Zorg in Balans: Besturen tussen risico en menselijk kapitaal
Op 20 november vond de achtste editie van het Hospital Governance Forum plaats. De goed gevulde namiddag combineerde korte, krachtige keynotes met interactieve oefeningen, een format dat duidelijk in de smaak viel bij de deelnemers. Het hoofdthema was een klassiek bestuursthema, namelijk checks & balances binnen het ziekenhuisbestuur, met twee concrete toepassingen en verdieping in risicobeheer en personeelsmanagement.
Het forum werd gestart met een dubbelinterview met Dr. Yves Breysem, CEO van het Jessa Ziekenhuis, en Karin Genoe, de voorzitter van het bestuursorgaan van hetzelfde ziekenhuis. Uit dat gesprek kwam één overtuiging duidelijk naar voren: een consensusmodel met de ziekenhuisartsen is cruciaal voor het functioneren van de checks & balances tussen de actoren van de ‘quadripod’ van het ziekenhuis: de medische raad, de directie, de raad van bestuur, en de algemene vergadering samen tot overeenstemming moeten komen. Dezelfde doelen voor ogen zien is duidelijker belangrijker dan pure snelheid in besluitvorming.
Isabelle Derison gaf vervolgens eenkeynote over de rol van de raad van bestuur in het risicobeheer van het ziekenhuis. Dr. Nadine Lemaitre vatte een nieuwe keynote aan met de rol van de raad in het personeelsbeleid. Hieronder vatten we de belangrijkste inzichten over die keynotes samen, maar we geven u eerst de neerslag van de interactieve board sessions.
Interactieve board sessions
Nieuw tijdens deze 8e editie van het forum was de organisatie van zogenaamde ‘board sessions’. De deelnemers werd gevraagd zich in groep te buigen over hypothetische, maar relevante, situaties in een fictief ziekenhuisbestuur.. De drie thema’s hadden betrekking op de balans van autoriteit tussen directie en bestuur en op de rol van de raad in integraal risicobeheer en in het behouden van artsen en verpleegkundig personeel. Daarmee had de inhoud van de discussies ook betrekking op de inhoud van de keynotes.
Uit die sessies kunnen we onthouden dat goed bestuur noodzakelijk is voor het verenigen van bestuur en directie door middel van een gedragen missie, visie en strategie. Dat is een formele aangelegenheid, met verankering in de statuten of een beleidsdocument, maar ook informele momenten verhogen onderling vertrouwen en afstemming. Ten tweede houdt actief risicobeheer (zie hieronder) ook verband met een raad die durft challengen bij de directie en toezicht houdt op proces en resultaat. Ten slotte kan een HR-comité, wat een betere benaming zou zijn dan een remuneratie- en benoemingscomité, personeelsgerelateerde risico’s soms beter monitoren dan een overkoepelende raad van bestuur.
Besturen is risicobewust leiderschap
Ziekenhuizen opereren in een uiterst complex ecosysteem: medische wetenschap evolueert razendsnel, fusies en netwerkvorming nemen toe, en de maatschappelijke verwachtingen rond kwaliteit en transparantie stijgen. In dat landschap moeten ziekenhuisbestuurders aantoonbaar maken dat ze actief met risicobeheer bezig zijn.
Risicobeheer is dus een strategische pijler. Het verhoogt de wendbaarheid bij crises maar het gaat om meer dan het vermijden van incidenten: het is een cultuur waarin risico’s vroegtijdig worden geïdentificeerd, besproken en beheerd. Risicodialogen, consistente risicorapportering en een duidelijke verankering van risico’s in de beleid- en budgetcyclus zijn daarbij de nieuwe norm. Transparantie in dit proces verhoogt niet alleen de geloofwaardigheid, maar versterkt ook het vertrouwen van stakeholders.
Tijdens één van de presentaties kwam daarbij naar voren dat effectief risicobeheer in ziekenhuizen kan steunen op het three lines of defense1-model. Binnen ziekenhuizen is het handig om die soorten lijnen of rollen scherp af te bakenen, ook al lopen ze operationeel soms door elkaar. De raad van bestuur staat bovenaan als toezichthouder, legt verantwoording af aan stakeholders en voorziet een soepele structuur voor het opvangen van risico’s – bijvoorbeeld door een gespecialiseerde commissie en het oprichten van een interne auditfunctie.
De directie en operationele teams – van artsen tot verpleegkundigen en zelfs functies zoals CFO – vormen de eerste lijn. Zij dragen de verantwoordelijkheid om risico’s te identificeren en te mitigeren in de dagdagelijkse operationele praktijk. Uiteraard staat het management daarin continue in contact met het bestuursorgaan.
De tweede lijn bestaat uit gespecialiseerde en aanvullende functies zoals kwaliteit & veiligheid, finance, preventie en milieu. Hun taak is om kaders te ontwikkelen, te adviseren en een kritische blik te werpen op het risicobeheer. Zij nemen daarin wel het eigenaarschap van de risico’s niet over.
Interne audit vormt de derde lijn speelt een sleutelrol: onafhankelijk en objectief brengt zij vaak een “menukaart” van risicodomeinen in kaart, zeker in ziekenhuizen waar budgetten beperkt zijn. De interne audit blijft altijd onafhankelijk van het management en rapporteert exclusief aan het bestuursorgaan.
Belangrijk om te onthouden: mitigeren of managen van risico’s blijft altijd een verantwoordelijkheid van de eerste lijn, namelijk de directie en het medisch personeel. Zij voeren de processen uit en nemen de noodzakelijke maatregelen om risico’s te beperken in de dagelijkse zorg- en medische praktijk. Dit onderscheid is cruciaal: risico’s kunnen niet worden “geoutsourcet” naar de tweede lijn. Functies zoals kwaliteits- en veiligheidsadviseurs of preventieadviseurs hebben een belangrijke rol in het bieden van kaders, het monitoren en adviseren, maar zij nemen het eigenaarschap niet over. De uitvoering blijft bij de eerste lijn, omdat zij het dichtst bij de zorgprocessen staan en de impact van beslissingen direct ervaren. Een goed functionerende tweede lijn versterkt dit proces, maar kan het nooit vervangen.
Wie de rollen van de raad, van de directie en van de gespecialiseerde teams dus goed onderscheid, faciliteert diens risicobeleid.
Besturen is ook aandacht voor personeelszaken
In een ziekenhuisorganisatie is ook het personeelsbeleid vanzelfsprekend een strategische pijler. Het menselijke kapitaal is cruciaal voor de continuïteit en kwaliteit van zorg. Toch zien we dat raden van bestuur vaak sterk gefocust zijn op financiële cijfers, terwijl de menselijke kant van het verhaal vaak bepalend is voor zowel de reputatie, de prestaties, de continuïteit, etc. van het ziekenhuis.
Binnen de bestuursvergaderingen is daarom niet alleen de financiële kant belangrijk, maar verdient HR ook een plek aan de gesprekstafel. Dit begint met het erkennen van de ziekenhuiscontext als een dienstverlenende organisatie, waar de zorg een keten vormt die zo sterk is als haar zwakste schakel. Artsen leveren de medische expertise, verpleegkundigen bepalen in grote mate de ervaring van de patiënt, en ondersteunende diensten zoals apotheek, IT en administratie zorgen voor het efficiënte proces. Een tekort aan samenwerking of empathie in één schakel kan de hele keten doen falen.
Bestuurders hebben bijgevolg drie cruciale taken:
Strategische samenstelling | selecteren van een directieteam met aandacht voor métier en mensgericht leiderschap.
Robuuste structuur bouwen | bestuurskeuzes die samenwerking en eerlijke communicatie bevorderen.
Meten is weten | ex post controle op prestaties en patiëntenwelzijn.
HR-beleid in focus | aantrekken en ontwikkelen van talent, met eerlijke remuneratie
Kortom, personeelsbeleid is governance. Het vraagt van bestuurders dat zij de juiste vragen stellen: Hoe zorgen we voor samenwerking tussen de verschillende functies? Hoe ondersteunen we de keten van zorg? Hoe koppelen we HR-beleid aan kwaliteit en patiëntveiligheid? Alleen zo kan het ziekenhuis zijn missie waarmaken: excellente zorg én een humane ervaring.
Traditioneel zal deze samenvatting zal vergezeld gaan met een uitgebreid inhoudelijk artikel over het thematiek van het Hospital Governance Forum. Zie ook ons vorige uitgebreide artikel: Het proces van de ziekenhuisfusie: van nulsituatie tot nieuwe organisatie.
