Een sector in transitie: Bestuurspraktijken in socialprofitorganisaties - Samenvatting

Bevindingen 

Samenstelling en grootte 

De samenstelling van de raad van bestuur is een belangrijke hefboom in goed bestuur. De helft van de raden telt tussen de acht en twaalf leden en dit is inderdaad een wenselijke grootte. Hoewel dit een positief resultaat is, zijn er organisaties die wellicht te weinig of te veel leden tellen. Vanuit de praktijk van SPO’s valt dat te begrijpen omdat een grotere raad toelaat stakeholders breder te betrekken. Een ziekenhuis kan het bijvoorbeeld raadzaam vinden haar artsen te betrekken bij de strategiebepaling om zo dichter bij de patiënt te komen. Een raad dient echter niet alleen divers te zijn in opinie en expertise, maar ook efficiënt in de besluitvorming. Daarom moeten sommige organisaties streven naar een optimaal aantal leden.  

Een opvallende bevinding is dat 20% van de raden geen onafhankelijke bestuurders telt, ondanks het feit dat bestuurscodes dit sterk aanbevelen. Onafhankelijke bestuurders worden namelijk geacht een objectieve blik te bieden en zo de besluitvorming te versterken. In lijn met wat we hierboven aangaven blijkt dat sommige raden functioneren als stakeholder boards, waarin vertegenwoordigers van personeel, gebruikers of andere betrokkenen zetelen. Het is net die brede participatie dat door respondenten als waardevol wordt ervaren. Het zorgt voor verticale inclusie en de raad geeft blijk van meer voeling met de organisatie, ook al is daarmee de formele onafhankelijkheid niet altijd gegarandeerd. 

Net zoals er een spanningsveld kan bestaan tussen de interne betrokkenheid en onafhankelijkheid van een raad, kan ook diversiteit in conflict liggen met de wens naar specifieke deskundigheid. De bestuurscode voor de culturele sector wijst er echter ook op dat deskundigheid en weerbaarheid kunnen voortkomen uit diversiteit. Verschillende ervaringen maken een raad namelijk extra ingebed in de samenleving.  

Die diversiteit blijft wel een uitdaging. Wij keken naar de representativiteit van gender en leeftijd. Uit de studie blijkt dat twee derde van de raden minstens 33% vrouwen telt, maar in leidinggevende functies (voorzitter of CEO) zijn ze nog ondervertegenwoordigd. Leeftijdsdiversiteit blijkt nog problematischer: veel raden bestaan voornamelijk uit oudere leden, wat deels verklaard wordt door een gebrek aan jonge kandidaten en netwerkgedreven rekrutering. De afwezigheid van vaste termijnen voor bestuursmandaten in sommige organisaties bemoeilijkt bovendien de doorstroming. 

Motivatie en betrokkenheid: tussen idealisme en ambitie 

De motivatie van bestuurders in SPO’s is overwegend altruïstisch. De overgrote meerderheid geeft aan zich verbonden te voelen met de missie van de organisatie en een positieve bijdrage aan de samenleving te willen leveren. Toch spelen ook persoonlijke en professionele motieven een rol. Bestuurders zien hun mandaat vaak als een kans tot persoonlijke ontwikkeling of netwerkuitbreiding. Voor een minderheid is het zelfs een opstap naar een functie in de profitsector. Deze combinatie van motieven hoeft natuurlijk geen probleem te zijn en is een troef, zeker als het tot een constructieve diversiteit in perspectief leidt. In goed bestuur geldt uiteindelijk dat het organisatiebelang primeert.  

Rol van de raad van bestuur 

Een van de speerpunten van goed bestuur is een raad die stuurt en controleert, zonder zich in te laten met operationele en dagdagelijkse taken. Operationele taken worden ook effectief in de bevraagde organisaties overgelaten aan het management. De rolverdeling tussen bestuur en directie is in de meeste gevallen duidelijk omschreven, en bestuurders geven aan dat hun collega’s goed op de hoogte zijn van hun verantwoordelijkheden. 

De betrokkenheid van bestuurders is hoog: 90% van de respondenten beoordeelt hun collega’s als geëngageerd. Dit blijkt uit de tijdsinvestering, de aanwezigheid op vergaderingen en de betrouwbaarheid in het nakomen van verplichtingen. Toch blijft het belangrijk om deze betrokkenheid te koppelen aan actuele competenties, zeker in een context waarin thema’s als duurzaamheid, digitalisering en alternatieve financiering steeds belangrijker worden.  

Professionaliteitsgehalte  

Het onderzoek heeft een sterke indicatie gegeven over een hoog professioneel niveau binnen de bevraagde organisaties. Die organisaties komen voornamelijk uit de sociaal-culturele sector, de sociale economie en welzijns- en zorgorganisaties. Het professionaliteitsniveau werd ingeschat via tien surveyvragen die gekoppeld zijn aan de KBS-code voor goed bestuur (o.a. duidelijke rolafspraken, aanwezigheid van onafhankelijke bestuurders, diversiteit en vooraf vastgelegde selectiecriteria), waarbij elke positieve praktijk één punt opleverde. Organisaties scoorden hoog: de steekproef haalt een gemiddelde van 8,5/10. We moeten wel benadrukken dat respondenten zichzelf evalueerden. In het volledige artikel gingen we dieper in op dat spanningsveld tussen zelfperceptie en daadwerkelijke professionalisering. Omdat de resultaten gebaseerd zijn op zelfevaluatie, bestaat de mogelijkheid dat de scores enigszins positiever uitvallen dan bij een objectieve meting. SPO’s krijgen namelijk te maken met meer verplichtingen en dit kan bestuurders aanzetten hun professionaliteit extra in de verf te zetten. Ons onderzoek wijst dus vooral op een indicatie van hoge professionalisering, terwijl verder en onafhankelijk onderzoek meer duidelijkheid kan bieden.  

Conclusie 

De studie wijst in de richting dat de bevraagde SPO’s een hoog niveau van professionalisering kennen: raden van bestuur halen een onderscheiding op principes van goed bestuur, met duidelijke rolafspraken en een sterke strategische focus. Dat is een belangrijke vaststelling die het maatschappelijke engagement en de slagkracht van de sector onderstreept. Tegelijk blijven er aandachtspunten: niet elke raad beschikt over onafhankelijke bestuurders en gender- en leeftijdsdiversiteit zijn nog niet vanzelfsprekend. In het volledige rapport blijkt ook dat duidelijke afspraken over mandaatduur soms ontbreken en dat er over de rol en het nut van de algemene vergadering geen eenstemmigheid bestaat onder bestuurders.  

Daarnaast beantwoordt onze studie natuurlijk niet alle vragen. In welke mate is de professionalisering daadwerkelijk doorgedrongen in de brede socialprofitsector, de zelfperceptie van bestuurders indachtig? Hoe kan men diversiteit versterken, zowel in leeftijd als gender, en welke drempels spelen er? Welke mechanismen zijn er nodig om stakeholders structureel te betrekken in de besluitvorming? Deze en andere kwesties zijn in deze studie nog niet volledig uitgeklaard, wat ruimte laat voor verdere verdieping en specifieker onderzoek. 

Download de volledige studie hieronder (Voor ingelogde GUBERNA-leden.) Of vraag een kopie aan ( Niet-leden kunnen de studie aankopen.)