GUBERNA Podcast - Governance Talks - Puratos: governance als hefboom voor continuïteit

Hoewel Puratos meer dan honderd jaar bestaat, staat vandaag pas de derde generatie aan het roer van het aandeelhouderschap. De twee families Van Belle en Demanet kwamen na de Tweede Wereldoorlog aan boord van het bedrijf en namen in de jaren zeventig via een management buy-out de onderneming over van de familie van de oprichter. 

Zoals in veel familiebedrijven verliepen de eerste decennia bijzonder ondernemend en pragmatisch. De aandeelhouders, bestuurders en operationele leiding vormden één geheel. 

Het directiecomité was tegelijk de raad van bestuur, tegelijk de aandeelhouders en beslissingen werden extreem snel genomen.

Toen de derde generatie zich begon voor te bereiden op een toekomstige rol binnen het bedrijf, koos Puratos bewust voor een objectieve en gestructureerde aanpak. Drie externe bestuurders, het zogenaamde ‘comité van wijzen’, kregen de opdracht om de twaalf leden van de volgende generatie te evalueren op betrokkenheid, opleiding en internationale ervaring.  

Wie binnen de familie een actieve governance-rol wil opnemen, volgt verplicht een opleiding bij GUBERNA (of gelijkwaardig)

Vijf leden van de derde generatie werden geselecteerd voor een intensief ontwikkelingsprogramma met interne opleidingen, internationale bedrijfsbezoeken en externe governance-opleidingen. De GUBERNA-opleidingen vormden daarbij een vaste waarde: de geselecteerde familieleden volgden onder meer Director Effectiveness en Board Effectiveness. Sommigen behaalden ook de certificering of namen deel aan Board Simulation. Later werd vorming verplicht: wie binnen de familie een actieve governance-rol wil opnemen, volgt een opleiding bij GUBERNA of gelijkwaardig. 

Door de jaren heen professionaliseerde de bestuursstructuur verder. De familiale holding Coprem en de operationele groep Puratos beschikken vandaag over eigen bestuursorganen met een combinatie van familiale en externe bestuurders. De twee voorzitters van beide besturen zijn familiaal en werken nauw samen. 

Daarnaast beschikt het bedrijf over een uitgebreid comitélandschap met onder andere een auditcomité, remuneratie- en benoemingscomité, strategisch comité, acquisitiecomité, innovatiecomité en CSR-comité. 

Een opvallend kenmerk van de  governancecultuur bij Puratos is de sterke focus op consensus. 

Als iemand niet overtuigd is van een beslissing, dan herwerken we het voorstel. Als we er niet in slagen iedereen mee te krijgen, dan is het dossier blijkbaar nog niet rijp.

Die aanpak vraagt tijd, maar creëert volgens Van Belle ook een groter draagvlak voor de uiteindelijke beslissingen. Solidariteit en gezamenlijk eigenaarschap staan centraal. 

Toen hij in 2022 het voorzitterschap opnam, koos hij dan ook niet voor een revolutie, maar voor een verdere verfijning van een bestaand model dat al jaren succesvol functioneert. Zo werden vergaderingen strakker georganiseerd en verhuisden strategische beslissingen bewust naar het begin van de agenda. 

Naast corporate governance besteedt Puratos veel aandacht aan familiale governance. De familie beschikt over een familiaal charter, een aandeelhoudersovereenkomst en een actief Comité van Wijzen. Tegelijk wordt gewerkt aan een actualisering van deze instrumenten om ze af te stemmen op de uitdagingen van de toekomst. 

Momenteel gaat bijzondere aandacht naar de voorbereiding van de vierde generatie. Waar de derde generatie pas rond haar dertigste actief werd betrokken, kiest Puratos ervoor om de volgende generatie veel vroeger te laten kennismaken met het bedrijf en het aandeelhouderschap. 

Jongvolwassen familieleden worden vanaf hun achttiende uitgenodigd op de algemene vergadering en nemen deel aan het driejaarlijkse ‘Forum van de Jongeren’, waar familiale aandeelhouders uit België, Spanje, Chili en Mexico samenkomen. 

Daarnaast organiseert de derde generatie zelf opleidingen voor de vierde generatie. 

We hebben gemerkt dat het makkelijker is om onder familieleden vragen te stellen, zonder dat iemand zich geremd voelt.

Naast kennisoverdracht wordt ook bewust geïnvesteerd in familiale cohesie. Zo organiseerde Puratos onlangs een weekend voor de jonge familieleden om elkaar beter te leren kennen, los van de formele governance context. 

Een van de principes die Puratos kenmerken, is voortdurende verbetering. Die cultuur beperkt zich niet tot de operationele activiteiten, maar geldt ook voor bestuurders, aandeelhouders en governance processen. 

Zo werkt Van Belle momenteel aan een betere rapportering vanuit de verschillende bestuurscomités en pleit hij ervoor om de raad van bestuur nog sterker te laten focussen op strategische vraagstukken. 

We willen minder tijd besteden aan operationele informatie en meer aan de beslissingen die de toekomst van de groep bepalen.

De toekomst brengt ook nieuwe uitdagingen met zich mee. Puratos kondigde onlangs de geplande overname aan van Dawn Foods, een Amerikaanse sectorgenoot. Indien de transactie volledig wordt afgerond, wordt dit veruit de grootste acquisitie uit de geschiedenis van het bedrijf. 

De overname zal niet alleen de schaal van de onderneming ingrijpend veranderen, maar ook gevolgen hebben voor de governance, met een nog sterkere internationale dimensie en een grotere aanwezigheid in de Verenigde Staten. 

Puratos lijkt echter goed voorbereid om die volgende fase aan te vatten. Dankzij een sterke familiecultuur, externe expertise en een governance die voortdurend evolueert, blijft het bedrijf trouw aan zijn langetermijnvisie. 

Governance is dynamisch, je moet regelmatig evalueren wat goed werkt en wat beter kan.

Het volledige Governance Talks-interview met Cédric Van Belle en Liesbeth De Ridder kan worden beluisterd via onderstaande link.