de ontzuiling, die in de programmatie al was doorgevoerd, nooit echt het bestuursniveau had bereikt. "Op een bepaald moment moet de Raad van Bestuur beslissen om van naam te veranderen," vertelt De Vos. "En dan was het voor mij niet meer zo duidelijk of alle bestuurders nog alleen zaten om het belang van de organisatie te dienen, of misschien ook wel een dubbele agenda hadden." Die vaststelling werd het startschot voor een grondige herdenking van de governance. Sinds 2017 had het kunstencentrum al een vlakkere organisatiestructuur doorgevoerd. Nu was het tijd om die horizontalisering ook op het bestuurlijk niveau te trekken.

De Groep van 15 

Het meest fascinerende instrument in VIERNULVIER's nieuwe aanpak is de "Groep van 15" - een tijdelijke denktank die complexe problemen aanpakt via open oproepen. "Mensen kunnen zich kandidaat stellen en we denken dat 15 een mooi aantal is om het gesprek onderling te kunnen voeren, met voldoende representativiteit uit bestuur, ploeg en jong panel," legt De Vos uit. Cruciaal: deze groep beslist niet zelf, maar bereidt beslissingen voor. "Het feit dat zij anderhalf jaar hebben voorbereid en dan naar buiten zijn gekomen met een aanbeveling, zorgt ervoor dat het zo goed onderbouwd is dat het vrij snel wordt goedgekeurd door de rest."

Geen dubbele agenda 

Een kernprincipe van de nieuwe bestuurscultuur is glashelder: bestuurders dienen uitsluitend het belang van VIERNULVIER. "Als je bij ons bestuurder wordt, dan dien je op dat moment maar één agenda. En dat is het belang van de organisatie," stelt De Vos. Concreet begint elke Raad van Bestuur met dezelfde openingsvraag: is er een conflict of interest bij de agenda? Dit schept een moment van reflectie dat voorheen ontbrak. Dat moment voorkomt dat belangen door elkaar lopen.  

Macht bij het personeel 

"De macht ligt in eerste instantie bij je personeel, bij de ploeg die dagdagelijks dit huis inhoud en vorm geeft," zegt De Vos. Die filosofie vertaalt zich in een drietraps systeem: in rustig water ligt de beslissingsmacht bij de ploeg, bij conflicten of reputatierisico's bij de Raad van Bestuur, bij fundamentele problemen bij de Algemene Vergadering. Voor Franky De Vos is het belangrijk dat we zoveel mogelijk beslissingsmacht echt leggen bij de mensen die dagdagelijks in de uitvoering van hun job staan.

Algemene Vergadering als controleur 

VIERNULVIER herdefinieerde de Algemene Vergadering van rubber stamp-orgaan naar actieve controleur. "We hebben 5 mensen van het bestuur die ook in de Algemene Vergadering zitten en minstens 6 externen, waardoor de externen de meerderheid hebben." Nog vernieuwender: drie vergaderingen per jaar, waarvan twee met omgekeerde dynamiek. "We vragen telkens aan iemand van de algemene vergadering om een half uur insteek te geven over zijn perspectief op de organisatie. Hoe kijkt de onderwijssector naar VIERNULVIER? Welke kansen laten we liggen?"

Young Panel 

Ook het jongerenadvies kreeg een make-over. Het Young Board - een adviesorgaan van vijftien mensen onder de 30 die parallel met het bestuur opereerde - liep vast door de kloof tussen operationele ideeën en bestuurlijke bevoegdheden. De oplossing: De Young Board wordt het Young Panel en geeft input op alle niveaus - coördinatieteam, bestuur én ploegen.  

Politieke statements zonder politici 

Ironisch genoeg creëert de minder politiek verweven structuur juist ruimte voor politiekere statements. Zo hangt momenteel een gigantische tekening van 500m² van een Palestijnse kunstenaar aan VIERNULVIER's gevel als aanklacht tegen de oorlog in Gaza. "Bij maatschappelijke acties heeft het bestuur expliciet gezegd: 'Dit gaan wij niet beslissen. Dit blijft een operationele beslissing. Rapporteer achteraf.'"

Blijven evolueren 

Na twee jaar intensieve transitie is het werk nog lang niet af. De toekomst? "Ik hoop dat over vijf jaar de geesten rijp genoeg zijn om te zorgen dat we het besturen op afstand met de politiek wat scherper hebben gekregen." De meest verrassende les? "Als je vertrekt vanuit je missie en vanuit waarvoor je doet wat je doet, dan krijg je eigenlijk heel veel mensen mee. Alle beslissingen komen voort uit onze missie. En dat schept duidelijkheid bij voor -en tegenstanders.