Een geschikte meid? Of hoe dochters het roer overnemen in familiebedrijven

De internationale vrouwendag van 8 maart biedt GUBERNA elk jaar opnieuw een uitgelezen moment om vrouwelijke bestuurders voor het voetlicht te brengen. Deze keer verleggen we evenwel onze focus van genderdiversiteit in het bestuursorgaan naar vrouwelijk leiderschap (lees CEO’s) en meer bepaald de vrouwelijke opvolging in het familiebedrijf.  

Zijn vrouwelijke CEO’s in opmars? Is de invloed van de vader-dochter relatie in een opvolgingstraject anders dan de moeder-dochter relatie? Hoe verwerven dochters hun geloofwaardigheid en legitimiteit? Ontdek ook de 5 tips die dochters aan dochters geven! 

Nog steeds te weinig vrouwen aan de top 

Vrouwen in leidinggevende posities : ze zijn er wel: Ilham Kadri, Michèle Sioen, Françoise Chombar, Rika Coppens, An Steegen, Anouk Lagae, Hilde Laga, Conny Vandendriessche enz. Maar het lijstje blijft beperkt, te beperkt.  

Ondanks de vele initiatieven blijven vrouwen nog steeds ondervertegenwoordigd in topfuncties. In 2022 rapporteert McKinsey een bedroevend laag cijfer van 1 op 4 in de ‘C-suite’ bij Amerikaanse bedrijven. Dichter bij huis is de situatie niet anders. 19% vrouwen zetelen in het uitvoerend management van de bedrijven in de ‘STOXX Europe 600’ index, bij Belgische beursgenoteerde ondernemingen bedraagt dit percentage ongeveer 14%.  Zoomen we in op de CEO-positie dan blijkt dat slechts 7% van de onderzochte ondernemingen in Europa geleid worden door een vrouwelijke CEO. In België tellen we momenteel 3 vrouwelijke CEO’s bij de beursgenoteerde ondernemingen. Hoe men het ook wendt of keert, de benoeming van een vrouwelijke CEO wordt nog steeds bestempeld als een ‘niet-traditionele opvolgingskeuze’. 

Toch is er een lichtpuntje en dat vinden we bij familiebedrijven. Zo blijkt uit rapporten van EY PWC en KPMG dat managementteams in familiebedrijven vrouwelijker zijn dan in andere bedrijven. Wereldwijd telt men gemiddeld 18% vrouwelijke leiders. Verder blijkt dat een vrouwelijk familielid nu veel meer in aanmerking komt voor de bedrijfsopvolging dan vroeger. Deze trend zou zich in de toekomst zelfs nog meer doorzetten. 

 

De obstakels zijn in kaart gebracht 

De redenen die de onevenwichtige situatie aan de top verklaren hebben al heel wat inkt doen vloeien. De drempels zijn talrijk en inmiddels wel gekend  Wie heeft er immers nog nooit gehoord van het “glazen plafond”, “de lekkende pijplijn” of “plakkende vloeren”? Klinkende metaforen die de moeizame klim van vrouwen naar de top weergeven. 

De wetenschappelijke literatuur biedt twee algemeen aanvaarde verklaringen voor het gebrek aan vrouwelijke CEO’s. Vooreerst is er sprake van 'homosociale reproductie'. Dit fenomeen beschrijft de neiging van individuen om zich te omringen met mensen die vergelijkbare demografische profielen, perspectieven en waarden delen. Zittende leidinggevenden, die meestal mannelijk zijn, geven traditioneel de voorkeur aan opvolgers met dezelfde leeftijd, achtergrond, ervaring en van hetzelfde geslacht.  

Daarnaast bevestigt onderzoek al jarenlang het overwicht van mannelijke normen en genderstereotypen in management en leiderschap. Aan mannen worden eigenschappen toegekend als moedig, zelfverzekerd, assertief, ambitieus, onafhankelijk, dominant en competitief. En het zijn net die eigenschappen die gekoppeld worden aan succesvol leiderschap. Attributen die met vrouwen (en vrouwelijkheid) worden geassocieerd - zoals empathie, gevoeligheid, loyaliteit en zorgzaamheid - zijn niet consistent met typische leiderschapsattributen. Vrouwen passen niet in dit mannelijke CEO-ideaal en worden beschouwd als ‘lack of fit’ en onbekwaam.  

Met deze inzichten op zak, stelt zich de vraag: wat maakt familiebedrijven zo anders?  

 

De vrouwelijke CEO in het familiebedrijf  

De interesse naar de betrokkenheid van vrouwen in het familiebedrijf is de voorbije decennia opvallend sterk toegenomen. Er wordt zelf gewag gemaakt van een “megatrend” in het onderzoeksdomein. Het is niet verwonderlijk dat de eerste generatiestudies zich toespitsen op het in kaart brengen van de obstakels die verhinderen dat vrouwelijke familieleden doorstromen en/of de fakkel overnemen. Hoewel sommige factoren die in het nadeel of voordeel spelen van vrouwelijke opvolging gelijk zijn aan andere bedrijven, blijft het 'primogenitascriterium' of eerstegeboorterecht in meer traditionele familiebedrijven en/of patriarchale samenlevingen een belemmering voor dochters als opvolgers. Toch zijn er indicaties dat vrouwelijke opvolgers steeds meer gelijke kansen krijgen.  

Maar hoe ervaren vrouwen/dochters zelf hun rol éénmaal ze de stap zetten naar de CEO-rol? 

 

Vader – dochter relatie  

Het pad van de toekomstige opvolger loopt niet over rozen, en nog minder als de dochter de uitverkorene is. Althans dat waren de bevindingen van een baanbrekende studie door Collette Dumas eind de jaren 80. De vader-dochter relatie blijkt daarin van essentieel belang. Zij identificeerde 7 uitdagingen die eigen zijn aan die specifieke relatie en dus minder gelden tussen vaders en zonen. Sommige daarvan klinken vertrouwd, zeker als men een opvolgingstraject van nabij meemaakt. Neem nu het fenomeen van “daddy’s little girl”: soms heeft een vader de neiging om zijn dochter te beschermen tegen de harde zakenwereld. Hij heeft het dan moeilijk haar als een volwaardige opvolger te beschouwen. De dochter van haar kant worstelt met een rolambiguïteit. Enerzijds moet ze in het bedrijf naar voor komen als een zelfverzekerde zakenvrouw maar anderzijds wordt zij – als dochter van - nog gepercipieerd als kwetsbaar en afhankelijk. Dit draagt er toe bij dat de dochter het moeilijk heeft om een eigen identiteit te ontwikkelen in het bedrijf. Dit is des te meer het geval als zij initieel eerder ‘onzichtbaar’ was als de potentiële opvolger. Het ontwikkelen van een eigen identiteit, een eigen stempel kunnen drukken, een onafhankelijke koers kunnen varen en daarbij aanvaard worden door het personeel is een terugkerend thema, hoofzakelijk in recentere studies.   

Kortom, hoe kunnen vrouwelijke opvolgers succesvol zijn en hun legitimiteit verwerven? Onder andere deze vraag bracht een nieuwe golf van studies op gang die doorspekt zijn met een meer optimistische kijk op vrouwen in het familiebedrijf. 

 

Op zoek naar legitimiteit  

McAdam et.al. (2021) onderzochten bijvoorbeeld hoe de aard van de vader-dochter relatie gedurende de periode van de overdracht de legitimiteit van de dochter als opvolger beïnvloedt.  De auteurs identificeerden 3 essentiële kenmerken in die relatie :  

• de steun van de vader in de voorbereiding, socialisering en ontwikkeling van de dochter met het oog op de CEO-rol;  

• de gedeelde visie en het wederzijds begrip van de gewenste leiderschapsstijl  

• de bekrachtiging van de dochter in haar CEO-rol ( m.a.w. het verdwijnen van de vaderlijke betrokkenheid in de bedrijfsoperaties na de overdracht - de zogenaamde “generatie schaduw”.  

Daarnaast dienen dochters ook onafhankelijk van hun vader stappen te zetten om hun persoonlijke onzekerheden te overwinnen en eventuele negatieve beoordelingen van personeelsleden te counteren. Dit bereiken ze door hun eigen zichtbaarheid te verhogen.  

Kunnen we deze bevindingen ook doortrekken indien de moeder de fakkel wenst over te dragen op haar dochter?  Empirische studies m.b.t. moeder-dochter relaties zijn nog schaars  maar leveren toch al boeiende inzichten op. 

 

Moeder-dochter relatie  

Een interessante stellingname is vooreerst dat het opvolgingsvraagstuk tussen vrouwen (in het bijzonder van de eerste naar de tweede generatie) niet zozeer samenhangt met het geslacht maar wel met de ondernemingsrol die de moeder vervult. Vrouwelijke ‘stichter-onderneemsters’ kampen, net als hun mannelijke collega’s, met de ‘generatieschaduw’ (noem het de ‘moeder’s schaduw’). Het ontlopen van de opvolging, het gebrek aan delegatie, het moeilijk uit handen kunnen geven van de controle, het directe toezicht op de interacties met de belangrijkste klanten en leveranciers en in het algemeen het gebrek aan vertrouwen in de toekomst van de dochter als ondernemer hebben tot gevolg dat de volgende generatie zichzelf niet kan ontplooien en zich niet kan legitimeren.  

Die ‘moeder’s schaduw’ heeft ook een invloed op de houding en perceptie van niet-familiale medewerkers in het bedrijf. Zij zouden geregeld de leiderschaps- of besluitvormingsstijl van de dochter vergelijken met deze van haar moeder, tot groot ongenoegen van de dochter. Opvallend is dat deze bezorgdheden enkel gerapporteerd zijn in gevallenstudies met een moeder-dochter opvolging. Verder kunnen onopgeloste vertrouwenskwesties tijdens de adolescentie ook hun kop opsteken in de moeder-dochter relatie tijdens de overdracht. Dit leidt er toe dat de moeder te veel controle over haar dochter wil uitoefenen terwijl de dochter zich te kritisch opstelt t.a.v. haar moeder. Zit er dan toch een bijzonder vrouwelijk kantje aan de relatie? Het antwoord komt deels vanuit een andere discipline. 

Het sociaalpsychologisch onderzoek van familiedynamieken leert ons dat de kracht van de moeder-dochter band, ondanks de spanningen en emotionele complexiteit die eigen is aan deze relatie, een uniek gegeven is. Bijgevolg wordt de assumptie hard gemaakt dat het opvolgingsvraagstuk tussen moeder en dochter een verschillend proces inhoudt dan de overdracht naar een zoon.  

Een belangrijk gegeven in elke opvolging is de overdracht van (impliciete) kennis en vaardigheden van de ouder naar het kind (wat, hoe, waarom en wie). Verkennend onderzoek zoomt in op de manier waarop moeders dit proces vormgeven en bewijst dat het succes sterk samenhangt met een bundeling van vier relationele elementen. In het bijzonder benadrukken de bevindingen het belang van netwerken buiten de directe familie en het zo snel mogelijk introduceren van de dochters bij deze contacten (“connectedness). Het feit dat vrouwen sneller geneigd zijn tot samenwerken wordt hierbij als een troef beschouwd. Verder wijzen de bevindingen op het belang van het ontwikkelen van een gemeenschappelijk begrip en taal – noem het “op dezelfde golflengte zitten” (“cognition”), het openstaan voor nieuwe ideeën en ervaringen (“reflection”) alsook empathie tonen,  beheersen van emoties en zorg voor anderen (“affection”). De basis van deze relationele processen hiertoe wordt gelegd in frequente, persoonlijke interacties, open en directe communicatie, wederzijds respect en vertrouwen. Een uitdaging zit vooral in het juiste evenwicht vinden tussen de gezamenlijke momenten (“face time”) – die vereist zijn voor het opbouwen van “cognition” en de individuele momenten (“alone time”) – die nodig zijn voor reflectie. Familiedynamieken en de impact van vrouwen: het blijft een wonderlijke wereld. 

 

Een hedendaagse kijk op gender 

Een alternatieve kijk op het genderdebat is de overtuiging om af te stappen van de biologische benadering van gender als geslacht (man/vrouw) (“gender as being”), maar gender te beschouwen als een “social construct”, een identiteit gevormd door relaties (“gender as doing”). Zo toonde Byrne et al. (2019) aan dat zowel mannelijke als vrouwelijke CEO-opvolgers in een familiebedrijf verschillende genderidentiteiten ‘aannemen’ in hun pogingen om als legitiem aanzien te worden. Zowel mannen als vrouwen vertonen in hun CEO-rol mannelijk gedrag (ondernemend, autoritair en paternalistisch) en relationele vrouwelijkheid, terwijl vrouwelijke opvolgers bijkomend ook vrouwelijkheid uitdragen (geïndividualiseerd en moederlijk).  

Een vergelijkbare studie van Mussolino et.al. (2019) gaat nog een stapje verder door na te gaan onder welke omstandigheden vrouwelijke CEO’s “gender as doing” -gedrag vertonen in familiebedrijven. Uitverkoren dochters die in de voetsporen van hun vader treden in bedrijven actief in sectoren die als “mannelijk” bestempeld worden (zoals productie, constructie en technologie) vertonen een verschillend parcours om zich te positioneren naargelang de leiderschapstijl van hun vader, de perceptie van de werknemers op de rol van de dochter, en de context van de familie en het bedrijf. De studie concludeert dat dominante geldende sociale normen t.a.v. gender een invloed uitoefenen op het (on)vermogen van dochters om zichzelf als geschikte opvolgers te manifesteren. Met andere woorden, hoe meer dochters “gemeten worden naar mannelijke waarden”, hoe meer zij zich aanpassen aan de mannelijke manier van zijn en denken, om op die manier hun geloofwaardigheid te bevestigen. Blijft het dan toch een mannenwereld? 

 

Vrouwen die vrouwen inspireren 

Wegens het economisch en maatschappelijk belang van familiebedrijven, kunnen we de verhoogde aandacht – althans in de academische wereld - voor de betrokkenheid van vrouwen in leidinggevende functies alleen maar toejuichen. Het studiewerk naar de succesfactoren van de opvolging kent een lange historiek maar is voornamelijk geïnspireerd op mannelijk leiderschap. Het toevoegen van de vrouwelijke dimensie is in opmars en levert vernieuwende inzichten. Lees meer over de 6 vrouwelijke eigenschappen die in de wetenschappelijke literatuur naar voren worden geschoven als positief voor de continuïteit en waardering van de familieonderneming.  We mogen hopen dat het vrouwen inspireert en overtuigt om de fakkel daadwerkelijk over te nemen.  

Afsluitend lijsten we nog een aantal adviezen op die dochters, die reeds aan het roer staan van het familiebedrijf, graag meegeven aan vrouwen die op een dag als opvolger zullen worden aangeduid:  

 

5 tips van dochters aan dochters 

1. Doe ervaring op bij een externe organisatie om verschillende omgevingen en bedrijfsculturen te begrijpen. 

2. Wees assertief, maar niet agressief. Concurreer in een mannelijke omgeving, maar respecteer jezelf als vrouw. Vertrouw op jouw instinct. 

3. Zet je eigen objectieven, hanteer je eigen normen. Die zijn niet noodzakelijk dezelfde als die van je ouders.  

4. Neem het bedrijf alleen maar over als je er echt een passie voor voelt. 

5. Wees niet bang om je te omringen met mensen die sterker/ beter onderlegd zijn dan jij. 

 

Geraadpleegde bronnen  

Byrne, J., Fattoum, S. and Thébaud, S., 2019. A suitable boy? Gendered roles and hierarchies in family business succession. European Management Review, 16(3), pp.579-596. 

Campopiano, G., De Massis, A., Rinaldi, F.R. and Sciascia, S., 2017. Women’s involvement in family firms: Progress and challenges for future research. Journal of Family Business Strategy, 8(4), pp.200-212. 

Dumas, C., 1989. Understanding of father‐daughter and father‐son dyads in family‐owned businesses. Family Business Review, 2(1), pp.31-46. 

Ernst and Young (2015). Women in leadership  

European Women on Boards (2022), Gender diversity index of women on boards and in corporate leadership.  

Ferrari, F., 2019. In the mother’s shadow: exploring power dynamics in family business succession. Gender in Management: An International Journal. 

Higginson, N., 2010. Preparing the next generation for the family business: relational factors and knowledge transfer in mother-to-daughter succession. Journal of Management and Marketing research, 4, p.1. 

KPMG & Step Project, 2020, The Power of Women in Family Business – A generational shift in purpose and influence. Report November 2020.   

Maseda, A., Iturralde, T., Cooper, S. and Aparicio, G., 2022. Mapping women's involvement in family firms: A review based on bibliographic coupling analysis. International Journal of Management Reviews, 24(2), pp.279-305. 

McAdam, M., Brophy, M. and Harrison, R.T., 2021. Anointed or appointed? Father–daughter succession within the family business. International Small Business Journal, 39(6), pp.576-600. 

McKinsey, 2022, Women in the Workplace 

Mussolino, D., Cicellin, M., Iacono, M.P., Consiglio, S. and Martinez, M., 2019. Daughters’ self-positioning in family business succession: A narrative inquiry. Journal of Family Business Strategy, 10(2), pp.72-86. 

PricewaterhouseCoopers (2016). PwC Next Generation Survey 2016: The Female Perspective.  

Vera, C.F. and Dean, M.A., 2005. An examination of the challenges daughters face in family business succession. Family Business Review, 18(4), pp.321-345.