Guberna

Aligneren van sociale doelstellingen en economische imperatieven in social profit organisaties - de rol van goed bestuur

  • GUBERNA
  • nl
2021
GUBERNA
Type
Article
Organisation type
Social Profit

De meerwaarde van social profit organisaties ligt in de eerste plaats in het inspelen op maatschappelijke noden. Dat is hun bestaansreden en dit is ook in het wetboek voor vennootschappen en verenigingen opgenomen als conditio sine qua non[1].

Uit de praktijk is gebleken dat de bewustwording omtrent het vinden van de juiste balans tussen de missie en de economische beperkingen van social profit organisaties steeds sterker werd. Daar waar men in het verleden nog vaak sprak over de non-profit sector, raakt het concept social profit steeds meer ingeburgerd om de sector in al zijn diversiteit te benoemen. Dit inderdaad vanuit de vaststelling dat de finaliteit van organisaties op wie deze term betrekking heeft erin bestaat een maatschappelijke bijdrage te leveren op een manier die duurzame groei mogelijk maakt. Dat betekent ook rekening houden met een zekere winstgevendheid i.f.v. het voortbestaan van de organisatie. Social profit organisaties groeperen een veelheid aan activiteiten en deelsectoren van gezondheidszorg en maatschappelijke dienstverlening tot cultuur, ontspanning en sport, die fundamenteel sociaal-maatschappelijke doelstellingen nastreven. Om deze doelstellingen te realiseren, dienen social profit organisaties echter ook voldoende financieel renderend te zijn. Daarbij gaat het uiteraard niet om winstmaximalisatie en het uitkeren van het grootst mogelijke dividend, maar wel om een profit aanpak die is aangepast aan de economische realiteit.

De wetgever bevestigde ook de evolutie die blijkt uit de veranderende benaming die de sector onderging. De nieuwe definities in het wetboek voor vennootschappen en verenigingen duiden namelijk aan dat de vennootschap ook andere doelen kan hebben dan vermogensuitkering, terwijl verenigingen nu ook winst mogen maken. In het wetboek voor vennootschappen en verenigingen [2] werd dus specifiek voor verenigingen de stap gemaakt van een verbod op winstoogmerk naar een verbod op winstuitkering. Verenigingen mogen dus alle activiteiten verrichten, van welke aard dan ook. Dus ook onbeperkte economische activiteiten, waarbij men overigens ook oog moet hebben voor eventuele fiscale gevolgen. Men mag winst maken zij het enkel in functie van het belangloos doel van de vereniging. Verenigingen mogen geen winst of vermogensvoordeel uitkeren, niet rechtstreeks en niet onrechtstreeks. Dit betekent meteen ook dat de enige “summa divisio” tussen klassieke vennootschappen en verenigingen nog de winstuitkering is.

De scheidingsmuur tussen social profit en profit begint dus te barsten. Enerzijds zoeken social profit organisaties zoals hierboven reeds aangehaald zelf steeds meer naar rendement, efficiëntie, en een aangepast businessmodel om dit te omkaderen. Dit ook om hun autonomie en onafhankelijkheid verder te versterken. Sociaal ondernemerschap deed zijn intrede om deze evolutie van een ‘buzzword’ te voorzien. Anderzijds is ook binnen de traditionele winstgerichte vennootschappen een fundamenteel debat aan de gang omtrent de vraag in welke mate kortetermijn winstmaximalisatie nog te verzoenen is met duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord gedrag [3]. Deze zogenaamde derde governance golf gaat over de rol van de organisatie in de samenleving en de idee dat er naast winstcreatie inderdaad ook andere vennootschapsdoelen zijn. Ook in de profit sector betekent duurzame waardecreatie niet langer enkel aandeelhouderswaarde maar ook maatschappelijke waarde. ‘Environmental, Social, & Governance’ (ESG) criteria, ‘Sustainability’, ‘Stakeholder Capitalism’, en ‘Purpose’ zijn hier de concepten die hun intrede deden.

De convergentie tussen profit en social profit, waarbij in de academische literatuur doorgaans wordt verwezen naar hybride organisaties [4], wordt bijkomend versterkt door het feit dat vanuit de overheid de werkingsmiddelen steeds schaarser worden. Denk bijvoorbeeld aan de commotie van enkele jaren terug omtrent de besparingen in de cultuursector. De inkrimping van subsidies betekent dat social profit organisaties vaker moeten aankloppen bij private filantropen wat een kruisbestuiving verder in de hand werkt. Uiteraard zijn ook de gevolgen van de Covid-19 pandemie nog voelbaar. Daarnaast is het zo dat personen die actief zijn of waren in traditionele winstgerichte vennootschappen, vanuit de wil een positieve bijdrage te leveren aan de maatschappij, geregeld over de muur stappen en een mandaat opnemen in een social profit organisatie.

Samengevat stellen we vast dat een groeiend aantal social profit organisaties zowel sociale als financiële doelstellingen nastreeft daar zij trachten belangrijke maatschappelijke problemen aan te pakken op een financieel duurzame wijze. Deze hybride organisaties worden daarbij echter geconfronteerd met een reeks strategische en operationele uitdagingen aangezien deze dualiteit in doelstellingen tegenstrijdige logica's, moeilijke afwegingen, en interne conflicten met zich mee kan brengen. De vraag die zich dan uiteraard stelt is hoe social profit organisaties kunnen omgaan met deze uitdagingen, daarbij maximaal inspelend op de opportuniteiten, en dit zonder ook de mogelijke valkuilen uit het oog te verliezen. GUBERNA, als kenniscentrum en ledennetwerk inzake goed bestuur, is ervan overtuigd dat social profit organisaties bij het vinden van een passend evenwicht tussen sociale-maatschappelijke en economische doelstellingen kunnen bouwen op de principes van goed bestuur [5]. Goed bestuur gaat in essentie namelijk om het aligneren van uiteenlopende belangen. “Governance is the art of aligning interests”. Organisaties kunnen hierbij ondersteund worden door de aanwezigheid van personen actief in de winstgerichte organisaties (cf. supra) die bijdragen aan een verdere professionalisering ook op het vlak van goed bestuur.

Alles begint uiteraard met een aangepaste missie en strategie die in staat zijn om de noodzaak te erkennen tot een hoog niveau van performantie op zowel sociaal als financieel gebied. De raad van bestuur [6] speelt hier natuurlijk een cruciale rol. Het is de raad die instaat voor het vastleggen van de ambities en doelstellingen die in wisselwerking met het management uitmonden in duidelijke strategische keuzes die vervolgens vergezeld worden van een solide financieringsmodel afgestemd op de sociale en economische doelstellingen van de organisatie. De eigen middelen en donaties dienen efficiënt besteed te worden en (maatschappelijk) rendement op te leveren. Dit zonder dat de slinger van het rendements- en resultaatdenken te ver doorslaat. Goed bestuur blijft echter wel een kwestie van ‘one size does not fit all’ en dus heeft de verscheidenheid aan sub-sectoren (cf. sport, cultuur, gezondheidszorg, maatwerkbedrijven, etc.) in de social profit sector ook gevolgen voor de aard van het financieringsmodel en de (goede) bestuurspraktijken (cf. infra) die in functie van de organisatie ontwikkeld worden.  

Sociale organisaties hebben bij uitstek een maatschappelijke verantwoordelijkheid en dienen hun strategie daarop aan te passen. Dat wil zeggen dat zij de verwachtingen moeten kennen van de begunstigden van deze maatschappelijke verantwoordelijkheid. De interne en externe stakeholders moeten dus ook betrokken worden in het strategisch debat en er moet in ieder geval open met hen gecommuniceerd worden. Reflectie inzake een adequaat stakeholdermanagement is daarbij noodzakelijk.

Om objectieve en onderbouwde strategische keuzes te maken, de uitvoering daarvan vervolgens adequaat te monitoren, en risico’s te beheersen, dienen de organisatie en haar raad van bestuur over de juiste informatie te beschikken. Dit betekent onder meer dat een gepast en werkbaar rapporteringsformat ontwikkeld dient te worden via de nodige reflectie binnen de raad van bestuur over welke informatie dient gerapporteerd te worden (e.g. financiële en niet financiële), de hoeveelheid aan informatie, en de wijze van rapporteren (e.g. dashboarding).

Professionalisering en goed bestuur verwijzen ook naar de manier waarop binnen een organisatie de machtsverdeling, de interne beslissingsprocessen georganiseerd worden (cf. de checks & balances) om de missie en maatschappelijke impact optimaal te realiseren in het collectief belang van alle stakeholders. Dat is een dubbele kwestie, enerzijds de juiste organisatiestructuren (i.e. delegatie van bevoegdheden en controle) en anderzijds ook de juiste mensen om met de mogelijke spanningen tussen sociale en economische doelstellingen om te gaan. Nieuwe vormen van (samen)werken voltrekken zich horizontaal en doorkruisen het traditionele hiërarchische denken met het oog op het faciliteren van open discussie tussen de verschillende niveaus binnen een organisatie. Ook de samenstelling van de raad van bestuur, de juiste mensen en hun collectieve deskundigheid, moeten worden aangepast aan de veranderende omstandigheden en de (toekomstige) strategische uitdagingen waarvoor de organisatie en de raad van bestuur (kunnen) komen te staan [7]. De cultuur, expertise en vaardigheden die nodig zijn voor succesvolle economische activiteiten zijn anders dan die voor succesvolle social profit activiteiten. Ten slotte heeft de raad van bestuur naast zijn eigen samenstelling ook de opdracht erover te waken dat de organisatie geleid wordt door een professioneel, competent, en complementair samengesteld (directie)team [8].

GUBERNA acht het noodzakelijk om vanuit bovenstaand kader verder te reflecteren rond de vraag hoe social profit organisaties hun sociale doelstellingen en economische imperatieven met elkaar kunnen aligneren en de rol die goed bestuur daarin kan spelen. Het sociaal maatschappelijk én het sociaaleconomisch belang van onze sociale organisaties mag namelijk absoluut niet onderschat worden [9]. Dat het wegvallen van ziekenhuizen, kringloopwinkels, musea, bibliotheken, enz. ons voor grote uitdagingen zou stellen, is voor iedereen wel duidelijk. De sector met al zijn sub sectoren vertegenwoordigt daarenboven echter ook een steeds groeiende werkgelegenheid, toegevoegde waarde, en afzetmarkt voor andere sectoren [10].

GUBERNA gaat dan ook op 25 november 2021 tijdens haar jaarlijkse ‘Dag van de Bestuurder’ in gesprek met academici en praktijkmensen rond de onderwerpen die in dit artikel werden geïntroduceerd en in geen geval reeds een afgelijnde visie vertegenwoordigen. Dit vanuit de idee ‘content inspires network, network inspires content’. De diverse sub sectoren, elk met hun eigenheden, komen daarbij aan het woord. Bovendien faciliteert de GUBERNA Dag van de Bestuurder een verdere kruisbestuiving daar reflectie omtrent de evolutie die aan de gang is voor een breed publiek uit zowel de social profit als profit nuttige inzichten kan opleveren. Wij hopen u dan ook in groten getale te mogen verwelkomen op deze ongetwijfeld inspirerende studiedag. Schrijf u nu in

[1] Artikel 1:2 stelt dat de vereniging een belangeloos doel nastreeft in het kader van één of meer welbepaalde activiteiten die zij tot voorwerp heeft. Zowel het doel als het voorwerp moeten in de statuten verduidelijkt worden. Hierdoor wordt de finaliteit van vzw’s gevrijwaard.

[2] Artikel 1:2 stelt dat de vereniging rechtstreeks noch onrechtstreeks enig vermogensvoordeel uitkeren of bezorgen aan eender welke persoon behalve voor het in de statuten bepaald belangeloos doel. Elke verrichting in strijd met dit verbod is nietig.

[3] “Gezond bedrijf heeft niet alleen oog voor winst en dividend”, De Tijd, 24 juni 2021.

[4] Zie bijvoorbeeld het werk van Prof. Dr. Anne-Claire Pache van de ESSEC Business School.

[5] A priori zorgt handhaven van de basisprincipes inzake goed bestuur overigens vaak voor het versterken van de geloofwaardigheid en het uitbouwen van een goede reputatie die een betere toegang tot donaties, subsidies en leningen mogelijk maakt.

[6] Zie bijvoorbeeld Ebrahim, A., Battilana, J., & Mair, J. (2014). The governance of social enterprises: Mission drift and accountability challenges in hybrid organizations. Research in organizational behavior34, 81-100.

[7] Zie bijvoorbeeld Eiselein, P., & Dentchev, N. A. (2020). Managing conflicting objectives of social enterprises. Social Enterprise Journal.

[8] Ibid.

[9] “Geen leven zonder social profit”, sociaal.net, 25 juni 2017.