GUBERNA Director's Day 2023 - Een uitwisseling tussen profit en social profit over duurzame waardecreatie
Onze jaarlijkse Director's Day vond op 2 oktober plaats bij BNP Paribas in Brussel. Het uitgangspunt was deze eenvoudige vraag: Hoe kunnen social profit organisaties en profit organisaties elkaar inspireren in hun streven naar duurzame waardecreatie? Doorheen de anekdotiek van de concrete getuigenissen werd snel duidelijk dat winst en duurzaamheid echt wel kunnen samengaan. Maatschappelijke impact hoeft financiële rendabiliteit noch efficiëntie uit te sluiten.
Social profit-organisaties definiëren hun strategie en doelstellingen van nature op basis van specifieke sociale of milieudoelen. Anderzijds mogen zij de wetmatigheden van de financiële realiteit niet negeren. Ondernemingen streven in de eerste plaats naar winst om hun continuïteit en groei veilig te stellen. Anderzijds verwachten hun vele belanghebbenden steeds meer dat zij daar een duurzame ‘purpose’ aan vastkoppelen. Nu social profit organisaties ook commerciële activiteiten kunnen en mogen opzetten, terwijl meer en meer profit organisaties concrete sociale en milieuvraagstukken centraal stellen lijkt de traditionele tegenstelling tussen profit en social profit organisaties geleidelijk aan af te nemen. Tijd voor GUBERNA om hier eens de temperatuur op te meten...
Verwelkoming
In de aanloop naar dit event had Brieuc Van Damme, CEO van de Koning Boudewijnstichting zijn opinie al duidelijk aangegeven in dit GUBERNA-interview. In zijn welkomstspeech kwam hij daar graag op terug. Voor hem is de essentiële kwestie: ‘Wie neemt wanneer en hoe welke beslissing op welk niveau? Vanwaar komt uw “licence to operate”?’
Sandra Gobert situeerde vervolgens het belang van ons actueel hoofdthema – de duurzame waardecreatie - in dit debat en ging dieper in op de verantwoordelijkheid van de bestuurders. Bij het nastreven van die duurzame waardecreatie moet de raad een inclusieve aanpak ontwikkelen die de legitieme belangen en verwachtingen van aandeelhouders en de verschillende andere belanghebbenden zo veel mogelijk in evenwicht houdt.
Hoewel sociale verandering, het wetgevende kader en sociaal activisme zeker drijvende krachten zijn voor de strategische transformatie zijn er ook hindernissen te overwinnen, harde keuzes te maken en compromissen te sluiten: Bij duurzame waardecreatie moet je zowel oog hebben voor de impact van de onderneming op de samenleving als voor de impact van de samenleving op de onderneming. Sandra Gobert plaatste het streven naar duurzame waardecreatie op het scherp van de snede tussen “profit” en “non profit”: tussen het maximaal creëren van sociale waarde en het maximaal creëren van financiële waarde.
Het naar elkaar toegroeien van beide organisatietypen resulteert in een steeds groter wordend centrum waarbij de uitersten aan weerszijden van het continuüm - de pure' liefdadigheid versus het zuiver kapitalistische winststreven – kwantitatief minder belangrijk worden.
Maar de juridische statuten en de finaliteit blijven natuurlijk verschillen. Onze hoofdvraag naar de wederzijdse kruisbevruchting blijft dus relevant. Vanuit de social profit denken we aan deze input:
- De creatie van duurzame waarde zit innig verweven in de activiteiten, ja zelfs in het DNA van de organisatie.
-
Winst wordt een middel om een hoger doel te bereiken, bijvoorbeeld via herinvesteringen, maar mag geen doel op zich meer zijn.
-
Met participatieve bestuursvormen bereik je meer betrokkenheid in het streven naar purpose dan bij hiërarchische modellen.
-
Een cultuur met meerdere partnerschappen in het ecosysteem kan een effectief instrument zijn om economische activiteiten op een harmonieuze manier te ontwikkelen.
Anderzijds kunnen profitorganisaties ook socialprofitorganisaties beïnvloeden op twee cruciale domeinen:
-
Als socialprofitorganisaties te sterk focussen op het sociale, ontbreekt het hen soms aan financiële en operationele performantie en efficiëntie. Zonder (winstgedreven) aandeelhouders zijn daar trouwens minder prikkels toe. Goede controlestructuren die kijken of de juiste economische KPI’s gehaald worden zijn nuttig want ze creëren een cultuur van bedrijfsoptimalisatie.
-
Socialprofitorganisaties kunnen ook nog leren op het vlak van goed bestuur en transparante externe rapportering naar hun stakeholders. De implementatie van de ESG-ambities vraagt trouwens om meetbare KPI's en een formele rapportering.
Spotlight Interviews
Tijdens drie opeenvolgende korte interviews zagen we telkens een inhoudelijke ‘samenspraak tussen verantwoordelijken van twee organisaties uit een vergelijkbare sector , weliswaar handelend vanuit een verschillende rechtspersoon.
Het eerste interview ging over impact versus financiële groei. Frank Aernout, die enkele theatergezelschappen aanstuurt, stelde dat het onderscheid in de culturele wereld tussen profit en social profit zeer dun is. Voor hem gaat het trouwens meer om “not for loss”. Je krijgt te maken met veel onbekende factoren, je streeft naar impact via “schoonheid op een podium” en naar zo hoog mogelijke toeschouwersaantallen. En je hoopt dat je er op het eind van de rit iets aan overhoudt…
Bozar heeft als naamloze vennootschap van publiek recht met sociaal oogmerk een speciaal statuut waar ook beperkte subsidies bij horen. Voor CFO Christine Perpette is het een punt van eer om op basis van een duidelijke purpose en grote ambities qua creativiteit, diversiteit en inclusie zo veel mogelijk middelen zelf te vinden bij sponsors, cultuurliefhebbers en filantropen. Voor haar mag noch rendabiliteit noch publieke belangstelling de enige meetindicator zijn.
In het volgende interview over participatie versus controle zagen we dat je zowel met een professioneel gestructureerde groep van vzw’s als via een traditioneel familiaal bedrijf aan sociale economie kan doen in de sector van het hergebruik van kledij, computers of electro-apparaten.
‘Les Petits Riens’- voorzitter Vincent Doumier stelde dat maximaal 20% van zijn vzw- inkomsten van subsidies mocht komen. Hij benadrukte de langetermijnfocus en de sociale en milieudoelstellingen die vanaf het ontstaan in hun missie zijn ingebed. “Elke raad van bestuur begint met de bespreking van de impact van onze acties” Met de vraag “Waarom doen we wat we doen?” kan je je impact ook scherp houden.
Mark Adriaenssens van het milieu- en recyclagebedrijf Out of Use benadrukt het belang van het maximaal hergebruik van IT-materiaal om zoveel mogelijk CO2-emissie te vermijden: afgedankte toestellen hebben nog waarde voor hergebruik of duurzame recyclage van secundaire grondstoffen. Dat gebeurt dan door bewuste uitbesteding aan organisaties waar tewerkstelling een sociale dimensie heeft. Zijn overtuigende duurzame betrokkenheid illustreerde hij verder met de maatschap Futura Filiorum die in de schoot van het familiebedrijf werd opgericht.
In het gesprek “purpose en de business” focuste Xavier Rouby van de startup Opal Solutions van meet af op zijn missie: Ons doel is meer tijd geven aan de zorgverstrekkers. Want 40% van hun tijd gaat verloren aan administratie die weinig met zorg te maken heeft. Wij verhogen hun efficiency en maken lastige excelfiles overbodig. Met zijn heldere missie trekt hij ook personeel, klanten en investeerders aan.
We leerden van CEO Marc Noppen dat een groot academische ziekenhuis als UZ Brussel vanuit zijn complexiteit een heel eigen governancemodel moet ontwikkelen en goed moet nadenken over de strategische rol van zijn divers samengestelde raad van bestuur. De purpose zit mee aan de bestuurstafel, luidt het. Tegelijk moet hij stelselmatig winstgevendheid nastreven om te kunnen blijven investeren in betere zorgen dienstverlening.
“Het komt er op aan dat elk bedrijf, elke organisatie de eigen purpose en de relevante ESG factoren zeer goed concretiseren”
Slotdebat
De daaropvolgende getuigenissen van dezelfde panelleden op onze scherpe vragen toonden aan dat de wisselwerking tussen beide ‘werelden’ boeiende cases en interessante opinies blijft voortbrengen. Er ontbreekt ons enkel de plaats om die hier allemaal te reproduceren…
Kan de CSRD regulering ondernemingen en raden van bestuur helpen om hun purpose beter of sneller te bereiken? Hoe zullen de KMO’s en sociale profitorganisaties de grotere bedrijven kunnen helpen met bepaalde duurzaamheidsinformatie, als stukjes van de totale rapporteringspuzzel? Wat zijn moeilijkste trade-offs in de discussie tussen kostenefficiëntie en impact of purpose? Met welke criteria beslis je uiteindelijk wat je wel en niet doet? Zal het verschil tussen profit en social profit blijven afnemen? Is een goede purpose echt zo belangrijk om talent aan te trekken?
De grote onderlinge verscheidenheid maakt het moeilijk om hier algemene regels op te stellen maar deze consensus tekende zich toch af: “Groeien op zich mag geen doel meer zijn en impact of purpose verdienen een plaats op de doe-agenda van het bestuur.” Idealiter is je raad van bestuur goed samengesteld en bekwaam om hier het voortouw te nemen en het goede voorbeeld te geven, de purpose scherp te stellen - rekening houdend met zoveel mogelijk belangen -en het management aan te sturen.
Het lijkt ons niet verkeerd dat zoveel mogelijk bestuurders zowel mandaten in de profit als in de social profit aanhouden. Misschien kan dat een aanbeveling zijn om die noodzakelijke kruisbestuiving tussen beide werelden alle kansen op slagen te geven?
