CAP2030 - Governance in Transition

Eerbetoon aan de vrouwelijke bestuurder

  • GUBERNA
  • nl
2022
GUBERNA
Type
Article
Themes
Diversity

8 maart staat in het teken van de internationale vrouwendag en dus een uitgelezen moment om ook hulde te brengen aan de vrouwelijke bestuurders. Het onderwerp is brandend actueel, en de inzichten zijn aangescherpt. We vatten het voor u even kort samen.

‘Hard’ of ‘soft law’? De opmars van quotum regelgeving

Onder impuls van het Maltees voorzitterschap is op Europees niveau de draad terug opgepikt en wordt na bijna 10 jaar het voorstel van richtlijn “inzake de verbetering van de man-vrouwverhouding bij niet-uitvoerende bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen” van onder het stof gehaald. De voorzitter van onze Academische Raad analyseerde haarscherp dit voorstel en zijn bevindingen delen we graag met u.

In België zijn we inmiddels vertrouwd met een quota-wetgeving. Deze is immers reeds in voege sinds 2011 en verplicht beursgenoteerde bedrijven en sommige economische overheidsbedrijven om ervoor te zorgen dat ten minste één derde van hun raad van bestuur bestaat uit leden van het andere geslacht dan de overige bestuurders. Deze wetgeving kwam er niet zonder enig slag of stoot want niet iedereen was overtuigd dat een wettelijk middel nodig noch adequaat is om genderdiversiteit aan de top van de bedrijven te waarborgen. In de tijdsgeest van toen werd vooral nog ingezet op ‘vrijwillige’ initiatieven. Eén ervan is de naleving van de herziene Belgische Corporate Governance Code (versie 2009) die voor het eerst expliciet vermeldde dat de samenstelling van de raad van bestuur wordt bepaald op basis van genderdiversiteit en diversiteit in het algemeen. In de huidige versie (Code 2020) is dit hernomen. Een ander was het “Belgian Mentoring Programme at Board Level”, gelanceerd door GUBERNA en partners, die zich lieten inspireren op het succesvolle FTSE 100 Cross-Company Mentoring Programme in de UK.

Noorwegen was lange tijd het “lichtend” voorbeeld voor het gender quotum en vele EU-landen, zoals België, kozen het pad van een wettelijke verankering. Het is nog even afwachten welke impact de nieuwe Europese richtlijn zal hebben op de geldende nationale wetgeving. Politieke keuzes zijn niet altijd voorspelbaar.

M/V verenigd in de bestuurskamer? De feiten

De jaarlijks studies van EWOB bieden een goed inzicht in de evolutie van vrouwen in de top beslissingsorganen in de grootste beursgenoteerde ondernemingen (STOXX 600 Europe Index). Zij noteren dat 35% van alle bestuursmandaten ingenomen is door vrouwen. Slechts 19% vrouwen zijn er te vinden op directieniveau. Niettegenstaande een positieve evolutie merkbaar is, is het duidelijk dat de verandering nog steeds heel traag verloopt.

Met een score van 0,58 pronkt België op de achtste plaats (op 19 landen) in hun “Gender Diversity Index” en situeren we ons rond het gemiddelde (0,59). Misschien niet slecht? Gezien er slechts 16 Belgische ondernemingen in deze studie onderzocht zijn, richten we onze blik op de studie die GUBERNA in het kader van de monitoring van de Code 2020 heeft uitgevoerd. Daarin stellen we vast dat 34% van de bestuurszetels door vrouwen wordt bezet. 12 van de 106 ondernemingen voldoen nog niet aan de huidige quota en 4 kleinere ondernemingen tellen zelfs geen enkele vrouw tussen hun bestuurders. De statistieken liegen niet. Enerzijds is er zeker nog een lange weg te gaan (want wat met de niet-beursgenoteerde ondernemingen waarop geen quotum van toepassing is?) anderzijds heeft de wetgeving het proces wel versneld. In 2008 was er sprake van amper 8% vrouwelijke vertegenwoordiging, maar gaat het snel genoeg? Is het niet naïef te denken dat anno 2022 al de gekende en minder zichtbare barrières weggewerkt zijn? Zijn deze vaststellingen voldoende om te besluiten dat er geen glazen plafond meer is?

Wie zijn die vrouwelijke bestuurders? De profielen

De GUBERNA-studie onthult, op basis van enkele basiscriteria en publiek beschikbare informatie, het profiel van onze vrouwelijke bestuurders en dit in vergelijking met de mannelijke bestuurders. De vrouwen in raden van bestuur bij Belgische beursgenoteerde ondernemingen kwalificeren vaker als ‘onafhankelijke’ bestuurders, zijn jonger (gemiddeld 54 jaar) en hebben vaker een internationaal profiel. Daarnaast nemen zij veel minder het voorzitterschap op van de raad van bestuur.

Graven we iets dieper in het profiel van +/- 30 vrouwelijke onafhankelijke bestuurders, dan noteren we vooral een functionele achtergrond in accounting en financiën, strategie en people management.

Prof. dr. Morten Huse, bestudeerde de profielen van vrouwelijke onafhankelijke bestuurders in Noorwegen, vaak bestempeld als de “golden skirts”, en identificeerde 4 clusters “Young, smart & Clever”, “Business experienced”, “Ambitious & Pragmatic”, “Iron fists being, used to fight”. Als we dit loslaten op de groep van 30, dan identificeren zij zich uitsluitend met de eerste twee categorieën.

Moeten we nog wakker liggen van de ‘bijenkoninginnen’? De rolmodellen

In het genderdebat komt steevast het “queen bee phenomenon” aan bod. Dit fenomeen is niet toe te schrijven aan het vrouwelijk geslacht, maar verwijst naar het gedrag van de vrouw éénmaal ze een bepaalde functie bereikt. De combinatie van 3 gedragingen maakt dat een vrouw als bijenkoningin kan bestempeld worden met name (i) door meer mannelijke karakteristieken en leiderschapsstijl te vertonen (zich dus meer als man voordoen); (ii) door zich psychologisch en fysiek te distantiëren van andere vrouwen (iii) door de bestaande gender hiërarchie te bekrachtigen en legitimeren.

Bij 10 willekeurig gekozen vrouwelijke bestuurders werd gepolst hoe zij dit fenomeen ervaren en het was toch verrassend te ontdekken dat diverse vrouwen dit blijken te (h)erkennen. Gelukkig zijn er ook meer positieve praktijken op te tekenen.

Wetenschappelijk onderzoek heeft bijvoorbeeld aangetoond dat het benutten van rolmodellen vrouwen kan helpen in hun carrière pad. Rolmodellen kunnen gedefinieerd worden als individuen wiens gedragingen, stijl en attributies anderen willen nabootsen en daardoor een impact hebben op hun motivatie en keuzen. Rolmodellen verschillen van mentors in het opzicht dat een mentor steeds in een dichtere en interactievere relatie staat met het individu in kwestie. Vrouwen in top leiderschapsposities kunnen perfect als rolmodel fungeren binnen een organisatie, vandaar het belang dat ook op topniveau voldoende vrouwelijke vertegenwoordiging aanwezig is. Vanuit een andere invalshoek blijkt dat de aanwezigheid van vrouwen in topmanagement posities en als lid van het benoemingscomité er ook toe leidt dat er meer vrouwen worden gerekruteerd en men buiten de gekende visvijver gaat zoeken. Vrouwen die vrouwen helpen. Dienen vrouwen dan toch meer zelf het heft in eigen handen te nemen?

Maken vrouwen het verschil in de besluitvorming? Het bewijs

Discussies over vrouwelijke vertegenwoordiging verzinken gemakkelijk in feministisch-getinte argumenten. Op vandaag is de tijdsgeest van dien aard dat de argumenten van gelijkheid, fairness en rechtvaardigheid weliswaar een breder maatschappelijk draagvlak vinden. Waar voordien de economische, business rationale primeerde, is enkel dit nog moeilijk te handhaven. Desalniettemin mogen we vanuit een governance-optiek het doel van effectieve besluitvorming niet uit het oog verliezen.

In de literatuur is er duidelijk een consensus dat diversiteit, waaronder genderdiversiteit, een sleutel ingrediënt is voor een betere kwaliteit van de bestuurlijke besluitvorming. Diversiteit in de profielen wordt doorgaans geassocieerd met andere levenservaringen en inzichten. Vrouwen zijn anders dan mannen en hebben dus het potentieel om andere ideeën en invalshoeken aan te brengen. De kernvraag is: doen ze dit ook?

Heel wat onderzoek spitst zich toe op de invloed van genderdiversiteit op de bedrijfsresultaten. Vooral de studies die positieve correlaties vinden, worden gretig benut. Maar op basis van het bewijsmateriaal in verschillende landen (met en zonder quotum wetgeving) kunnen geen consistente conclusies getrokken worden. Deze observatie is ook door te trekken t.a.v. genderdiversiteit in raden van bestuur en risicobereidheid.

En toch is er een lichtpunt. Herinner u zich de uitspraak van Mevr. Christine Lagarde, de voorzitster van de ECB: “if it had been Lehman Sisters rather than Lehman Brothers, the world might well look a lot different today”. Op vandaag is de “Lehman Sisters” hypothese internationaal onderzocht en bevestigd. De demarche van Women in Finance Belgium is aldus gegrond.

Robuuste wetenschappelijke bevindingen noteren we trouwens ook voor de positieve rol die vrouwelijke bestuurders vervullen t.a.v. duurzaamheidsvraagstukken. De effecten worden verklaard door een grotere passie voor milieu en sociale kwesties, verschillende waarden, ervaringen en achtergronden alsook betere controlecapaciteiten. In de huidige maatschappelijke context waar duurzaamheid en de “race to net zero” de aandacht opeisen, kunnen zij wellicht het verschil maken.

Niet te vergeten zijn de talloze studies die op zoek gaan naar verbanden tussen de aanwezigheid van vrouwelijke bestuurders en innovatie, ondernemingsreputatie, ethische bedrijfscultuur etc.

Wat evenwel moeilijker aan te tonen valt, is hoe vrouwelijke bestuurders de dynamiek en het besluitvormingsproces in de raadskamer beïnvloeden. Voor veel academici blijft de raadskamer immers een “black box” en ontoegankelijk. Mijn eigen verkennende, eerder experimentele studie argumenteert dat het gedrag van een bestuurder door zijn/haar persoonlijkheid bepaald wordt eerder dan door het geslacht op zich. Bovendien blijkt het niet evident voor een vrouwelijke bestuurder die zich in een (numerieke) ‘minderheidspositie’ bevindt om haar stem te laten gelden, tegen de stroom in te varen en/of het debat effectief te beïnvloeden.

Misschien dan ook niet verrassend dat onderzoek systematisch pleit voor een kritische massa van 30% vrouwen om te kunnen profiteren van de voordelen die diversiteit te bieden heeft. Een verscheidenheid aan gedachten realiseert men niet gemakkelijk met één vrouw of zoals een bekende gender expert het poneert: “One is definitely not enough… One is a token”.

Wat met andere vormen van diversiteit?

De klemtoon ligt op genderdiversiteit, maar er is meer. Ondernemingen die streven naar duurzame waardecreatie dienen rekening te houden met de belangen en verwachtingen van de relevante stakeholders (werknemers, klanten etc.). Deze stakeholders weerspiegelen meer en meer een multiculturele samenleving.

In de pers lezen we dat nog geen 4% van de BEL-20 bestuurders (8 op de 212) niet tot het blanke ras behoorde terwijl onze bevolking slechts voor twee derden een volledig Belgische achtergrond heeft. Uitdagend wordt de vraag gesteld: hebben we, analoog aan de quotawet voor genderdiversiteit, hier in België ook andere en zelfs etnische diversiteitsquota nodig voor de bestuurskamers? Onze CEO boog zich over deze vraagstelling en publiceerde hierover een artikel

Conclusie

België telt in haar bevolking meer vrouwen dan mannen en toch blijven ze ondervertegenwoordigd in de topbeslissingsorganen. De cijfers tonen slechts een topje van de ijsberg want enkel beursgenoteerde ondernemingen worden opgenomen en dit terwijl België een KMO-land is. Dit ondernemingslandschap is op vlak van genderdiversiteit veel moeilijker in kaart te brengen.

Het staat buiten kijf dat quota tot vooruitgang hebben geleid, maar leiden meer quota dan ook tot meer vooruitgang? Kunnen ze ook de machtsverhoudingen in de besluitvormingsprocessen in ondernemingen hertekenen? De toekomst zal het uitwijzen….

De reële verandering komt misschien vanuit een andere hoek. Een recente studie toont aan dat de jongere generatie bestuurders (lees onder de 50 jaar) meer open staan en zich meer comfortabel voelen met genderdiversiteit in vergelijking met oudere, voornamelijk mannelijke bestuurders. Deze laatsten zouden minder de kans gehad hebben in hun carrière om in contact te komen met vrouwelijke strategische leiders. Uitzonderingen bevestigen de regel.

Wij geloven in de kracht van vrouwelijk leiderschap en GUBERNA neemt al jaren initiatieven ter promotie van vrouwen in raden van bestuur. Gelukkig staan we niet alleen!

Prof. dr. Abigail Levrau, 07/03/2022

 

Referenties

Aguilera, R.V., Aragón-Correa, J.A., Marano, V., & Tashman, P.A., (2021) The Corporate Governance of Environmental Sustainability: A Review and Proposal for More Integrated Research, Journal of Management, Vol. 47 No. 6, pages 1468–1497

Brammer, S., Millington, A., & Pavelin, S., 2009, “Corporate Reputation and Women on the Board”, British Journal of Management, Vol. 20, Issue 1, Pages 17-29.

Carpenter, J. (2018, August 30). California wants to mandate a woman on every company board. CNN. Retrieved from https://amp.cnn.com/money/2018/08/30/pf/california-women-company-boards/index.html

European Women on Boards (EWOB), 2021, “Gender diversity index of women on boards and in corporate leadership”. https://europeanwomenonboards.eu/portfolio/gender-diversity-index-2021/

Guldiken, O., Mallon, MR., Fainshmidt, S. Judge W.Q., Clark C.E. (2019) Beyond tokenism, How strategic leaders influence more meaningful gender diversity on boards of directors. Strategic Management Journal, 40, pages 2024-2046

Hillman A. (2015) Board Diversity: Beginning to Unpeel the Onion, Corporate Governance: An International Review, 23(2), pages 104-107

Hoang, Anh and Wu, Qiongbing, Could 'Lehman Sisters' Reduce Bank Risk-Taking? International Evidence (January 18, 2022). Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3846732 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3846732

Huse, M. (2011). “The golden skirts: Changes in board composition following gender quotas on corporate boards”. In Australian and New Zealand Academy Meeting, Wellington, NZ.

Kremer, H. Villamor, I. and Ormiston M. (2019) “Princess Bee Effect: The Reverse Queen Bee Phenomenon”, Academy of Management, No.1.

Levrau, A., D’Hondt, F. & Timmerman M. (2019), Board Dynamics and Directors’ Personality: Lifting the Veil in Levrau, A. & Gobert, S. (Editors): Governance: The art of aligning interest, Liber Amicorum Lutgart Van den Berghe, Intersentia.

Levrau, A. (2007). “Corporate Governance and the board of directors: a qualitative-oriented inquiry into the determinants of board effectiveness (doctoral dissertation)”. Ghent University, Faculty of Economics and Business Administration, Ghent, Belgium

Nekhili, M., & Gatfaoui, H. (2013). “Are demographic attributes and firm characteristics drivers of gender diversity? Investigating women's positions on French boards of directors”. Journal of Business Ethics, 118(2), 227–249

Post, C., & Byron, K. (2015). “Women on boards and firm financial performance: A meta-analysis”. Academy of Management Journal, 58(5), 1546–1571.

Shapiro, E. C., Haseltine, F. P., & Rowe, M. P. (1978). “Moving up: Role models, mentors, and the" Patron System"”. Sloan Management Review (pre-1986), 19(3), 51.

Sila, V.; Gonzales, A. & Hagendorff J. (2016) “Women on board: Does boardroom gender diversity affect firm risk”, Journal of Corporate Finance, pages 26-53

Sudheer, R. & Aditya, M. J. | Yogesh P.P. (Reviewing editor) (2019) “Gender diversity in boardrooms – A literature review”, Cogent Economics & Finance, 7:1.

van Staveren, I. (2014) The Lehman Sisters Hypothesis. Cambridge Journal of Economics, Vol. 38, No. 5, pages 995-1014