Je kmo doorheen risico's en kansen navigeren dankzij een professioneel bestuur

Hoe je raad je helpt anticiperen op risico’s en opportuniteiten

Het spreekwoord “Kleine kinderen kleine zorgen, grote kinderen grote zorgen” geldt ook voor ondernemingen. Naarmate een onderneming groeit worden de uitdagingen complexer, en dreig je het onderscheid tussen hoofdzaak en bijzaak te verliezen. Het bestuur van je onderneming professionaliseren is een van de beste manieren om ervoor te zorgen dat je dit overzicht behoudt. Je kan dit invullen met een raad van advies of bestuur, naargelang de fase waar je onderneming zich in bevindt. Alhoewel een raad van advies vrijblijvender is dan een raad van bestuur, kan het een goede opstap zijn naar het langzaam uit elkaar halen van het dagelijkse en de lange termijn. Ongeacht of je voor de formule van raad van advies of bestuur kiest, is de hoofdzaak dat deze organen mogelijke problemen op voorhand helpen anticiperen en je een plan van aanpak helpen op papier zetten. Ze moeten gemoedsrust brengen en los staan van de “snelle” beslissingen die elke dag worden genomen.

Kortom, een professioneel bestuur helpt je het onderscheid te maken tussen kleine en existentiële risico’s, en tussen kleine en grote opportuniteiten. Wat de risico’s betreft moet je een onderscheid maken tussen risico’s die zeker in de handen van de dagelijkse operationele leiding van het bedrijf moeten blijven liggen, en risico’s die beter op de raad van advies of bestuur worden besproken.

Iedereen vergeet wel eens een attachment toe te voegen bij een mail naar een belangrijke klant, betaalt per ongeluk twee maal een bescheiden factuur, vergeet een bepaalde klant tijdig te factureren, of mist een deadline voor een belangrijk intern verslag. Het is essentieel dat het bestuur vertrouwt in alle werknemers en managers om deze problemen snel en correct op te lossen. De rol van het bestuur bestaat als afzonderlijke rol naast het management, en moet anticiperen op de grote, existentiële risico’s. Wat als je in de voedingssector of zorgsector zit, en het voedsel dat je produceert of geeft aan je klanten veroorzaakt vergiftingen? Is er een plan als een bedrijfsbrand de productie stillegt? Uit onderzoek blijkt dat de top 0,3% van de risico’s gemiddeld 63% van de totale schade veroorzaakt bij bedrijven. De kleine risico’s komen natuurlijk vaker voor, maar veroorzaken slechts 6% van de totale schade (bron: Smaller Companies Must Embrace Risk Management in Harvard Business Review)

Elk bedrijfsrisico waar een raad van advies of bestuur helpt op anticiperen houdt tegelijk een opportuniteit in. Het is belangrijk dat de raad voor elk probleem op voorhand een oplossing formuleert, die de onderneming zal helpen om, op momenten van omwenteling of opschudding, rustig te reageren op de kwestie die zich voordoet.

Voorbeelden van risico’s en opportuniteiten

We hebben een aantal treffende voorbeelden van risico’s en opportuniteiten visueel samengevat in onderstaande infographic. We maken een opdeling in bedrijfsinterne kwesties (een brand, fraude), menselijke kwesties (een generatiewissel, het vertrek van sleutelpersonen), zaken die zich kunnen voordoen in jouw waardeketen (klanten en leveranciers), en eigenaarskwesties (met betrekking tot het aandeelhouderschap).

Wanneer een aandeelhoudersovereenkomst opstellen?

Wat de twee voorbeelden over het eigenaarschap betreft, is een aandeelhoudersovereenkomst niet nodig zolang de eigenaar de enige aandeelhouder is van de onderneming. Ook met 2 verschillende aandeelhouders die samen 100% van het kapitaal vertegenwoordigen is het wettelijk toegelaten om geen formele aandeelhoudersvergadering te hebben en enkel schriftelijke besluitvorming te gebruiken. Eens het aandeelhouderschap drie of meer partijen betreft, is het nodig dat de spelregels tussen de aandeelhouders duidelijk vastgelegd worden. Een overeenkomst tussen aandeelhouders is een goed instrument om conflicten te vermijden en een uitweg te bieden voor allerlei geschillen die zouden kunnen ontstaan.

Een aandeelhoudersovereenkomst bevat elementen zoals welke de specifieke rechten zijn van de aandeelhouders, welke formele stemmingen en goedkeuringen tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering minimaal aan bod moeten komen, en op welke manier de verslaggeving door de raad van bestuur en het management zal gebeuren. Je kan voorwaarden en beperkingen bepalen wat betreft de verkoop van aandelen door aandeelhouders, en de waardebepaling van de aandelen op voorhand beschrijven voor als iemand in het kapitaal wil stappen of een stukje van de aandelen wil verkopen. Een correcte berekening van de waarde is zeker nodig als de aandelen niet beursgenoteerd zijn en er dus geen door de beurs bepaalde prijs per aandeel is.

Het beste moment om de overeenkomst te ondertekenen is het ogenblik waarop er het ‘volste vertrouwen’ is, wanneer alle belanghebbenden enthousiast zijn en solidair staan tegenover het onbekende. Het zal immers te laat zijn om aan de aandeelhouders te vragen zich contractueel te verbinden wanneer één van hen verleid is door een derde (concurrent, enz…) of wanneer mooie plannen in het water vallen.

Het is onvoldoende om een aandeelhoudersovereenkomst alleen te ondertekenen bij de oprichting van de onderneming of bij de toetreding van een nieuwe aandeelhouder. De aandeelhoudersovereenkomst kan verouderd zijn door opeenvolgende ontwikkelingen (uittreding of toetreding van een aandeelhouder, evolutie van de onderneming, enz…). De overeenkomst wordt dus best periodiek herzien.

Conclusie

Een solide raad van advies of bestuur kan vele kopzorgen vermijden. Hoofdzaak is dat je als ondernemer vermijdt om ad hoc beslissingen te moeten nemen als er zich een groot probleem of een grote verandering voordoet in de onderneming. Besturen is vooral anticiperen op problemen en kansen, en niet reageren op het moment dat het probleem of de opportuniteit zich voordoen.

Zelfs als je onderneming nog klein is en je je niet klaar voelt voor een raad van advies of bestuur, is het een goede reflex om af en toe de pet van de bestuurder op te zetten, naast die van manager of eigenaar. Als je een bedrijf vergelijkt met een brandweerkazerne, dan is de bestuurder de commandant van de brandweerkazerne. Deze zorgt er voor dat het nodige personeel en materiaal aanwezig is als er een brand moet geblust worden. De commandant denkt ook na over alles wat kan verkeerd lopen, en stelt de toekomstplannen op voor nodige investeringen. De aandeelhouder is de eigenaar van de kazerne en al het materieel. De managers zijn de leiders van het brandweerpeloton dat uitrijdt om de brand te blussen. Als je denkt dat je onderneming klaar is om de stap te zetten naar beginnen uit elkaar halen van die drie rollen, dan ben je klaar om na te denken over een raad van advies of bestuur, welke soort profielen je daar het liefst voor wil uitnodigen, en hoe je die gaat betrekken in de toekomstplannen van je bedrijf