30 jaar GUBERNA: "Governance gaat over macht, tegenmacht en mensen. Dat blijft de essentie."

DE BEGINDAGEN 

Lutgart Van den Berghe, bij de opstart van GUBERNA was er sprake van een missionarisrol. Wie waren jullie eerste bekeerlingen? 

Van den Berghe: "De eerste, voor de hand liggende doelgroep waren de beursgenoteerde ondernemingen. Governance was internationaal al een verplichting, zeker wat zelfregulering betrof vanuit het Verenigd Koninkrijk. Daarnaast vond je ook veel interesse bij de sectororganisaties. Zij waren ook onze eerste sponsors. Met het VBO zijn we eveneens heel snel gaan samenwerken. Het waren vooral de sectoren die het belang en de noodzaak van Good Governance inzagen die positief antwoordden.  

En wie was moeilijker te bekeren?  

Van den Berghe: "Familiebedrijven en kmo’s waren in die periode nog niet klaar voor die governance-oefening. En eerlijk gezegd: wij focusten in het begin zelf ook vooral op wat we konden betekenen voor beursgenoteerde ondernemingen. Die waren eenvoudiger te overtuigen, omdat er internationaal al een duidelijke trend richting governance verplichtingen was." 

Gobert: "Wat kmo’s en familiebedrijven betreft, blijven we vandaag nog altijd die pioniersrol vervullen. Bij grote bedrijven is governance nog steeds voor een stuk compliance-gedreven: opgelegd via wetgeving, financieringsstructuren, investeerders, codes. Voor KMO’s is het een volledig vrijwillige oefening. Daar is het nog belangrijker om hen te tonen dat goed bestuur echt waarde creëert. En dat doen we." 

Sandra Gobert, is die pioniersrol vandaag nog relevant? 

Gobert: "Die pioniersrol blijft, omdat er vandaag een duidelijke backlash is inzake goed bestuur. De vraag duikt opnieuw op: is goed bestuur nog wel belangrijk? Je ziet wereldwijd grote bedrijven die enorme marktwaarden opbouwen zonder wat wij traditioneel als goed bestuur beschouwen. Governance is een dynamisch concept. Het moet zich voortdurend aanpassen aan de sector, de omstandigheden en de omgeving waarin een organisatie evolueert." 

"Er is een Babylonische spraakverwarring ontstaan tussen goed bestuur en regelgeving. Bedrijven denken: dat zijn nog meer regels. We hebben geen tijd meer voor strategie." 

Sandra Gobert

WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK 

Wetenschappelijk onderzoek was van bij de start een belangrijke pijler. Waarom? 

Van den Berghe: "Als je governance echt volledig wilt ontwikkelen, moet je het multidisciplinair bekijken. Internationaal was vooral de juridische invalshoek al sterk aanwezig, maar we voelden dat governance veel breder gaat. Daarom zijn we zelf onderzoek gaan doen: eerst deskresearch, maar heel snel ook rechtstreeks bij bedrijven. Dat onderzoek gaf ons geloofwaardigheid. We konden aantonen dat onze opdracht erin bestond om die internationale principes te vertalen naar de realiteit van Belgische beursgenoteerde ondernemingen. Zo zijn we uitgekomen bij ons leidmotief: ‘Network inspires content, content inspires network’. Die wisselwerking is intussen de ruggengraat van GUBERNA." 

Gobert: "Dat wetenschappelijk onderzoek is eigenlijk onze echte USP. Als wij iets naar buiten brengen, dan is het onderbouwd. We werken met een kruisbestuiving die uniek is in België. Onze concullega’s spreken vooral vanuit hun persoonlijke ervaring en terreinkennis. Business schools vertrekken dan weer uit degelijk theoretisch onderzoek. Bij ons komt het samen: we combineren beide werelden. Dat maakt ons anders. Daarom hechten we zoveel belang aan de volgorde in onze baseline: ‘content inspires network, network inspires content’. Bij ons vertrekt alles vanuit de inhoud. We kijken naar wetenschappelijk werk, maar altijd met de vraag: is dit relevant voor de praktijk? En daarna gaan we het aftoetsen aan wat er op het terrein leeft. Die volgorde blijft de ruggengraat van alles wat we doen." 

2019: EEN NIEUW HOOFDSTUK 

Sandra Gobert, toen je in 2019 aankwam als executive director, wat waren je eerste indrukken? 

Gobert: "GUBERNA was al een heel sterk kennisinstituut: goed gekend bij de grote bedrijven, met een enorme hoeveelheid interessante content, veel rigueur en een hoge standaard van excellence. In mijn eerste jaar heb ik vooral ingezet op het bundelen van die kennis en op het digitaliseren van onze processen. Onder impuls van voorzitter Gaëtan Hannecart hebben we, tijdens een strategisch conclaaf in juni 2019, onze missie, visie en waarden opnieuw tegen het licht gehouden. En daar is GUBERNA eigenlijk opnieuw geboren, met een heldere purpose: ‘Better boards, better organisations, a better world’." 

"Dat was op dat moment behoorlijk revolutionair. Wij hebben gezegd: governance moet ook outcomegericht zijn en bijdragen aan duurzame waardecreatie. Diezelfde gedachte is later opgenomen in de Code 2020 voor beursgenoteerde bedrijven. In die periode keek men nog vooral naar governance als structuren en processen, punt. Terwijl wij in 2019 aangaven: je moet ook stilstaan bij het ‘waarom’. Governance is er om performance te ondersteunen, en dat gaat veel verder dan louter financiële performance." 

"De essentie van governance is besluitvormingsmethodiek om te komen tot besluitvorming in het belang van de organisatie. Niet in het eigenbelang.” 

Lutgart Van den Berghe

DE LEGACY 

Wat waren de belangrijkste mijlpalen, codes en charters waar GUBERNA aan meewerkte? 

Van den Berghe: "De eerste code waaraan we meewerkten, was die voor beursgenoteerde ondernemingen. Die heeft doorheen de jaren verschillende versies gekend, telkens onder een andere voorzitter: de Lippenscode, de Daemscode… bijna elke voorzitter had zijn eigen editie. Daarnaast was er de code voor niet-beursgenoteerde ondernemingen, waar we nauw hebben samengewerkt met Paul Buysse. En we waren als instituut ook een van de pijlers voor de ontwikkeling van de code voor de social profit, samen met de Koning Boudewijnstichting. 
We hebben bovendien regelmatig memoranda opgesteld voor de politiek, onder meer over goed bestuur bij overheidsbedrijven. In sommige gevallen zijn die aanbevelingen bijna letterlijk in het regeerakkoord terechtgekomen. De regelgeving rond BPOST en Proximus is bijvoorbeeld aangepast op basis van ons werk." 

Sandra Gobert, welke mijlpalen ziet u als bepalend? 

Gobert: "De bijdrage aan de verschillende governancecodes is voor ons echt een mijlpaal geweest. We waren niet alleen betrokken, we waren vaak ook mede-initiatiefnemer. GUBERNA is een van de founders van de Commissie Corporate Governance. En we hebben ook mee aan de wieg gestaan van ECODA, de Europese confederatie van bestuurdersinstituten. 

Op het vlak van onderzoek denk ik meteen aan ons werk rond board dynamics, onder leiding van onze vorige academisch directeur Abigail Levrault. Dat was echt baanbrekend. Vandaag spreekt iedereen over board dynamics, maar toen waren wij de enigen die dat op een wetenschappelijke manier uitdiepten. 
Een andere belangrijke stap was onze opening naar de overheidsbedrijven. Ook daar hebben we vernieuwend werk geleverd: het Charter voor de Overheidsbestuurder, de memoranda voor de verkiezingen… en telkens opnieuw zie je dat die aanbevelingen bijna letterlijk in regeerakkoorden worden opgenomen." 

HET KEERPUNT 

Lutgart Van den Berghe, wat was het kantelmoment waarop GUBERNA doorbraak? 

Van den Berghe: "Het eerste echte kantelmoment was onze betrokkenheid bij de opstart van de Commissie Corporate Governance. Dat is het orgaan dat de code voor beursgenoteerde ondernemingen ontwikkelt. Toen de EU oplegde dat elk land een monitoring moest organiseren van de naleving van die code, zijn wij geselecteerd om dat onderzoek te doen. Dat was een duidelijke erkenning van onze expertise.” 

"Een tweede kantelmoment was de fusie met de Fondation des Administrateurs. Door de link met Vlerick was er bij ons een sterk Vlaams profiel ontstaan, en langs Franstalige kant was er een soort tegengewicht. We hebben vier à vijf pogingen gedaan om te fuseren. Onder het voorzitterschap van Maurice Lippens is dat uiteindelijk gelukt. Daardoor kregen we veel meer geloofwaardigheid op nationaal niveau." 

WEERSTAND EN BEDREIGINGEN 

Waar ligt vandaag de grootste weerstand tegen de verdere professionalisering van governance? 

Gobert: "Er spelen eigenlijk drie dingen. Ten eerste zitten bedrijven vandaag in bijzonder moeilijke omstandigheden. Er staat zoveel tegelijk op de agenda dat er simpelweg geen ruimte meer lijkt om met goed bestuur bezig te zijn. Wanneer de druk hoog is, schuift men dat soort essentiële elementen vaak opzij.” 

“Ten tweede is er een soort Babylonische spraakverwarring ontstaan tussen goed bestuur en regelgeving. De regelgevende druk is enorm. Bedrijven beginnen governance te zien als een verzameling regels en codes, en dan krijg je reflexen als: ‘We hebben geen tijd meer voor strategie.’” 

“En ten derde zie je een sterke polarisering in het denken. In extreme omstandigheden wordt zwart-witdenken bijna vanzelfsprekend. Dan hoor je argumenten als: ‘Waarom zouden wij inzetten op goed bestuur als de grootste spelers in de markt het ook niet doen en toch succesvol zijn?’" 

Lutgart Van den Berghe, is governance bedreigd door de dereguleringstendens? 

Van den Berghe: "Een van mijn eerste academische artikels ging over de slingerbeweging tussen regulering en deregulering. En je ziet dat governance vandaag mee lijdt onder de ‘regulitis’ die we de voorbije tien, vijftien, twintig jaar hebben opgebouwd. Dat is niet veroorzaakt door GUBERNA, maar wel door de toenemende formalisering: de verslaggeving, de controle daarop, noem maar op.” 

“Ik heb altijd gepleit voor ‘substance over form’. Geef mij liever een onderneming die weinig publiceert over ESG, maar het wél goed doet, dan het omgekeerde. We moeten erkennen dat formalisme grenzen heeft. En we moeten ervoor zorgen dat we die regulitis opnieuw in goede banen leiden." 

"Ik heb veel liever een onderneming die weinig publiceert over ESG maar het zeer goed doet, dan omgekeerd. Substance over form."

Lutgart Van den Berghe

DE TOEKOMST 

Wat zijn de meest urgente uitdagingen voor goed bestuur? 

Van den Berghe: "De grootste uitdaging blijft het aanvaarden en respecteren van countervailing power. En dus ook bereid zijn om de extra kost te dragen die overleg en consensus met zich meebrengen. Het meest extreme voorbeeld zie je vandaag in de Verenigde Staten, waar besluitvorming nog nauwelijks vertrekt vanuit overleg.” 

“Natuurlijk is het eenvoudiger wanneer iemand aan het roer staat die met niemand rekening houdt en zegt: ‘Ik beslis.’ Maar ik blijf ervan overtuigd dat je via overleg tot betere beslissingen komt. Ik geloof sterk in de ‘wisdom of crowds’, en ik vind het gevaarlijk om te veel macht op één plek te concentreren.” 

“Voor mij draait de essentie van governance om een besluitvormingsmethodiek die toelaat beslissingen te nemen in het belang van de organisatie, niet in het eigenbelang." 

Gobert: "De meest urgente uitdaging is om weg te raken van dat puur compliance-denken en echt te focussen op waardecreatie. Dat vraagt dat je kritisch kijkt naar je eigen modellen, structuren en processen. En ook naar de samenstelling van je raad van bestuur. Hoe zorg je ervoor dat je daar een groep mensen hebt tussen wie de dynamiek echt werkt?" 

Welke evolutie vindt u noodzakelijker: harde regels of cultuurverandering – en waarom? 

Gobert: "De cultuurverandering is voor mij het belangrijkste. Daar moet je op inzetten, omdat harde regels op zich geen waarde creëren. Waarde ontstaat pas wanneer je werkt aan een open, innovatieve, inclusieve en zelfs experimentele cultuur. Dáár zit de echte hefboom voor vooruitgang. 
Strakke regelgevende kaders botsen vaak met die dynamiek. Strikte regelgeving en innovatie zijn nu eenmaal moeilijk te verzoenen."

"GUBERNA’s pioniersrol blijft, omdat er een belangrijke backlash is op goed bestuur. De vraag wordt opnieuw gesteld: is goed bestuur vandaag nog belangrijk?" 

Sandra Gobert

Zijn raden van bestuur future-proof? 

Gobert: "Future-proof zijn is eigenlijk een permanente oefening. Het gaat om voortdurend bijsturen: heb je de juiste mensen rond de tafel, met de juiste informatie, en met een dynamiek die toelaat moeilijke beslissingen te nemen? 
Je kunt perfecte structuren en processen uittekenen, maar uiteindelijk maken mensen het verschil. Cultuur, openheid, kritische reflectie; dat bepaalt of een raad van bestuur de uitdagingen van morgen aankan.” 

“En technologie speelt daar vandaag een sleutelrol in. De hoeveelheid informatie die bestuurders moeten verwerken, blijft alleen maar toenemen. AI is daarbij geen gadget; het wordt een essentieel onderdeel van hun fiduciary duty. Niet met AI willen werken, wordt het nieuwe equivalent van een bestuurder die weigert een rekenmachine te gebruiken." 

Wat moet het antwoord zijn op de weerstand tegen governance? 

Gobert: "Blijven overtuigen. En blijven communiceren, vooral op basis van degelijk wetenschappelijk onderzoek. Die polarisering, dat zwart-witdenken, kan je alleen doorbreken door juiste en betrouwbare informatie te brengen. Dat is uiteindelijk het enige werkbare antwoord." 

Is er iets waar u zich zorgen over maakt? 

Gobert: "Dat de polarisering nog verder zou doorslaan. Dat onbezonnen, eenzijdige en niet-onderbouwde standpunten of beslissingen de bovenhand krijgen. Dat zou schadelijk zijn voor de samenleving én voor goed bestuur. Op korte termijn kan dat misschien kansen creëren voor sommige ondernemers, maar op lange termijn is het gewoon nefast voor de economie." 

LESSEN UIT DERTIG JAAR 

Wat is voor jullie persoonlijk de belangrijkste les uit dertig jaar governance? 

Van den Berghe: "Dat het nooit af is. De context verandert voortdurend, en organisaties veranderen mee. Nieuwe generaties brengen ook andere ideeën aan over hoe je tot besluitvorming komt en wie je daarbij betrekt. Governance moet dus een vorm van continuous improvement zijn. Er bestaat geen evangelie dat voor iedereen geldt. One size doesn’t fit all." 

Gobert: "De belangrijkste les is dat mensen het verschil maken. Je kunt de beste structuren en modellen uittekenen, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het doen. Die structuren zijn nodig als rem wanneer het fout loopt, of als katalysator om sterke mensen nog meer impact te geven. Maar het begint en eindigt met mensen. 
De tweede les is dat kennis cruciaal is. We hebben allemaal onze biases. De enige manier om die te doorbreken, is door te objectiveren. En daar heb je onderzoek voor nodig." 

TROTS 

Waar bent u het meest fier op? 

Van den Berghe: "Dat GUBERNA er is gekomen, dat het impact heeft gehad, en dat het vandaag nog altijd bestaat. En misschien ook de stille hoop dat het in de toekomst alleen maar beter wordt." 

Gobert: "Op het team. Wat mij de meeste voldoening geeft, is mensen zien groeien. En eigenlijk kun je daar een parallel trekken met governance: mensen zien groeien, bedrijven zien groeien. Als je merkt dat organisaties beter worden door wat wij aanreiken en daardoor vooruitgaan, dan maakt me dat echt trots."