Stakeholder governance in theory & practice - Karott

Karott, créée il y a plus de quinze ans est une agence de communication spécialisée en santé et nutrition. Fondée par trois associés toujours présents actuellement, l’entreprise poursuit sa route avec une équipe de 12 personnes aux profils particuliers et complémentaires incluant des graphistes, des commerciaux et du personnel administratif. Du côté des fondateurs, on retrouve : Nathalie Dumont pharmacienne de formation et journaliste médical, Nicolas Guggenbühl diplômé d’un master en nutrition humaine et journaliste et Nicolas Rousseau diplômé d’un master en nutrition humaine, journaliste et expert digital.

La spécificité de Karott réside dans la création de contenu à valeur ajoutée et l’art d’allier rigueur et créativité pour délivrer des messages clairs tant en B2B qu’en B2C.

Après plusieurs années de croissance, l’entreprise semble avoir atteint un plateau. Malgré plusieurs tentatives d’ajustement de la stratégie et de l’organisation du travail, le chiffre d’affaires reste stable.

C’est la raison pour laquelle, Karott cherche activement à recruter un administrateur indépendant pour apporter un regard neuf sur la situation, nourrir la vision de l’entreprise et pouvoir saisir de nouvelles opportunités.

Revisitée il y a neuf ans avec l’aide d’un expert, la gouvernance de l’organisation se veut plate et collaborative. Une structure en ligne avec notre ADN et l’élaboration de notre travail souvent planifié en une succession d’interventions spécialisées en mode agile et itératif. Tels les maillons d’une chaine. 

La structure légale de Karott prend la forme d’une S.A., organisée en quatre niveaux :

1. Trois actionnaires - fondateurs ;
2. Un Conseil d’Administration, composé de trois administrateurs/actionnaires/ fondateurs  
3. Un Comité de Direction (composé de trois membres : la CEO, la Directrice commerciale et la Directrice financière)
4. Un premier Cercle (composé d’employés qui font remonter les informations internes à la structure interne)

Les partie-prenantes liées à Karott sont multiples et les principales sont :

• Les employés
• Les clients
• Les fournisseurs
• Les membres de la plateforme de santé interactive Foodinaction (composée de diététiciens, médecins et spécialistes)
• Les patients
• Les start-ups

A l’instar d’autres secteurs, l’organisation doit aussi faire face à l’évolution rapide des attentes et des changements de comportement en matière de santé et de nutrition en s’adaptant au plus vite. Que ce soit sur le plan technologique, digital ou sociétal.

Nous avons par exemple interrogé les membres de la plateforme Foodinaction à travers une vaste enquête afin de mieux cerner leurs attentes et leur segmentation entre les différentes générations. Les jeunes professionnels de santé ont en effet des comportements très différents dans leur pratique et il est essentiel que nous puissions répondre à l’ensemble des acteurs pour qu’ils continuent à nous suivre. 

En ce qui concerne nos clients et nos fournisseurs, nous cultivons nos relations de manière régulière pour garder le fil.  Et pour ce faire, nous préférons préserver le contact en one-to-one plutôt qu’une approche globale.

Cette manière de faire demande cependant beaucoup de temps pour rester en contact avec nos parties prenantes. Ce que Karott ne peut pas tout le temps se permettre.

Chez Karott le conseil d’administration a surtout un rôle stratégique et une volonté de nourrir la vision et la mission de l’entreprise. Nous ne nous préoccupons que rarement des partie-prenantes à ce niveau. Peut-être à tort, concède Nathalie Dumont. Cela se discute plutôt au sein du Comité de Direction lorsqu’un problème se pose afin de le régler au plus vite. Mais peut-être devrions-nous intégrer ce point à l’ordre du jour et notifier les décisions prises en ce sens.

Comme dans beaucoup de PME, il est difficile de ne pas porter plusieurs casquettes. Si bien qu’il n’est pas toujours facile pour un dirigeant de faire la distinction entre tous les rôles à assumer en toute circonstance. Dans cette optique, Nathalie Dumont a choisi, il y a plusieurs années, de suivre une formation pour mieux appréhender la gouvernance.

Elle regrette par ailleurs qu’il ne soit pas obligatoire pour les petites entreprises de passer par cette étape pour assurer au mieux les responsabilités qui incombent aux actionnaires, administrateurs et dirigeants.

Point négatif : c’est un processus assez chronophage de lancer des enquêtes car cela suppose de définir des questions-clés, d’analyser les réponses et de pouvoir en intégrer l’essentiel dans la stratégie.

Point positif : c’est un excellent moyen d’élargir le prisme, et de considérer la complexité des choses dans son entièreté grâce à l’appui de tous les interlocuteurs. Cela permet, d’une part, une mise en commun des expériences et la prise en compte des opinions et des attentes des parties prenantes. Et d’autre part, de rester à l’affût des nouvelles opportunités et de faire évoluer l’entreprise dans le bon sens.

Il ressort qu’il est toujours intéressant de se remettre en question. Car seule la pluralité des points de vue permet d’évoluer (d’où l’importance du dialogue). De plus, il ne faut jamais rester sur des perceptions et avoir peur de se confronter aux partie-prenantes pour savoir exactement ce qu’elles pensent.

En effet, croire qu’on peut penser à tout et tout gérer seul est un leurre. La pluralité et la diversité des points de vue à tous les niveaux (équipes, clients, fournisseurs, etc.) méritent d’être entendues et prise en considération pour faire de l’organisation un ensemble harmonieux et fertile.

Enfin, de par mon expérience je ne peux qu’encourager les organisations à s’ouvrir à cette dynamique car elle est riche, adaptée aux attentes du monde du travail d’aujourd’hui et enrichissante pour tous.