GUBERNA Board Self Evalution Tool speelt belangrijke rol in award 'Bestuur van het jaar'
Samen met andere partners was GUBERNA een van de mede-organisatoren van de nieuwe award “ Bestuur van het jaar” die op 30 november werd uitgereikt aan CRG, Claes Retail Group, bekend van JBC. CEO Sandra Gobert was een van de negen juryleden. Lifelong Learning Manager Saartje Verbeke stond in voor de inhoudelijke verwerking van de kandidatendossiers.
Meer nog, GUBERNA’s inbreng was substantieel voor de selectie van de drie laureaten die uitgenodigd werden voor de tweede fase. Want de GUBERNA Board Self Evaluation Tool was vooraf uitgekozen als het meest aangewezen instrument voor de kandidatenselectie. Samen met Sandra en Saartje blikken we even terug op de werkzaamheden van de jury, op zoek naar concrete tips voor een beter bestuur.
"GUBERNA biedt ondernemingen ondersteuning op maat bij de evaluatie van hun raad van bestuur"
“Bij goed bestuur kijken we naar de werking, de samenstelling, de cultuur, de interactie, de processen van een raad van bestuur. Dit zijn allemaal topics waar wij als GUBERNA onderzoek rond doen, zowel vanuit academisch oogpunt als vanuit de Belgische ondernemingspraktijk.” begint Sandra Gobert. “Ja, en daardoor was onze beproefde evaluatiemethodologie uitermate geschikt als vertrekbasis voor de eerste preselectie van de kandidaten.” vult Saartje Verbeke aan.
Wat houdt die zelfevaluatie voor bestuurders concreet in?
Saartje: “Wij stelden elke bestuurder enkele vragen over de acht domeinen waarvan we weten dat ze bijdragen tot de effectiviteit van de raad van bestuur. We vertrekken daarbij vanuit wat men doorgaans percipieert als de “toegevoegde waarde van een raad van bestuur”.
Sandra: “Hiermee capteren we in eerste instantie de persoonlijke perceptie van de bestuurder die de vragenlijst invult. Hij of zij moet daarbij reflecteren over vragen als: Hoe doet mijn raad van bestuur het? Heb ik het gevoel dat wat de raad van bestuur beslist ook een traceerbare impact heeft op de organisatie? Heb ik als bestuurder het gevoel dat ik mee de bestuurlijke eindverantwoordelijkheid draag? Voel ik me op mijn plaats in dit bestuur, wordt er naar mij geluisterd? Hoe kan ik als bestuurder mijn eigen raad van bestuur verbeteren?”
Maar hoe gingen jullie daarmee dan aan de slag in deze “wedstrijdformule”?
Saartje: “Deze “zelfevaluatie” was ons vertrekpunt. Alle antwoorden van alle bestuurders van een raad gaven samen eigenlijk al vrij duidelijk weer hoe hun raad van bestuur concreet functioneert. Die antwoorden zetten wij dan af tegenover de best practices uit de corporate governance literatuur, en tegenover de governance documentatie van de kandidaten die publiek beschikbaar was. Zo kwamen we tot een eerste rangschikking.”
Sandra: “Daarna heeft Moore, een andere partner, via een bijkomende analyse ook gekeken naar de financiële en niet-financiële performantie van de organisatie. Zo konden we tot een shortlist van drie kandidaten komen. Zij werden dan uitgenodigd voor een mondelinge presentatie met vraagstelling door de jury. Alles werd daarna uitgebreid besproken, waarna de jury een eindbeslissing kon maken.”
Wat vonden jullie de meest opvallende (positieve) kwaliteiten van de drie laureaten?
Saartje: “Tijdens ons selectieproces voor deze award viel op hoe sterk alle kandidaten bezig zijn met de vele uitdagingen van deze tijd. Hoe gaat de raad van bestuur om met innovatie, met diversiteit, met duurzaamheid? De laureaten onderscheidden zich op dat vlak doordat ze al aan de slag zijn gegaan met deze uitdagingen. Door bijvoorbeeld al specifieke structuren te creëren die ervoor zorgen dat de next gen betrokken wordt bij de besluitvorming, of die het mogelijk maken ook stakeholders te betrekken. Alle laureaten tonen ook een grote aandacht voor de strategische rol van de raad van bestuur.
Sandra: “Daarnaast was het voor ons ook belangrijk te focussen op het bestuur en de impact die het bestuur heeft op de werking van de organisatie, als ondersteuning van het management. Een diverse en kwalitatief hoogstaande samenstelling draagt daar toe bij, net als goede processen en informatiedoorstroming en zeker ook actieve betrokkenheid en engagement.
En wat waren de onvolkomenheden?
Sandra: “Uiteraard mogen we hier als jurylid niet uit de biecht klappen. Maar voor deze gelegenheid kunnen we wel in algemene termen conclusies geven uit het volledige staal van evaluaties die we nu al meer dan vijftien jaar uitvoeren. Want uiteindelijk komen de zwakten van alle kandidaten in ruime mate overeen met wat we al eerder vaststelden in vroegere evaluaties. Deze inzichten vormden trouwens ook de basis voor onze toespraak op de uitreiking.
We geven je dus graag onze top drie van onderwerpen waar het bij raad van bestuur het meest misloopt, ongeacht de omvang of soort van organisatie. Als er dus iets is waar een raad van bestuur echt voor op zijn hoede moet zijn, dan zijn het deze drie pijnpunten. Maar ik formuleer ze liever in de vraagvorm.”
"Onderschat nooit het nut en het belang van een bestuurlijke (zelf)-evaluatie"
OK. Wat is dan de eerste vraag?
Sandra: “Hoe vervult de raad van bestuur haar rol? Want de meest voorkomende problematiek - zeker vandaag in deze hectische tijden waar je snel moet handelen in meestal complexe materies - is de mate waarin een raad van bestuur zijn rollen opneemt.”
Saartje: “Onze evaluatiepraktijk heeft ons ook geleerd dat het voor veel bestuurders niet altijd even helder wat hun raad van bestuur precies moet doen.”
Kunnen we dat dan hier even verduidelijken?
Saartje: “We onderscheiden drie rollen. De toezichtsrol is de meest gekende taak van een raad van bestuur met ondermeer de controle van de jaarrekening, en het duurzaamheidsrapport. Met de vraag “Waarom doen we de dingen zoals we ze doen?” leg je de relatie tussen strategie en controle.
De leiderschapsrol gaat over het selecteren en aansturen van de directie, het ondersteunen in moeilijke tijden en het challenging in goede tijden.”
Sandra: “Maar de derde rol, het tot stand brengen van een vooruitstrevende strategie in de organisatie blijft de uitdaging nummer 1 voor elke raad van bestuur. Vanuit zijn helikopterfunctie zet de raad de strategie van de onderneming uit en stuurt de organisatie. Dat betekent vooruit kijken, actief betrokken zijn, geïnformeerd zijn over wat er gebeurt binnen de sector. De raad van bestuur houdt zo de vinger aan de pols en anticipeert op maatschappelijke uitdagingen. Vandaag impliceert dat dat je een wendbaar bestuur nodig hebt dat open staat voor nieuwe input van alle stakeholders.”
"Drie kapitale vragen: Hoe vervult de raad van bestuur haar rol? Wat is de juiste dynamiek binnen de Raad van Bestuur? Wat is de juiste ingesteldheid van de bestuurders?"
Dat is duidelijk. Wat is vervolgens de tweede vraag?
Sandra: “Wat is de juiste dynamiek binnen de Raad van Bestuur?
Een raad van bestuur is een groep die beslissingen moet nemen. En daar loopt het vaak mis door allerhande biases. Ondermeer door groupthink mist men de kans om optimale resultaten te halen uit de collectieve intelligentie.
Om dynamisch te blijven en de beste beslissingen te kunnen nemen moet je veel aandacht besteden aan een diverse samenstelling van uw raad van bestuur. Dat gaat niet enkel over bekwaamheid en kennis maar ook om complementariteit en onderlinge differentiatie.
Verder moet elk toegang krijgen tot de juiste informatie: er mag absoluut geen informatie-asymmetrie zijn. Want iedereen moet zich met kennis van zaken kunnen voorbereiden.”
En dan was er nog een derde vraag?
Saartje : “Inderdaad. Wat is de juiste ingesteldheid van de bestuurders?
Kwijten de bestuurders zich goed van hun rol? Dat probleem kan zich voordoen in alle segmenten: de oprichter kan zich niet losmaken van zijn geprivilegieerde rol, de familiale aandeelhouder kijkt naar de private benefits die zijn vele historische inspanningen moeten compenseren, de vertegenwoordiger in de raad heeft enkel de belangen van zijn achterban voor ogen. Dit punt gaat over de individuele verantwoordelijkheid van elke bestuurder. Hoe serieus neemt een bestuurder zijn rol op? Volgt hij opleidingen? Heeft hij een algemene interesse in good governance? Is hij in staat op te komen als ambassadeur van de organisatie, of zit hij/zij daar vooral voor andere belangen dan het vennootschapsbelang?”
Via de zelfevaluatie van GUBERNA krijgt u feedback op deze 10 domeinen:
- De kracht van de visie en de missie van de organisatie
- De samenstelling van het bestuur
- De taken van de raad van bestuur
- De rol van de voorzitter
- De werking van het bestuur
- De relatie tussen bestuur en management
- De relatie tussen bestuur en aandeelhouders
- De vergoeding van het bestuur
- De informatiestromen in de raad van bestuur
- De cultuur en de besluitvorming
En als jullie, tot slot, op basis van de dossiers in deze award nog één afrondende praktische tip zouden moeten geven aan alle voorzitters van een raad van bestuur van een niet-genoteerde onderneming, wat zou die dan zijn?
Sandra: “ Ik zou zeggen: Onderschat het belang niet van geregeld een (zelf)-evaluatie te doen in uw raad van bestuur. Het brengt aandachtspunten naar boven die misschien onder de radar zijn gebleven en het laat de sterktes van de raad van bestuur des te meer geapprecieerd worden.”
Saartje: “Ja, en een evaluatie is een platform om open met elkaar te communiceren en dat helpt in het opbouwen van vertrouwen. Zo bereidt u uw raad van bestuur ook voor op de uitdagingen van de toekomst, want een collectief sterke groep maakt betere beslissingen!”
