Veerkracht als attitude in uitdagende tijden?

  • GUBERNA
2022
Themes
Resilience
Organisation type
Cooperative
Financial sector
Family Business
Hospital sector
Listed Company
Partnership
Public sector
SME
Social Profit
Sports sector
Start-up/ Scale-up
Other

Na de wereldwijde gezondheidscrisis blijven onze ondernemingen vandaag opereren in een lastige omgeving vol ongekende risico's. Denk aan de energiecrisis, de  financiële turbulentie, de geopolitieke onrust en de dreigende klimaatverandering…

Hoe kan je dergelijke moeilijkheden het hoofd bieden? Hoe moet je onderneming of organisatie deze uitdagingen beantwoorden?

Daar bestaan natuurlijk geen algemene "kant-en-klare" recepten voor. Maar er bestaat wel iets als het concept “veerkracht”.

Deze term of meer bepaald de Franse of Engelse tegenhanger “resilience” vindt zijn origine in het Latijnse ‘resilire’ dat ‘terugspringen’ betekent:  het vermogen om tegenslag te weerstaan en er weer bovenop te komen.

Bij een onverwachte tegenslag schakelt een veerkrachtige organisatie sneller en vlotter dan de concurrent over naar herstel of een nieuwe evenwichtstoestand.

Veerkrachtige organisaties reageren niet alleen adequaat op risicovolle gebeurtenissen met een hoge impact, ze zoeken meteen ook proactief naar mogelijkheden om nieuwe waarde te creëren uit die omgevingsonzekerheid. Of in het kort: “Ook in ongunstige omstandigheden blijven zij goed presteren”.

Vandaag is veerkracht een broodnodige aanvulling op het traditioneel risicomanagement en crisismanagement. Het is cruciaal voor organisaties en hun leidinggevenden om duurzame waarde te kunnen blijven creëren in deze volatiele en onzekere situatie.

Veerkracht heeft verschillende vormen

Organisatorische veerkracht is alleszins een veelzijdig concept met verschillende perspectieven. Het kan hier niet alleen gaan over het inherente ‘statische’ vermogen van organisaties om hun prestatieniveau onder moeilijke omstandigheden te handhaven, maar ook over het ‘dynamische’ aanpassingsvermogen dat zich mettertijd ontwikkelt naarmate de omstandigheden veranderen. De organisatorische veerkracht kan zowel een vlotte terugkeer naar de status-quo inhouden als het benutten van de huidige uitdagingen om er sterker en vindingrijker uit te komen.

Geplande veerkracht gaat over de installatie van de noodzakelijke discipline om zich voor te bereiden op mogelijke risico's en tegenslagen. Het steunt op organisatorische middelen, routines en risicobeheersystemen om proactief de negatieve effecten van risico's te beperken en te profiteren van opwaartse kansen.

Adaptieve veerkracht in een dynamische bedrijfsomgeving gaat dan weer over het uitbreiden van de traditionele risicobeheerpraktijken met capaciteiten die helpen om zich vlot aan te passen aan zowel verwachte als onverwachte verstoringen. 

Veerkracht is anders voor elke organisatie

Niet alle organisaties tonen dezelfde veerkracht. Sommige reageren sneller op tegenslagen, herstellen sneller en passen zich beter aan dan anderen. Ook de manier van benadering varieert.

De ene organisatie is stevig voorbereid, anticipeert en staat paraat want de middelen zijn aanwezig en de processen zijn van tevoren geïmplementeerd (“they fixed the roof when the sun was shining”).  Doorgaans zijn deze meer ‘gesofisticeerde’ ondernemingen/organisaties, groter in omvang. Ze hebben zwaardere structuren, met meer middelen en goed uitgebouwde risicobeheer- en controlesystemen. “They are prepared for anything at any time”. 

Andere organisaties hebben eerder een cultuur waarin flexibiliteit, creatief denken en leren centraal staan. Zij reageren adequaat op het moment dat er zich een disruptief event voordoet en omarmen meteen de ‘nieuwe’ omgeving. Deze wendbare, responsieve en creatieve organisaties worden gekenmerkt door een zekere mate van decentralisatie, een grote verantwoordingsplicht van hun teams. Het zijn culturen waarin trouwens heel wat risico kan en mag genomen worden.

In deze beide gevallen gaat het om veerkracht, maar de voorwaarden en de mechanismen zijn verschillend, net als de governance ingrediënten die dit faciliteren. Alleen de juiste "toon aan de top" kan de gewenste risicocultuur scheppen en de gewenste risicobereidheid helder maken.

Heel wat relevante ‘veerkrachtmechanismen’ zijn hier van belang:

  • de beschikbaarheid van materiële en immateriële middelen
  • een bestuurlijke organisatiestructuur
  • de mogelijkheid tot  gedecentraliseerde besluitvorming en samenwerking met andere spelers
  • scenarioplanning en risicobeheerprocessen
  • een adequate informatie-infrastructuur voor het monitoren van en reageren op risico's,
  • een faciliterende en inclusieve leiderschapsstijl
  • een organisatiecultuur die zowel risicobewustzijn als innovatie bevordert
  • minder tastbare mechanismen zoals leiderschapspraktijken en organisatiecultuur

Veerkracht in de KMO

Qua veerkracht hebben kmo's een relatief voordeel wegens hun geringere omvang en grotere flexibiliteit en slagkracht. Ze reageren sneller en werken met meer delegatie, meer vertrouwen en meer creativiteit.

Maar meestal zijn ze minder systematisch en volledig in hun formele benadering van de risico’s en de praktische organisatie van hun aanpak.

Bij jonge, snelgroeiend techbedrijven zit flexibele verandering bijvoorbeeld in hun DNA: regelmatige vernieuwingen bij medewerkers, teams en leiding tot in de adviesraad of raad van bestuur. Het gemeenschappelijk gegeven in dit ogenschijnlijk chaotisch gebeuren is wel het belang van duidelijke rollen, veel communicatie en onderling vertrouwen.

In de huidige volatiele en onzekere situatie is veerkracht cruciaal voor organisaties en hun leidinggevenden. Die veerkracht bestaat binnen een organisatie in verschillende vormen. Daarnaast verschilt veerkracht ook tussen organisaties, afhankelijk van hun structuur en cultuur. Daarbij zijn de faciliterende governance-ingrediënten ook verschillend.

Wilt u weten wat de rol van de raad van bestuur is bij een veerkrachtige aanpak? Lees dan binnenkort het vervolg op dit artikel.