Guberna

GUBERNA Alumni Sparkles - Yvan De Cock

07-05-2021

Wat betekent het om een onafhankelijk bestuurder te zijn in een gereglementeerde omgeving?

Yvan De Cock is een ervaren bankier met een ruime bestuurderservaring. Sinds 2018 is hij onafhankelijk bestuurder bij Bank Degroof Petercam.  In een gesprek met GUBERNA Alumni Sparkles gaat hij dieper in op wat het betekent om een onafhankelijk bestuurder te zijn in de gereglementeerde bankomgeving van een niet beursgenoteerde bank met een gedifferentieerd aandeelhouderschap (vanuit oorsprong familiaal). Naast de ‘corporate governance rules’ en de vennootschapswetgeving, is een bank onderhevig aan specifieke reglementering en toezicht.  Hij deelt bovendien zijn ervaring in de specifieke comités waarin hij zetelt.  Een dynamisch bestuursorgaan houdt zich scherp door de diversiteit van de aanwezige competenties, de ‘self-assessment’ , het constant bijhouden van de omgevingsfactoren en noodzakelijke kennis en kunde, transparantie van strategie en informatie en tenslotte ook de voorbereiding van een ‘post-covid’ organisatie die de noden van klanten het best beantwoordt.

Kunt u uzelf voorstellen en de context waarin u uw mandaat (en) uitvoert?

Gedurende 40 jaar heb ik uitvoerende functies gehad, waarvan 34 jaar in de financiële sector. Vandaag ben ik (niet-onafhankelijk) bestuurder bij TEB, de Turkse dochter van BNP Paribas Fortis, en onafhankelijk bestuurder bij Bank Degroof Petercam, waar ik ook voorzitter van het audit comité ben, lid van het risico comité en het remuneratie comité.

Yvan De Cock

Onafhankelijk bestuurder Bank Degroof Petercam

Contact by e-mail 

Yvan De Cock

Wat is het verschil in de rol van bestuurder zijn bij de dochter van een bank in een onafhankelijk familiaal bedrijf?

Iedere bestuurder heeft dezelfde opdracht en dat is de doelen van de vennootschap bereiken. Als onafhankelijk bestuurder zijn er specifieke accenten naar gelang rollen die je opneemt.

Mijn vorige ervaring als manager in de financiële sector situeert zich bij beursgenoteerde banken en hun filialen. Vandaag, bij Degroof Petercam, ben ik onafhankelijk bestuurder bij een niet-beursgenoteerde bank met een gediversifieerd aandeelhouderschap: familiale aandeelhouders, waarvan sommigen afstammelingen zijn van de stichters van de bank 150 jaar geleden, een holding maatschappij, financiële partners, het management en kleinere aandeelhouders. Als onafhankelijk bestuurder moet je specifieke aandacht besteden aan de gelijkheid van behandeling van alle aandeelhouders en mogelijke belangenconflicten. De familiale aandeelhouders hebben in het algemeen ook een sterke emotionele band met het bedrijf, in de positieve zin, maar soms kan een iets meer afstandelijk zicht op de zaken door een onafhankelijk bestuurder een nuttige bijdrage leveren. 

Waarom besloot u bestuurder te worden?

Het is fijn om de kennis en de ervaring die je jaren hebt opgebouwd, te kunnen delen en daarvoor geapprecieerd te worden. Ik ben ook altijd gemotiveerd geweest om geregeld in nieuwe omgevingen te werken en permanent nieuwe zaken te leren. 

Wat zijn uw ervaringen tot nu toe?

Bij Bank Degroof Petercam ben ik bestuurder in een niet-beursgenoteerd bedrijf, dat dus in principe niet onderworpen is aan de  corporate governance code. Als bank echter is zij onderworpen aan het toezicht van  de Europese Centrale Bank, de Nationale Bank van België en de FSMA. De regels van deze toezichthouders zijn nog veel strikter dan de corporate governance code en de vennootschapswet samen.

De rol van onafhankelijk bestuurder is nog meer specifiek dan in een niet-financiële vennootschap. Bijvoorbeeld, een bank heeft 4 comités (audit, risico, benoeming en  remuneratie). De toezichthoudende overheid verwacht dat de 4 comités door een onafhankelijk bestuurder wordt voorgezeten. Volgens  de corporate governance code noch het vennootschapsrecht is dit noodzakelijk. 

Een tweede voorbeeld: De ‘ECB guidance’ hanteert een veel ruimere definitie van “belangenconflicten” dan het begrip vermogensrechtelijk belangenconflict in de  vennootschapswet.

Een derde voorbeeld: Vooraleer je bestuurder kunt worden in een bank moet je een procedure bij de regulators doorlopen om te bepalen of je beschikt over de vereiste betrouwbaarheid en passende deskundigheid (de ‘fit and proper’ in het jargon). Aan de selectie wordt dus veel aandacht besteed.

Welke impact heeft de huidige crisis op uw rol als bestuurder?

We zijn vandaag binnen de bank bezig met het business model ‘post-covid’ en met het beheersen van diverse risico’s: bv. hoe impacteert de versnelde digitalisering de contacten met de klanten, hoe wordt het werk georganiseerd, hoe IT security nog beter organiseren en bewaken, zorg dragen voor de gegevensbescherming, hoe de strijd tegen witwassen nog beter inbedden in de organisatie, de zorg om gepaste producten en diensten aan te bieden die overeen komen met het risico profiel van de klant, enz. Inderdaad heel wat onderwerpen die bijzondere aandacht verdienen.

Wat ICT security betreft krijg ik wel eens de vraag: “Hoe ben je daarin thuis als je geen expert bent”? Wel,  je moet bij voorkeur  een IT verantwoordelijke in het bestuur uitnodigen die het jargon kan uitleggen in mensentaal. We hebben zo iemand in ons midden. Ten tweede is het belangrijk om in de bestuursvergadering een diversiteit van competenties aanwezig te hebben. Wij hebben vandaag een bestuurder met een ruime  ervaring in ICT-materies en we hebben daarnaast een IT Comité  opgericht waarvan deze bestuurder de voorzitter is. Het is niet verplicht in de bankwetgeving, maar we vonden het  belangrijk om zo een comité op te richten. Dit comité geeft aan het Bestuur de vertaling van waar ICT mee bezig is en  geeft bijvoorbeeld advies over programma’s van vernieuwing van de IT-Systemen. Bovendien is ICT niet alleen een puur technische materie. In ICT security bijvoorbeeld is het beheer van toegangsrechten zeer belangrijk en dat is een puur functioneel en organisatorisch gegeven. Je moet geen technisch ICT-expert zijn om dit te begrijpen. Zo is dat ook voor vele andere onderwerpen zoals bv. dataverwerking.  Diversiteit in het bestuursorgaan is dus belangrijk maar ook gewoon gezond verstand kan al veel bijdragen aan goede beslissingen en toezicht.

Welke competenties en vaardigheden zijn volgens u cruciaal om een goede bestuurder te zijn?

Een goed bestuurder moet sterk geëngageerd zijn voor de onderneming, voldoende tijd aan zijn mandaat besteden, zich goed laten informeren over het reilen en zeilen van de onderneming, en zijn ogen en oren openhouden voor wat er in de wereld gebeurt, zowel binnen als buiten de sector. Hij moet zich ook permanent bijscholen en de onderneming heeft de plicht de bestuurder daarbij te helpen. In de financiële sector is het ook belangrijk zich nauwgezet te informeren over de evolutie van de reglementering en toezicht.

Zoals reeds gezegd is een divers samengesteld Bestuur belangrijk. In de GUBERNA opleiding Board Dynamics wordt dit aangetoond en leren deelnemers hoe een ‘Board’ goed kan functioneren, ook in crisis toestanden. Korte en transparante communicatielijnen, beschikbaarheid en collegialiteit zijn noodzakelijke voorwaarden voor een goede werking van het bestuursorgaan.

Uit uw ervaring hebt u naast bestuursmandaten ook veel corporate leadership gezien. Wat maakt een excellente bestuurder voor een onderneming?

Naast de reeds eerder vermelde eigenschappen van engagement, permanente bijscholing en  observatie van wat er in de wereld gebeurt, is het noodzakelijk onafhankelijkheid in denken en handelen te hebben: je mening  durven uiten en de confrontatie met verschillende opinies te durven aangaan zijn nodig bij een goed deliberatieproces om tot een  optimale beslissing te komen.

 Als we in onze bank een nieuwe bestuurder willen aanduiden dan doen we een analyse van de competenties die we hebben en de competenties die we van een nieuwe bestuurder verwachten. Verder doen we elk jaar een ‘self- assessment’ om te bepalen welke competenties onvoldoende aanwezig zijn

De toegevoegde waarde van een ‘self-assessment’, op basis van een uitgebreide lijst van vragen, verplicht je om kritisch na te denken over jouw eigen rol in het bestuursorgaan. Je zou namelijk kunnen denken dat je het allemaal al weet. Als je dan een concrete vragenlijst  krijgt dan word je verplicht  daar goed over na te denken en te bepalen wat je nog beter kunt doen en kan bijleren.

Onze ‘self-assessment’ start met een zelfreflectie op het eigen functioneren en wordt uitgebreid met een 180° feedback van de andere bestuurders. Wij vinden voor onze bank dat we competenties moeten hebben die bij onze 4 strategische activiteiten passen en die zowel technisch als op het gebied van soft skills terug te vinden zijn.

Je moet dus niet alleen proberen individueel een excellente bestuurder te zijn, maar als collegiaal bestuur samen excellent te zijn in complementariteit van competenties.

Wat ziet u als uw specifieke meerwaarde voor een board?

Als onafhankelijk bestuurder kan ik op basis van mijn ervaring in de sector de andere bestuurders en het management helpen de juiste strategie te bepalen, niet via een “ik weet het allemaal” houding maar via een constructieve dialoog waarbij ik de aandacht vestig op waargenomen tendensen en nieuwe ontwikkelingen. Bovendien kan ik verwijzen naar ‘best practices’ op het vlak van algemeen management, risicobeheer en compliance.

Bovendien ben ik voorzitter van het  audit comité, dat twee belangrijke opdrachten heeft. De eerste opdracht is het monitoren van de  integriteit van de jaarrekening en hierover advies geven aan het bestuursorgaan dat op haar beurt weer een advies geeft aan de Algemene Vergadering. Het is een belangrijke taak en soms een beetje technisch. Ten tweede houden we ons bezig met toezicht op de goede organisatie van het risicobeheer. Dit noemen we in het bancaire jargon de ‘ third line of defense’: De eerste verdedigingslijn wordt waargenomen door de operationele departementen, de tweede door het risico departement, en de derde door de interne audit. Ik ben tevens lid van het risico comité en daardoor kan ik ook gemakkelijk de link maken met de tweede verdedigingslijn om ervoor te zorgen dat alle risico’s in kaart worden gebracht en correct beheerd.

Als voorzitter van het audit comité heb ik ook een goed contact met de verantwoordelijke van de interne audit, de externe revisor en de regulators, die mij ook kunnen wijzen op specifieke aandachtspunten betreffende de rekeningen of het risicomanagement.

Ten slotte ben ik ook lid van het remuneratiecomité. Dit moet niet alleen toezien op een correcte verloning van het management en de medewerkers, maar ook op een verloningssysteem dat een gezond risicobeheer bevordert. In die zin kan ik samen met de voorzitter van het risico comité gepaste adviezen geven op basis van wat we gezien en besproken hebben in die twee comités.

Welke thema's verdienen de volle aandacht in de boardroom?

In het financiewezen in de ruime zin van het woord, verzekeraars, accountants, notarissen, banken etc., is compliance heel belangrijk, meer in het bijzonder de strijd tegen witwassen.  Het is niet genoeg dat je je klanten kent (of denkt te kennen), je moet dit kunnen documenteren, ‘policies’ en processen moeten duidelijk en transparant zijn. We hebben daar het laatste jaar meer aandacht aan moeten besteden. Je moet ook de ‘tools’ installeren, bijvoorbeeld om potentiële witwas transacties te detecteren en trachten te voorkomen. Belangrijk hierbij is een cultuur te realiseren bij de medewerkers, die het belang van dit onderwerp moeten inzien en er naar handelen.

Daarnaast zijn er belangrijke andere onderwerpen, die niet alleen in de financiële sector, maar in alle sectoren op de agenda van het bestuursorgaan (moeten) staan, zoals digitalisering, cybersecurity, verantwoord maatschappelijk ondernemen, ‘customer protection’, gegevensbescherming, outsourcing enz.

Welke tips heb je voor (toekomstige) bestuursleden?

Door van een operationele functie naar een bestuursfunctie te gaan, heb je meer diepgang nodig op andere punten dan het operationele. Vooral als je de sector goed kent, kan het zijn dat je de neiging hebt het management te gaan vertellen hoe ze deze of gene vraag moeten oplossen of behandelen. Je mag wel suggesties geven maar moet zeker opletten dat je je mening niet opdringt. De rol als bestuurder is meer strategisch. Als bestuurder bepaal je de strategie mee op basis van voorstellen van het management. Als je geen uitvoerende functie meer hebt, heb je het voordeel dat je meer tijd kan besteden aan strategische vragen en daardoor kan je samen met de andere bestuurders een echte toegevoegde waarde aan het management geven.

Hoe hebben de onderwijsprogramma's van GUBERNA bijgedragen aan uw succes als bestuurder?

Reeds met BNP Paribas Fortis hadden we een nauwe samenwerking met GUBERNA om medewerkers op te leiden in bestuurdersmandaten. Ook bij Degroof Petercam hebben we reeds een beroep gedaan op de opleidingen van GUBERNA. Deze opleidingen werden zeer gewaardeerd en daardoor werden de competenties voor goed bestuur aangescherpt.

Hoe ondersteunt het GUBERNA Alumni-netwerk u in uw rol als bestuurder?

Via het network dat ik opgebouwd heb als bankier vind ik steeds een contact in een expertise of als reflecterend oor om degelijk bestuursschap te kunnen waarnemen. Dit zet ik nu voort mede door deel uit te maken van de GUBERNA Alumni vereniging.

Over de interviewer

Interview conducted by Chris Wouters – GUBERNA Certified Director

Business Partner and Advisor

Tel +32 477 666 083

Contact by e-mail  

Chris Wouters

Deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles?

GUBERNA wil een echte gemeenschap zijn waarin elk lid zijn/haar rol van bestuurder in de beste omstandigheden kan uitvoeren. Om de uitwisseling van ervaringen en informatie te stimuleren, hebben de GUBERNA Alumni deze interview reeks opgestart. Via de verhalen van ervaren bestuurders willen we onze leden inspireren.

Wil u deelnemen aan GUBERNA Alumni Sparkles of heeft u suggesties rond gesprekspartners en onderwerpen? Stuur dan een mailtje naar Danny Vandevyver.