Met welke bestuurders en welke CEO gaan ondernemingen de ESG-uitdaging het beste aan?
Professor Thomas Keil verzorgde de voormiddagsessie van onze jaarlijkse GUBERNA Summer School met een alom gewaardeerde uiteenzetting, workshop en groepsdiscussie. De hoofdvraag luidde “Hoe en met welk CEO-profiel moet een bestuur de toekomst aanpakken in deze snel veranderende wereld?” Hij heeft daar samen met zijn echtgenote Marianna Zangrillo een boek over gepubliceerd: “The Next CEO - Board and CEO Perspectives for Successful CEO Succession” en werkt trouwens ook aan een boek over “The Next Board”. Hier volgt een algemene samenvatting van zijn visie en belangrijkste praktijktips.
-
Professor Thomas Keil doceert aan de afdeling International Management van de University of Zurich en is zaakvoeder van "The Next Advisors."
Het ESG-kader voor raden van bestuur
Duurzaamheid is in en we beseffen allemaal dat er verschillende opvattingen bestaan over het belang van milieuzorg, diversiteit, sociale omkadering, inclusie of goed bestuur. Wij zijn ons bewust over de kloof tussen theorie en praktijk, tussen wetgeving en naleving. We beseffen ook dat er hier geen mirakeloplossing bestaat: elk bedrijf is anders.
Maar aan de basis van dit alles ligt wel de reële wens dat zo veel mogelijk raden van bestuur het ESG-vraagstuk op de een of andere manier zouden aanpakken. Investeerders (aandeelhouders), de maatschappij, de wetgever en de codes hebben hieromtrent allerlei verwachtingen of voorschriften geformuleerd. Dat schept ook een zekere druk naar meer compliance. Want allerlei rapporteringsverplichtingen over milieugerelateerde en sociale inspanningen moeten zo goed mogelijk nageleefd en gecontroleerd worden.
Die sterke focus op ESG brengt in de raad zelf echt wel nieuwe noden met zich mee. Een bestuurder moet nu een stevig begrip hebben van maatschappelijk verantwoorde waardecreatie, van diversiteit en van je stakeholders. Als ESG voortaan deel uitmaakt van uw strategie en de besluitvorming, mag de zogenaamde ‘ESG-competentie’ echt niet langer worden beperkt tot slechts één persoon of één comité.
Je zal dus ook moeten uitkijken naar bestuurders die er wat uitspringen en die een breder perspectief hebben. En “Diversiteit troef’ houdt ook in dat het niet meer allemaal ex-CEO’s hoeven te zijn. Meer nog, diverse bestuursraden zijn moeilijker te leiden: je hebt dan echt een ervaren en sterke voorzitter nodig.
Tegelijk mag dit alles een raad van bestuur niet ‘verlammen’. Want het is nu nog niet helemaal duidelijk hoe de concrete KPI’s en rapporteringsnormen er uiteindelijk zullen uitzien. Hier speelt overigens ook de mondiale component: Europa pakt het zo aan maar wat zullen de VSA doen? (Denk maar aan US GAAP en EFRS, dat heeft ook een tijdje geduurd…)
Vanuit dergelijke inleidende beschouwingen lanceerde Thomas Keil de hamvraag: hoe kunnen bedrijven ‘ESG’ aanwenden om zich strategisch te heruitvinden?
“Als je ESG niet volledig in je strategie en besluitvorming integreert blijft het vaak een kostenpost en een kwestie van compliance.”
Welk duurzaam bedrijfsmodel?
Vervolgens ging hij dieper in op de vraag: Waar plaats je ESG in je bedrijf? Hoe organiseer je die verantwoordelijkheid? In het management of in de raad? Er bestaan trouwens verschillende mogelijkheden. Met concrete voorbeelden en vergelijkingen toonde hij duidelijk aan dat er geen ideale, beste oplossing bestaat. Het hangt echt af van de betrokkenen. Hebben ze bijvoorbeeld al min of meer een ESG-reflex?
Maar voor echte impact zit je het best bij een CEO die het beleid aanstuurt op basis van instructies van de hele raad van bestuur: “If you want it to have impact, put it in the business!” Hij waarschuwde ons dat “een ESG-aanpak geen substantiële impact kan hebben zonder een duidelijke organisatorische integratie.”
“Purpose, duurzaamheid en strategie moeten elkaar ergens concreet tegenkomen.” Je mag ESG dus zeker niet als een of ander project ‘weg-delegeren’ naar een communicatieverantwoordelijke. Hij illustreerde dit met een positief praktijkvoorbeeld: “Maak van het ‘ESG-probleem’ een opportuniteit.” Let wel, daar kan soms een radicale transformatie voor nodig zijn; naar compleet andere producten of diensten, andere markten, andere grondstoffen en andere toepassingen.
"ESG moet een onderdeel worden van de waardecreatie waarbij de sociale noden en de bedrijfsactiva nieuwe opportuniteiten creëren."
De Raad van Bestuur kijkt zowel naar de sociale impact als naar de return voor de aandeelhouder: dan spreken we van ‘purpose driven value creation’. Thomas Keil illustreerde het traditionele spectrum dat zich uitstrekte van aan de ene kant corporate filantropie (met negatieve rendementen voor aandeelhouders maar positieve sociale impact), via non-profitorganisaties en klassieke CSR-initiatieven, tot aan het andere uiterste, waar zich traditionele bedrijven bevonden met verschillende mate van externe effecten (maximaal rendement, negatieve of neutrale sociale impact). Het nastreven van zowel sociale impact als financieel rendement leidt tot het centrale doel van 'purpose-driven value creation' (waardecreatie met een duidelijke purpose). Dit nodigt uit tot het gebruik van matrixen om strategieën te ontwikkelen voor het naadloos integreren van financiële en sociale impact, en zo een win-winsituatie te creëren."
Welke CEO heeft de raad nodig?
Deze boeiende inleiding bracht hem bij zijn specialiteit: de aanduiding van de CEO. Want niet de raad maar de CEO moet de transformatie realiseren. Ook professor Keil zegt het met zoveel woorden: “De aanduiding van de CEO is wellicht de belangrijkste taak van een raad. “Pas als je de juiste CEO aanstelt kan je het bedrijf op een nieuw strategisch pad zetten.”
Feit is dat CEO-opvolging vaak faalt en dat dit gepaard gaat met een enorme kost en veel vertraging. Iedereen kent wel enkele voorbeelden.
"Een denkoefening voor elke raad: Welke businesses moeten we oprichten en respectievelijk stopzetten? "
Weet dat een langetermijntransformatie wel wat moeilijke beslissingen en veel tijd vergt. Maar neem een beslissing, dit is echt een bestuurstaak. “Je moet mikken op een goede return voor je aandeelhouder EN een betekenisvolle sociale impact.”
Welke CEO heeft de raad nodig?
Deze boeiende inleiding bracht hem bij zijn specialiteit: de aanduiding van de CEO. Want niet de raad maar de CEO moet de transformatie realiseren. Ook professor Keil zegt het met zoveel woorden: “De aanduiding van de CEO is wellicht de belangrijkste taak van een raad. “Pas als je de juiste CEO aanstelt kan je het bedrijf op een nieuw strategisch pad zetten.”
Feit is dat CEO-opvolging vaak faalt en dat dit gepaard gaat met een enorme kost en veel vertraging. Er zijn veel redenen waarom een CEO-successie al eens mislukt. Bijvoorbeeld: een gebrek aan voorbereiding van de raad van bestuur, nadruk op noodopvolging in plaats van permanente opvolging, onvoldoende kennis over interne kandidaten,...
Een van zijn belangrijkste redenen is dat raden van bestuur daar verrassenderwijs al te vaak zeer slecht voorbereid zijn. Hij toonde enkele ontstellende headlines die zijn bewering ondersteunen.
Maar hoe moeilijk dat in de praktijk is blijkt even later uit de oefening. Vier groepjes krijgen een benoemingsdossier te beslissen. Tijdens de nabespreking horen we per groep verschillende uitkomsten met uiteenlopende motiveringen. Dat toonde aan dat het allemaal niet zo voor de hand ligt. Achteraf gaf hij aan dat het een waargebeurde case was: hoe de stichter van Nike in 2004 zijn opvolging slecht aanpakte, wat in 2007 faliekant afliep voor de externe CEO…
Zijn hoofdboodschap en tegelijk essentiële vraag luidt hier: Welk mandaat geeft de raad van bestuur aan de nieuwe CEO? Wat wordt van hem concreet verwacht? Enkel als dit heel duidelijk is en als je daarbij goed rekening houdt met de actuele bedrijfssituatie, mag je beginnen met je zoektocht.
"Afhankelijk van de omvang van de strategische ommekeer en het gekozen tijdsperspectief belanden we in een ander scenario en geven we een ander mandaat aan de nieuwe CEO."
Want voor elke kwadrant zijn er aparte karakteristieken. We besparen u de details en de voorbeelden die u in zijn boek terugvindt.
Een ander vraagstuk is dan: ga je voor een interne of een externe opvolger? Want beiden hebben hun voor- en nadelen. Zo kunnen outsiders ontbrekende credibiliteit en ervaring binnenbrengen als er een echte transformatie nodig is. Anderzijds moet je vooraf echt goed opletten of zij passen in de cultuur. En zonder een sterke steun van de raad van bestuur lukt het ook al niet.
Een en ander gaat gepaard met deze waarschuwing: Als je een ‘ander’ mandaat geeft aan de nieuwe CEO moet je ook een CEO selecteren met een ander profiel dan de vorige. Maar met elke bijkomende andere ‘dimensie’ neemt het risico op mislukking wel toe… Zo is ook het laatste woord nog niet gezegd over de implicaties van een toenemende aandacht voor ESG bij de bepaling van het juiste CEO-profiel.
