Succes- en faalfactoren in Belgische ziekenhuisnetwerken

Om de gezondheidszorg toekomstbestendig te maken (wat wil zeggen kwaliteitsvolle, betaalbare en toegankelijke zorg aanbieden), moet samenwerking zich verder ontwikkelen. De regels in de netwerkwet zetten aan tot samenwerking, maar de resultaten op het terrein zijn erg heterogeen. Dit artikel toetste de ziekenhuisnetwerken aan de succes- en faalfactoren die in de literatuur naar voor worden gebracht. Daaruit blijkt dat er nog ruimte is voor verbetering. Het loopt met name vooral mank op het vlak van internal governance. Zowel conceptueel als in praktijk heeft het ziekenhuisnetwerk niet de governance kracht van een echte ‘parent’, zoals in hiërarchische structuren/groepsstructuren.  

Daarom ontstaat er druk tot alternatieven. We stellen bijvoorbeeld een soort causaal verband vast tussen de tekortkomingen die zijn vastgesteld in de netwerkvorming en de fusiegolf van partners doorgaans binnen hetzelfde netwerk die nauwer willen samenwerken en effectief de stap zetten naar de samensmelting van erkenningsnummers of een holding met één rechtspersoon met twee of meerdere ziekenhuizen daaronder met elk afzonderlijk een erkenningsnummer. 

 

De netwerken sluiten deze alternatieven evenwel niet uit en kunnen een opstap zijn naar meer samenwerking. Daarvoor, en om ervoor te zorgen dat de netwerken beslissingsstructuren eerder dan lege overlegstructuren zijn, zijn bijkomende incentives nodig en moeten belemmerende factoren weggewerkt worden. Deze situeren zich rond: 

  • Het inzetten op strategische wisselwerking en synergiën tussen het ziekenhuisnetwerk en de individuele ziekenhuizen. Gebruik maken van de regionale zorgstrategische planning, om te focussen op het aligneren van de verschillende sub-strategieën in een strategie van het netwerk, en de evaluatie van de realisatie ervan (meer informatie 1.2).  

  • Het invoeren van organisatorische wisselwerking tussen het ziekenhuisnetwerk en de individuele ziekenhuizen, rekening houdend met de fundamentele governance principes en -waarden. Focus op duidelijk leiderschap en procedures rond delegatie van macht, rapportering en verantwoording, met een juiste balans tussen autoriteit en macht tussen het ziekenhuisnetwerk en de individuele ziekenhuizen (meer informatie 1.4, 1.5).  

  • Het optimaal gebruik maken van financiële incentives. Focus op gebundelde financiële middelen en financieel managementsystemen voor de ziekenhuisnetwerken zonder de belangen van de stakeholders in het gedrang te brengen (meer informatie 1.8).  

  • Het ontwikkelen van het menselijk kapitaal binnen het ziekenhuisnetwerk. Focus op institutionele interventies (cf. vertrouwensopbouw, cultuur, waarden en normen, vaardigheden) en een coherente people governance benadering op alle niveaus (meer informatie 1.6, 2.1, 2.2).  

  • Het verder opnemen door de overheid van haar ordenende, voorwaardenscheppende, en controlerende rol. Focus op het specifiëren van de finaliteit van de ziekenhuisnetwerken, en tegenstrijdigheden in het wettelijk kader wegwerken en dit kader vereenvoudigen/verduidelijken (meer informatie 3.3).  

   

Een betere omkadering door de overheid is inderdaad nodig, maar ziekenhuiswetgeving is niet de enige weg. De ziekenhuizen kunnen vanuit de netwerkgedachte ook zelf van onderuit met voorstellen komen rond bovengenoemde elementen. Misschien kunnen de overheid en het terrein elkaar wel vinden in de ontwikkeling van een aanvullend ‘soft law’ kader. Geen ‘one size fits all’ wetgeving maar maatwerk op basis van een modelcharter als kader voor ziekenhuisnetwerken om hun eigen governance benadering te ontwikkelen. Met een ‘pas toe of leg uit’ principe als voorwaarde voor bijvoorbeeld financiering en erkenning. Op die manier kunnen ‘best practices’ ontwikkeld worden en kan men leren van elkaar.  

 

U kan het artikel via onderstaande link lezen.