Wanneer is het stopzetten van een KMO de beste strategie?
Je bedrijf moeten stopzetten, failliet gaan of onder nadelige voorwaarden van de hand moeten doen … veel ondernemers worstelen met de emotionele en strategische complexiteit van dit proces. Jammer genoeg moeten we vaststellen dat er jaarlijks meer dan 10.000 bedrijven failliet gaan en dat er zeker 6000 als “zombiebedrijf” kunnen gecatalogeerd worden.
We spraken hierover met Sander Berghmans, researcher bij GUBERNA en Jan Oosterlinck, partner Financial & Family Advisory Services bij BDO. Samen stelden we ons ondermeer de retorische vraag “Hoeveel faillissementen en ongewilde stopzettingen zouden er eigenlijk te wijten zijn aan de afwezigheid van een raad van bestuur?”
Groot versus klein
Laten we beginnen met een groot onderscheid”, stelt Jan Oosterlinck voor. “Bij corporates en ondernemingsgroepen is het schering en inslag dat men een bepaalde afdeling, een onderdeel sluit of afstoot. Dankzij een strikte financiële monitoring en een diepgaande marktanalyse wordt al gauw objectief duidelijk of een divisie al dan niet toekomstpotentieel heeft.” Voor KMO’s ligt dat natuurlijk totaal anders: een specifieke dienst of product vormt de core business, wat leidt tot een intrinsieke gedrevenheid om vol te houden, zelfs wanneer de economische realiteit anders suggereert. “De beslissing om te stoppen is aartsmoeilijk. Vaak bestaat het bedrijf al lang, het connecteert mensen, klanten, leveranciers in een gemeenschap.
Sander Berghmans pikt hier op in: “Op onze GUBERNA director’s day hebben we moeilijke beslissingen in moeilijke tijden besproken. Ook KMO’s komen dit tegen, en bij hen valt inderdaad overal die enorme verwevenheid van de ondernemer met zijn of haar bedrijf op. Dat maakt het echt niet makkelijk, noch voor de ondernemer, noch voor de eventuele externe bestuurder.”
Iets stopzetten is veel moeilijker dan iets nieuw opstarten. Terwijl vooral dat laatste vandaag eigenlijk continu moet gebeuren. Bedrijven moeten zich regelmatig durven heruitvinden.
Emotionele erfenis
“Inderdaad.” bevestigt Jan Oosterlinck: “De beslissing tot stopzetting wordt vertroebeld en vertraagd door meerdere emotionele en persoonlijke factoren. Ik denk aan:
Nauwe verwevenheid tussen persoonlijk en bedrijfsvermogen
Professionele reputatie en persoonlijke status die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de onderneming
Complex sociaal netwerk dat rond de onderneming is opgebouwd
Persoonlijke financiële afhankelijkheid van de bedrijfsactiviteit
Onrealistische verwachtingen over de (rest)waarde van het handelsfonds en andere activa
Sander Berghmans waarschuwt meteen: “Je hebt een bepaalde aansprakelijkheid als bestuurder, om mee te waken over de continuïteit van het bedrijf en op het juiste moment de juiste beslissingen te nemen. Als het erg uit de hand loopt en de ondernemer blijft in emotionele buien gevaarlijke of zelfs illegale beslissingen nemen of doorduwen, kan het nodig zijn tegen te stemmen (en dit te laten notuleren). Ultiem zou het zelfs verstandig kunnen zijn een raad van bestuur te verlaten, maar doe dit niet zonder de nodige voorzorgen te nemen (zoals in vervanging voorzien wanneer nodig).”
Waarschuwingssignalen
Dankzij talrijke concrete praktijkvoorbeelden van Jan Oosterlinck en de academisch onderbouwde input van Sander Berghmans kunnen we de voornaamste waarschuwingssignalen rubriceren. Zij wijzen allemaal op een dringende noodzaak tot strategische heroverweging of bestuurlijk ingrijpen:
Financiële persistente verliezen
Meerdere jaren achtereenvolgens negatieve financiële resultaten
Onverantwoorde ‘cash burning’ om de verkeerde redenen
Voortdurende kostenbesparingen ten koste van investeringen
Teren op eigen vermogen zonder herstelstrategie
Strategische kwetsbaarheden
Overmatige afhankelijkheid van één grote klant
Geen regelmatige financiële analyses of cashflow-rapportages
Gebrek aan inzicht in winstmarges en bedrijfseconomische indicatoren
Te grote focus op de waan van de dag in plaats van de lange termijn
Operationele tekortkomingen
Onvoldoende alertheid ten aanzien van een krimpende marktvraag of nieuwe regelgeving
Ondoeltreffend werkkapitaalbeheer door ondermeer slordige facturatie
Onvoldoende competenties op cruciale functies
Geen systematische prestatie-evaluatie of nacalculaties
Een raad van bestuur: meer dan enkel toezicht
Jan Oosterlinck betreurt dat hij zo veel echte voorbeelden kent van KMO-ondernemers zonder een actieve raad van bestuur. Ze nemen voortdurend foute beslissingen of erger nog, ze nemen geen beslissingen… “Ze missen de strategische reflex, stellen niets in vraag, ze varen blind.”
Beiden zijn het er roerend over eens: een externe raad van bestuur biedt hier echt een cruciale strategische meerwaarde via ondermeer:
Objectieve performancebeoordeling
Advies bij prioritaire acties en projecten
Strategische begeleiding bij bedrijfstransformatie
Preventieve identificatie van risico's
Ondersteuning bij moeilijke besluitvorming en planning
Algemene financiële opvolging
Als een ondernemer geen enkele verantwoording moet afleggen aan een of ander klankbord of raad en als er geen disciplinering bestaat om de rendabiliteit en solvabiliteit op te volgen dan neemt de ondernemer een levensgroot risico.
Jan Oosterlinck stelt dat élke ondernemer een extern klankbord nodig heeft: “Elk moment dat je geen raad van bestuur hebt is een gemist moment. Wacht daar dus niet mee. Begin met eender welk klankbord en evolueer dan desnoods via een raad van advies naar een raad van bestuur met externen. Na de productontwikkeling komt bijvoorbeeld de fase van sales en dan de eventuele internationalisering, dat vergt telkens andere profielen en competenties in je raad.”
Hij vervolgt: “Als bestuurder moet je impact kunnen hebben op de persoon van de CEO-ondernemer en op het beslissingsproces. Daarom heeft een adviesraad met enkel observatoren zonder impact op de CEO heeft op termijn geen enkele zin.
Een effectieve raad van bestuur mag dus best enkele lastigaards hebben. Want in een goede raad van bestuur moeten lastige vragen mogen gesteld worden, moet er op wat bestuurlijke en financiële discipline gehamerd mogen worden, moet er soms streng ingegrepen worden om erger te voorkomen.
Want soms moet de KMO-leider echt ingrijpen en minstens de tering naar de nering zetten.
Elk moment dat je geen raad van bestuur hebt is een gemist moment.
Wacht daar dus niet mee.
Cultuur en mindset
Sander Berghmans voegt er dit aan toe:
“De bestuurder moet zich inderdaad kunnen inleven in de realiteit van de KMO-ondernemer en over voldoende vertrouwen en respect van de ondernemer beschikken, zodat hij moeilijke gesprekken op moeilijke momenten aan kan gaan. Daarom moet een nieuwe bestuurder vanaf de start de cultuur van het bedrijf (en eventueel die van de familie) goed willen begrijpen. Vaak denkt men dat enkel de ondernemer een bestuurder moet zoeken met een culturele en emotionele fit, maar het omgekeerd geldt ook. Je zal als bestuurder in de problemen komen op de moeilijke en emotionele momenten als het gewoon niet klikt met die mensen. Eenmaal die klik er is, alsook het respect en het vertrouwen, dan is het veel eenvoudiger om ondernemers ook wegwijs te maken in het kader van de stopzetting van activiteiten.”
In tempore non suspecto wordt het voor de ondernemer veel makkelijker om hierover te discussiëren, juist omdat negatieve en positieve scenario’s (faillissement, stopzetting, verkoop en overdracht) nog naast elkaar geplaatst kunnen worden. “”Dat komt minder over als een soort doemdenken zonder enig realistisch alternatief over het einde van het bedrijf.”
Idealiter weet een raad wat ongeveer de algemene krijtlijnen zijn op het moment dat een exit-scenario zich aandient en hoe groot de risico-appetijt van de ondernemer bijvoorbeeld is. Wil hij/zij op tijd stopzetten/verkopen of wil hij/zij langer doorgaan? Is hij/zij bereid om grote delen van het bedrijf te sluiten om de rest te redden of niet?
Jan Oosterlinck: “Dat zijn geen eenvoudige discussies en als raad heb je natuurlijk de plicht om de ondernemer te wijzen op zijn plichten hieromtrent. Iedereen moet namelijk steeds in het belang van het bedrijf blijven handelen en bijvoorbeeld eventuele persoonlijke belangen bij het bedrijf (zoals een ondernemer vaak wel heeft) aan de kant durven zetten.”
“Je zelfstandige activiteiten stopzetten, betekent niet noodzakelijk dat je onderneming ophoudt te bestaan. Je kunt je aandelen doorverkopen, je onderneming ‘slapend’ laten voortbestaan of ze effectief opheffen”.
Begeleidende rol bestuurders bij stopzetting
Sander Berghmans geeft aan dat GUBERNA in zijn opleidingen regelmatig aandacht besteedt aan de begeleidende rol van bestuurders bij stopzettingen van bedrijfsactiviteiten. “Afhankelijk van het type stopzetting/turn around krijg je natuurlijk een ander verhaal. Bijvoorbeeld bij de opleiding rond de strategie komt dit aan bod: waar trek ik mij best terug of heroriënteer ik mij? Bij het gedeelte finance gaat het over de waardering: welke prijs vraag ik voor mijn bedrijf(sonderdeel) bij verkoop, wat gaat de multiples bepalen die ik kan verwachten? Bovendien wordt in het juridische luik zeer sterk ingezet op de verantwoordelijkheden die je als bestuurder hebt bij het niet goed handelen bij een nakend faillissement.” Weet dat het uiteindelijk wel aan de aandeelhouders toekomt om de stekker er al dan niet uit te trekken.
Slotbedenkingen
Sander Berghmans concludeert: “Zorg ervoor dat de ondernemer af en toe nadenkt en praat over eventuele exit-scenario’s. Je kan dat contextualiseren door te focussen op de ondernemer in plaats van op het bedrijf. Het is de natuurlijke gang van zaken dat hij/zij er ooit zal moeten uitstappen: Dat kan door faillissement, stopzetting, verkoop of overdracht zijn…”
Jan Van Oosterlinck vat het zo samen: “De essentie van succesvol ondernemerschap ligt niet in eindeloos volharden, maar in het vermogen tot tijdige, strategische heroriëntatie. Nogmaals, een ondernemer zonder extern klankbord loopt hier aanzienlijke risico's.”
