GUBERNA Directors Sparkle - Ilse Janssens: Een bestuur mag niet uit ja-knikkers bestaan

Ann Biebuyck 
Hoe ben je eigenlijk in die bestuursmandaten gerold, en welke mandaten heb je vandaag? 

Ilse Janssens 
Dat is geleidelijk gegroeid. Eerst bouw je expertise en netwerk op binnen je eigen omgeving. Bij mij was dat HR en healthcare. Op een bepaald moment wordt die HR-jas wat krap en ga je ook richting waardengericht ondernemen. Je stapt in netwerken, leert mensen kennen en behoudt ook contacten uit je vroegere netwerk. 

Mijn eerste bestuursmandaat was bij Welzijnszorg, een organisatie tegen Armoede. Ze zochten HR-expertise rond de bestuurstafel, en ik kende ook mensen in het bestuur. Dat mandaat is ondertussen afgerond: twee keer vier jaar. Nadien ben ik bij Goed, de thuiszorgwinkel van de Christelijke Mutualiteit, in het bestuursorgaan en in het remuneratiecomité terechtgekomen. 

Bij ETION Forum voor geëngageerd ondernemen hebben wij elkaar leren kennen. Dat was een geleidelijk traject: eerst deelnemer aan activiteiten, dan actief in de klankbordgroep en de ambassadeurswerking van Vlaams-Brabant en Brussel, vervolgens lid van de algemene vergadering, en sinds kort ook als bestuurder. 

Groepsgovernance bij Emmaüs 

Ann Biebuyck 
De Zorggroep Emmaüs is een indrukwekkend geheel van organisaties met verschillende disciplines. Dat maakt de governance ongetwijfeld complex. Ewout, kan jij dat vanuit de theorie kaderen? 

Ewout Görtz 
Groepsstructuren kennen we vooral uit de private sector, maar we zien ze steeds vaker opduiken in de social profit, door het groeiende belang van samenwerking. Emmaüs is daar een sterk voorbeeld van. 

Wat vaak wordt onderschat, is wat wij de ‘neglected pillar’ van governance noemen: de interne governance. Hoe organiseer je dat op groepsniveau? Dan kom je bij vragen over strategische alignering: hoe sijpelt de visie van het moederniveau door naar de verbonden entiteiten, en omgekeerd? Hoe verloopt de informatiedoorstroming? En hoe worden bevoegdheden verdeeld? Waar worden beslissingen genomen? En hoe wordt daarover verantwoording afgelegd? 

Dat kan informeel werken, maar wanneer er moeilijke beslissingen moeten worden genomen of problemen opduiken, is het cruciaal dat dit geformaliseerd is. 

Ann Biebuyck 
Ilse, hoe ziet die structuur er bij Emmaüs concreet uit? 

Ilse Janssens 
Ik ben geen bestuurder bij Emmaüs, ik ben coördinator HR en Community, maar ik ken het huis wel van binnenuit. Toen ik begon, waren we ongeveer met de helft van het huidige aantal medewerkers en hadden we één bestuursorgaan. Intussen zijn we intern sterk gegroeid, en ook de netwerkvorming van de ziekenhuizen speelt een rol. Artsen en gebruikers spreken ook mee. 

Vandaag hebben we nog altijd één overkoepelend bestuursorgaan waar de grote strategische keuzes gemaakt worden zoals investeringen en aanstelling van directiefuncties. Maar per sector zijn er ondertussen bestuurscomités: voor geestelijke gezondheidszorg, voor ondersteuning van mensen met een beperking. Voor de ziekenhuizen zelfs twee, omdat die ook in twee verschillende externe netwerken zitten. 

Daarnaast zijn er de algemene vergaderingen onze coördinatiedienst, waar collega’s werken rond bijvoorbeeld legal, finance, ethiek , communicatie, HR Daar realiseren we schaalvoordelen, maar vooral ook beleidsafstemming en professionalisering. 

Voor onze meer dan twintig voorzieningen werken we met coördinatiecomités en kennis- en leernetwerken per vakgebied. Alle financieel directeurs, alle HR-verantwoordelijken: zij delen er praktijken, regelgeving en beleidskeuzes. 

Ann Biebuyck 
Zo’n integratie brengt ook verschillende culturen samen. Hoe pak je dat aan? 

Ilse Janssens 
Neem az Sint-Maarten met bijna 2.000 medewerkers, en vergelijk dat met een kinderkribbe van een paar tientallen medewerkers. Dat zijn totaal andere werelden, en toch zijn ze allebei Emmaüs. 

We hebben enkele jaren geleden opnieuw gewerkt rond missie, visie, strategie en merkenarchitectuur. Hoe maken we eenheid zichtbaar zonder verscheidenheid weg te drukken? Met externe experten hebben we een nieuw logo ontwikkeld met variaties in kleur per sector. 

Met focusgroepen hebben we ons DNA afgetoetst. Daar zijn drie kernwoorden uitgekomen: houvast, nabij en vooruit. 
Houvast staat voor kwaliteit en betrouwbaarheid. Nabij voor zorg die mensgericht is en lokaal verankerd. Vooruit voor sociaal ondernemerschap, herstelgericht werken, talentontwikkeling en technologie. 

Ik heb die drie woorden later getest in ons personeelsmagazine. Ik interviewde een jonge oncoloog in Sint-Maarten en dacht: dit wordt een verhaal over state-of-the-art technologie en vooruigang. Maar het ging volledig over nabijheid. En dan weet je: het klopt. 

Ewout Görtz 
Dat is typisch. In onderzoek zien we dat cultuur vaak de beslissende factor is bij samenwerkingen en fusies. Strategische fit is niet genoeg. Er moet ook culturele fit zijn, en die moet je niet alleen achteraf, maar al bij de partnerkeuze meenemen. 

Ann Biebuyck 
Wat zijn voor u de kenmerken van goed bestuur? 

Ilse Janssens 
Het onderscheid tussen strategisch en operationeel is cruciaal, vooral in kleinere organisaties. Daarnaast is die mix van profielen belangrijk. Een bestuur mag niet uit ja-knikkers bestaan. Je zit aan tafel net omdat je buiten staat en andere bagage meebrengt. Kritisch, maar wel als bondgenoot. 

Ann Biebuyck 
Dat vraagt ook vertrouwen. 

Ilse Janssens 
Dat is die psychologische veiligheid. 

Ewout Görtz 
Structuren en reglementen kan je uitschrijven, maar het zijn altijd de mensen die governance tot leven brengen. Board dynamics zijn nooit louter technisch. 

Board dynamics & evaluatie 

Ilse Janssens 
Wij organiseren jaarlijks een tweedaagse met directies en bestuurders. Brede maatschappelijke thema’s, maar vooral ook ontmoeting. De persoon achter de functietitel leren kennen. 

Daarnaast vind ik ook mandaatbeperking belangrijk. Je ziet soms raden van bestuur met een gemiddelde leeftijd van boven de tachtig. Als je daar geen afspraken over maakt, krijg je stagnatie. Bestuurders moeten ook aanspreekbaar blijven. Papieren bestuurders die niet komen opdagen: daar moet je als voorzitter het gesprek over durven aangaan. 

Een mandaat vraagt tijd. Vergaderingen zijn vaak ’s avonds. Maar als je een engagement aangaat, bereid je dat voor. Dat vind ik elementaire bestuurscultuur. 

Arbeidskrapte & HR-beleid

Ann Biebuyck 
De sector staat ook onder druk door de arbeidskrapte. Ewout, hoe kijk je daar vanuit governance naar? 
 
Ewout Görtz 
Er is geen eenduidig antwoord. Maar het is een strategisch thema dat op bestuursniveau moet worden opgevolgd. Met duidelijke indicatoren, checks and balances en een heldere bevoegdheidsverdeling. De raad volgt het HR-beleid op hoofdlijnen, de directie ontwikkelt en voert het uit. Die rolzuiverheid is essentieel. 
 
AnnBiebuyck 
Ilse, hoe vertaalt zich dat in de praktijk? 

 
 
Ilse Janssens 
Wij spreken over ‘zin in zorg’ en ‘zorg voor zin’: goesting, zingeving, maatschappelijke impact. Mensen komen ook steeds vaker bij ons werken omdat het dicht bij huis is. Mobiliteit en work-life wegen zwaar. 

Ons beleid zit dicht bij het terrein: scholen, stages, studenten die later als jobstudent instromen. De goed uitgebouwde samenwerking met onderwijs is een van onze sterkste kanalen. Daarnaast werken we op groepsniveau rond aantrekkelijk werkgeverschap, veerkracht en retentie, en leiderschap via het ABC-model: autonomie, verbondenheid en competenties. 

We volgen dat alles op met stuurgetallen, en elk beleidsdomein rapporteert daarover aan het bestuursorgaan. Het is geen losse-initiatievenpolitiek, maar een structureel samenspel. 

Wij kiezen ook bewust voor instroom uit andere sectoren, korter geschoolde profielen, mensen met afstand tot de arbeidsmarkt. ‘Ready-made’ verpleegkundigen zoals vroeger volstaan niet meer. Dat vergt ondernemerschap, en soms mislukt iets. Maar stilzitten is geen optie. 

 
Inspiratie & lectuur 

Ann Biebuyck 
Tot slot: wat inspireert jou? 

Ilse Janssens 
Literatuur. Mijn opleiding Romaanse filologie speelt daar zeker in mee. Goede literatuur gaat altijd over de condition humaine. Douglas Stuart, Lize Spit, Max Porter, Lara Taveirne, Jeroen Brouwers, Bernlef, Roderick Six. Ik haal daar veel uit, ook voor mijn professionele kijk. 

Ik ga vaak naar boekvoorstellingen. Je hoort de auteur spreken, krijgt context en het boek mee. En als ik later een lezing moet geven, weet ik waar ik kan teruggrijpen. 

----  

Meer weten over governance in de social profit? 

Binnen GUBERNA lopen opleidingen, publicaties en praktijkgerichte trajecten rond goed bestuur in de social profit. Ook de geactualiseerde editie van de Code Goed Bestuur is intussen verschenen.  

Wie zelf een thema wil aanreiken, een gast wil voorstellen of een praktijkverhaal wil delen, kan het team altijd contacteren. GUBERNA blijft actief op zoek naar bestuurders, experten en organisaties die hun ervaring willen delen. 

Boekenlijst (www.instagram.com/ilsejanssens) 

 
Shuggie Bain - Douglas Stuart (Prometheus) 

Young Mungo - Douglas Stuart (Prometheus) 

Ik ben er niet - Lize Spit (Das Mag) 

Verdriet is dat ding met veren - Max Porter (De Bezige Bij) 

Wolf - Lara Taveirne (Polis)