Stakeholder governance in theory & practice - Colruyt Group

Organisaties ageren meer dan ooit in een omgeving die voortdurend in verandering is. Politieke, economische, sociale, maatschappelijke, en andere verschuivingen volgen elkaar in snel tempo op en vragen een nieuw perspectief op vlak van governance. In de eerste en tweede "governance golf" stonden het verduidelijken van de rollen binnen de raad van bestuur en het bewaken van het evenwicht tussen aandeelhouders centraal. De derde “governance golf” bouwt verder op deze thema’s en legt de nadruk op het aligneren van belangen tussen de verschillende interne en externe stakeholders.

De vraag naar aanknopingspunten over hoe men stakeholders bij de besluitvorming kan betrekken is dan ook groot.  In de reeks “Stakeholder Governance in theorie & praktijk” wil GUBERNA een duidelijk kader schetsen voor organisaties die de dialoog en betrokkenheid met stakeholders op een gestructureerde en strategische manier willen benaderen. De basis is een eerder theoretische nota getiteld “Stakeholderbetrokkenheid bij het besluitvormingsproces - Implementatie vanuit governance perspectief”. Daarnaast biedt de reeks aan de hand van praktijkvoorbeelden ook een inzicht in de implementatie van stakeholder betrokkenheid bij diverse types van organisaties. Daarbij wordt steeds dezelfde structuur gevolgd: wat zijn de uitdagingen, hoe poogt men deze op te lossen, wat is de toegevoegde waarde van stakeholder betrokkenheid, en wat zijn de ‘lessons learned’.

Nu is het de beurt aan Colruyt Group. We hadden de gelegenheid om Astrid Van Parys, head of sustainability, en Sonia Oyserman, verantwoordelijke voor Stakeholder relation and reputation management, te bevragen.

Colruyt Group is een Belgisch familiebedrijf dat over drie generaties is uitgegroeid tot een retailgroep met bijna 33.000 medewerkers en een diverse portefeuille food- en non-foodformules in België, Frankrijk en Luxemburg. Colruyt Group is genoteerd op de Brusselse beurs en deel van het BEL 20 index.

De unieke identiteit van Colruyt Group is het resultaat van generaties ondernemerschap van 1928 tot nu. De groepsmissie en waarden vormen daarbij de cruciale leidraad. De missie luidt als volgt. “Samen duurzaam meerwaarde creëren door waardengedreven vakmanschap in retail.”  De 9 waarden vormen het fundament van Colruyt Group en geven aan wat het bedrijf belangrijk vindt, zijn historisch gegroeid, en fungeren als bron van inspiratie: Dienstbaarheid, Eenvoud, Respect, Samenhorigheid, Geloof, Hoop, Ruimte, Moed, Kracht.

Bij Colruyt Group wil men met alles dat ondernomen wordt een positief verschil maken. Het bedrijf wil haar maatschappelijke verantwoordelijkheid opnemen: als retailbedrijf, als duurzaam ondernemer, als inspirator om bewuster te consumeren, als werkgever en met het eigen bedrijfsfonds de Collibri Foundation.

De governance structuur van Colruyt Group bestaat uit een klassiek monistisch bestuursmodel dat is omgebouwd uit de algemene vergadering, raad van bestuur, en gedelegeerd bestuurder die het directiecomité aanstuurt. De raad van bestuur wordt bij het uitvoeren van haar taken ondersteund door een remuneratiecomité en een auditcomité. In de lijn van de jarenlange traditie bij Colruyt Group is Jef Colruyt tegelijkertijd gedelegeerd bestuurder, voorzitter van de raad van bestuur en voorzitter van het directiecomité van Colruyt Group. Deze praktijk geeft uiting aan de wens van de referentieaandeelhouders om de leiding van het directiecomité aan een van hen toe te vertrouwen. De familiale referentieaandeelhouders stellen duidelijke verwachtingen t.a.v. de raad van bestuur en het management en vraagt een regelmatige rapportering daarover. Zij sturen duidelijk in de richting van efficiëntie, duurzaamheid, aandacht voor de mens, samenhorigheid, én in het bewust omgaan met stakeholders, om zo de behoeften te capteren en deze te matchen met deze van Colruyt Group

Vanuit macro perspectief kampt Colruyt Group vandaag met 3 grote uitdagingen. De serieuze inflatie zet Colruyt Group, en haar strategie van laagste prijzen, onder druk. De prijzen zijn erg belangrijk voor de voornaamste stakeholders: de klanten. Ook de leveranciers zoals multinationals, kmo’s en landbouwers, worden geconfronteerd met hogere kosten, bijvoorbeeld voor de grondstoffen. Colruyt Group zit daartussen en moet de twee kanten van de medaille beheersen en verzoenen. Colruyt Group moet tegelijk efficiënter, duurzamer en goedkoper zijn. Dat is altijd een uitdaging geweest maar is aangescherpt door de huidige crisis.

Duurzaamheid is uiteraard ook een uitdaging. Er komen steeds meer vragen vanuit de overheid en vanuit de maatschappij om met alle stakeholders een duurzame waardeketen uit te bouwen. Om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen rond topics als mensenrechten en klimaatverandering, wil Colruyt Group vertrouwen en transparantie creëren. Ook consumenten vragen hoe het bedrijf omgaat met duurzaamheid, en men stelt een schijnbare tegenstelling vast tussen duurzaamheid en laagste prijzen. Colruyt Group probeert die twee imperatieven te verzoenen door eenvoudig en gefocust te werken naar de behoeften van de klant en door een sterke samenwerking met de leveranciers en andere partners in de keten.

Uiteindelijk is communicatie een steeds belangrijkere uitdaging. Bij Colruyt Group wil men duidelijk communiceren over duurzaamheid en de werkzaamheden van de Group en de enseignes daarrond. Het bedrijf rapporteert over wat ze doen maar streeft ernaar ook eerlijk en genuanceerd te zijn over de werkelijkheid en de moeilijkheden, zodat de verwachtingen navenant zijn. In een wereld van snelle consumptie via de (sociale) media wordt er verwacht dat Colruyt Group steeds onmiddellijk communiceert. Dat is niet eenvoudig want men wil op een eerlijke en volledige manier communiceren, en ook persoonlijk in de mate van het mogelijke; eenvoud wordt ook geïnterpreteerd als niet teveel communiceren. Bovendien wil men pas communiceren als het project perfect uitgewerkt en operationeel is, waardoor men soms ingehaald wordt door concurrenten of door de pers.

Ook m.b.t. stakeholder management in het bijzonder wordt Colruyt Group geconfronteerd met een aantal uitdagingen. Eerst en vooral, het groot aantal stakeholders. Men moet dus prioritiseren en beslissen met wie diepgaande of oppervlakkige relaties worden aangegaan. Wegens het groot aantal werknemers, is het ook een uitdaging om ervoor te zorgen dat deze zich de waarden van het bedrijf eigen maken en ervan doordrongen zijn. Colruyt Group hecht hierdoor veel belang aan opleiding (39,1 miljoen Euro werd in 2021 besteed aan diverse opleidingen)  

Een tweede uitdaging komt voort uit de positie van marktleider: wanneer Colruyt Group aan de tafel komt, hebben veel stakeholders snel de perceptie dat Colruyt Group een dominante positie zal innemen. Sommige landbouwers denken bijvoorbeeld dat de problematiek van lage inkomen uit de “laagste prijzen” positionering van Colruyt Group zou voortkomen, terwijl Colruyt Group net pionier is en voortrekker in het uitwerken van alternatieve samenwerkingsvormen met een win-win-win perspectief (win voor beide partners en voor de klant). Voor Colruyt Group is het dus belangrijk om niet de dans te leiden en iedereen aan het woord te laten. Veel inspanningen zijn nodig om de ‘goede intenties’ te tonen.

Ten slotte is het zoals eerder aangeven niet altijd eenvoudig om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Colruyt Group kampt soms met activistische stakeholders die frontaal te werk gaan in hun belangenbehartiging (dit zijn de gekende actiegroepen rond klimaat, milieu, dierenwelzijn, om er een paar te noemen) 

Colruyt Group staat aan het begin van een grootschalige oefening. Daarbij werd vanuit de raad van bestuur de opdracht gegeven om de stakeholders bewust te benaderen vanuit het strategisch doel dat Colruyt Group en haar enseignes zichzelf heeft gesteld om op die manier aansluiting te vinden bij mogelijks te betrekken stakeholders. De reputatie en de “licence to operate” van een organisatie vloeit immers voort uit wat ze haar stakeholders toont van zichzelf en hoe ze omgaat met haar relaties. Waar tot hiertoe het geloof was dat de reputatie vanzelf goed is als je het goede doet vanuit je waarden, is recent bij het management het besef gegroeid dat het wegens hogergenoemde uitdagingen nodig is een methode uit te werken voor de betrokkenheid van de stakeholders, op maat van elke groep stakeholders. Het ontdekken van opportuniteiten en het beheren van risico’s vergt ook een methodiek.

Colruyt Group is gestart met het identificeren van alle stakeholders aan de hand van uitgebreide excels vanuit de betrokken directies. Dit is een werk van lange adem, maar dit identificatiewerk laat toe om bewust te kijken wat de verschillende stakeholders voor Colruyt Group betekenen en wat men met hen concreet wil en kan doen. De stakeholders worden opgedeeld in publieke stakeholders (i.e. overheid, pers, maatschappij, enz.) en business stakeholders (i.e. klanten, leveranciers, enz.). Op basis van de identificatie wordt bekeken in welke mate de diverse stakeholders in aanmerking komen voor een samenwerking rond strategische doelstellingen, hoe de relatie op dit moment is, hoe men wenst te evolueren, en hoe best samengewerkt en gecommuniceerd kan worden (cf. methodieken).

Deze methodiek is intern in de groep opgezet en getest binnen 3 piloot-directies, met name agrovoeding, pers en medewerkers van Colruyt Group zelf, met als doel om de methode nadien uit te rollen naar andere directies. Het is de bedoeling om een aanpak op maat te ontwikkelen voor elke directie. De manieren van samenwerken kunnen zeer divers zijn: opleidingen, bevragingen, ronde tafels, informatiedeling, gemeenschappelijke projecten, enz.

Boven op deze oefening is Colruyt Group uiteraard al langer bezig met stakeholders-relaties. Colruyt Group heeft een uitgebreide ervaring in het omgaan met medewerkers, het managen van behoeften, het benaderen van klanten, enz. Het bedrijf tracht goede relaties op te bouwen door partnerships. Wat nieuw is, is dat men die aanpak nu zal formaliseren, structureren, en segmenteren. Men kan namelijk niet alle stakeholders betrekken.

Een concreet voorbeeld is de totstandkoming van de duurzaamheidsstrategie. De sustainable development goals (SDGs) van de VN fungeerde als basis. De SDG “Partnerships for the goals” heeft Colruyt Group in het bijzonder aangemoedigd om een participatief proces te organiseren. Vooreerst werd een grote online bevraging gelanceerd, waaraan meer dan 300 stakeholders hebben deelgenomen. De bedoeling was om de verwachtingen van de stakeholders te capteren. Daarnaast werd een stakeholderoverleg georganiseerd met een 30-tal deelnemers. Dit creëerde de gelegenheid om in gesprek te gaan met de stakeholders over belangrijke maatschappelijke thema’s (e.g. armoede, milieu, enz.). Op basis daarvan, en onderbouwd met wetenschappelijk onderzoek, werd een materialiteitsmatrix opgesteld en gepubliceerd in het jaarverslag.

Bijkomende illustratie is dat volop wordt ingezet op de vorming van ecosystemen vanuit verschillende hoeken: retail, digital customer services, gezondheid, productie enz, met onderwijs, ngo’s, leveranciers, middenveld, en andere. Om maatschappelijke uitdagingen aan te gaan moeten verschillende maatschappelijke groepen betrokken worden. Colruyt Group vertrekt vanuit haar eigen doel, maar streeft naar een consensus. Colruyt Group is vaak een initiator van samenwerkingen, bijvoorbeeld rond waardeketenoverleg met een breed pallet aan stakeholders en belangen die verzoend moeten worden. Dit betekent niet dat men het over alles eens moet zijn, maar wel dat men in gesprek gaat en naar elkaar luistert. 

De raad van bestuur heeft geen sturende rol ten aanzien van de stakeholders, maar stelt wel de verwachtingen ten aanzien van het management. Zoals hierboven aangegeven is vanuit de raad van bestuur een duidelijke verwachting gesteld om zo bewust mogelijk om te gaan met de diverse stakeholders; het management heeft beslist om daartoe een methodiek uit te werken voor het betrekken van de stakeholders. In het verleden werden ook reeds duidelijke verwachtingen geuit m.b.t. het belang van verbindende communicatie. Onder de impuls van de raad van bestuur is er ook een beleid uitgewerkt over hoe men tewerk dient te gaan bij gevallen van meningsverschillen.

De relatie met de stakeholders is ook een belangrijk discussietopic in de raad van bestuur zelf. Voor bepaalde moeilijke situaties met stakeholders wordt er gechallenged door de raad. De raad van bestuur stuurt actief aan op het constructief houden van die relaties. Aan de andere kant moeit de raad van bestuur zich echter niet in operationele zaken.

Last but not least brengt iedere bestuurder een rijk netwerk van contacten mee, wat natuurlijk waardevol kan zijn om banden te creëren met diverse stakeholders.

Colruyt Group is ervan overtuigd dat haar bestaan er alleen maar is of kan zijn door de relaties met het stakeholderlandschap. Door die relaties krijgt de organisatie een “license to operate”. Colruyt Group zal haar strategische doelstellingen beter kunnen bereiken wanneer de stakeholders daar bewust bij worden betrokken. Dat is voor Colruyt Group eigenlijk de essentie van duurzaamheid.

Co-creatie is vandaag de dag bovendien ook gewoon nodig om vooruit te kunnen gaan als maatschappij. Alles wat men onderneemt moet een “win-win” zijn voor de verschillende partijen.

De relaties met de stakeholders dienen idealiter te vertrekken vanuit de eigen missie en waarden. De betrokkenheid gaat dus verder dan het installeren van enkele praktijken, het dient ook te worden geïntegreerd in de cultuur van de organisatie. Door vanuit de eigen waarden en missie te vertrekken is het mogelijk om een duidelijke positie in te nemen, zelfs wanneer de stakeholders tegengestelde belangen hebben. Het is op die manier ook mogelijk om opportuniteiten en risico’s te detecteren.

Daarnaast wordt stakeholder betrokkenheid in een context van crisis en in een snel veranderde wereld, ook gewoon een vereiste om te kunnen voortbestaan (cf. supra). Het is niet mogelijk zich snel genoeg aan te passen zonder partnerships noch de uitdagingen van vandaag alleen aan te gaan.

Ten slotte is het opzetten van een geformaliseerde methodiek bijzonder nuttig, alhoewel het veel tijd en werk vergt. Reeds bij het identificeren van de stakeholders merkt men echter al opportuniteiten van engagement op. Het laat toe om proactief meer partnerships te creëren, en geeft het bedrijf een sterkere identiteit.