Alexander Dewulf - Bestuurders moeten ook zichzelf in vraag durven stellen

Danny VandeVyver: Alexander, je hebt een rijke loopbaan achter de rug, als CEO en als bestuurder, en je hebt ook veel ervaring als voorzitter. Waar ben je vandaag het meest actief mee bezig?

Alexander Dewulf: Vandaag ben ik vooral actief in familiebedrijven. Dat zijn bedrijven met heel uiteenlopende vraagstukken, die graag een beroep doen op mijn jarenlange ervaring als CEO, bestuurder en soms ook als voorzitter. Vandaag ben ik betrokken bij een elftal bedrijven, in raden van advies en raden van bestuur. In sommige gevallen heb ik ook zelf geïnvesteerd, om mijn engagement te tonen en mee te bouwen aan groei en succes.

In andere bedrijven neem ik naast mijn rol als bestuurder ook een meer consultatieve rol op. Dan ben ik iets nadrukkelijker aanwezig in het bedrijf, om de CEO te ondersteunen, of de eigenaar die tegelijk CEO is, te helpen om zijn beleid scherper en concreter te maken.

Danny VandeVyver: We hebben het daar eerder al eens over gehad: hoe moet de relatie tussen een CEO en de voorzitter van de raad van bestuur eruitzien? Jij hebt die twee rollen zelf opgenomen. Wat heb je moeten bijleren of afleren toen je van de ene rol naar de andere ging?

Alexander Dewulf: Voor mij gaat het niet alleen over CEO en voorzitter. Het is een driehoek: eigenaar, voorzitter en CEO. Zeker in familiebedrijven is die driehoek cruciaal. Soms is de CEO niet de eigenaar, en dan wordt het nog belangrijker dat iedereen goed begrijpt waar het bedrijf vandaan komt en waar het naartoe wil.

De eigenaar moet een heldere langetermijnvisie hebben en die ook meegeven. Dat is niet vanzelfsprekend, zeker niet in familiebedrijven die midden in een successietraject zitten. De CEO komt binnen zonder die hele historiek. Dan is het belangrijk dat hij begrijpt welke weg het bedrijf heeft afgelegd en waar de eigenaar ermee naartoe wil.

De voorzitter speelt daarin een sleutelrol. Hij is de brug tussen eigenaar en CEO. Hij moet de CEO inspireren en tegelijk iemand zijn bij wie de CEO vertrouwen vindt. Want een CEO botst soms op spanningen: een eigenaar die zich nog te veel met de operatie bemoeit, of projecten die haaks staan op wat de CEO op dat moment nodig heeft. Dan moet de voorzitter bewaken, verbinden en geregeld bilateraal overleggen: eigenaar-voorzitter, voorzitter-CEO of met de drie samen.

Wat ik zelf als voormalig CEO meebreng, is dat ik de situatie van binnenuit kan lezen. Ik begrijp de logica van het bedrijf, ik peil de bedoelingen van de eigenaar en ik kan me ook goed in de plaats van de CEO stellen. Maar ik wil me als voorzitter niet bezighouden met operationele thema’s, behalve als de CEO daar zelf om vraagt.

Danny VandeVyver: Met zoveel mandaten heb je ongetwijfeld ook moeilijke momenten gekend. Zonder indiscreet te zijn: wat is je daarin bijgebleven?

Alexander Dewulf: Ja, zeker. Wat mij daarin het meest is bijgebleven, is hoe weinig beschermd het statuut van bestuurder eigenlijk is. Op elk moment kan beslist worden om een mandaat stop te zetten. Ik heb dat zelf meegemaakt. Ik was via een headhunter binnengebracht omwille van mijn expertise in de B2B-markt. Na een achttal raden van bestuur kreeg ik plots te horen dat men mijn toegevoegde waarde niet zag.

Dat kwam als een donderslag bij heldere hemel, zeker omdat ik kort daarvoor nog met de voorzitter had geluncht en enkele voorstellen had gedaan om de raad van bestuur beter te laten functioneren. Ik vond dat de governance daar niet op orde was. Blijkbaar stond men daar niet voor open.

Wat ik daaruit geleerd heb, is dat je als bestuurder ook zelfevaluatie moet vragen. Na de eerste maanden, of na een zestal vergaderingen, moet je eens samen zitten met voorzitter, CEO en eigenaar om te horen hoe zij de samenwerking ervaren. En ook raden van bestuur zelf moeten zich geregeld in vraag durven stellen.

Danny VandeVyver: Dat is interessant. GUBERNA biedt natuurlijk ook zulke assessments aan. In familiebedrijven ligt dat vaak gevoeliger, denk ik?

Alexander Dewulf: Ja, familiebedrijven houden hun kwetsbaarheden en problemen liever binnen de familie. Zelfs binnen de raad van bestuur is dat soms al moeilijk, laat staan tegenover een externe partij. Daarom moet je dit soort trajecten vooraf goed afstemmen, zeker met de voorzitter.

Als voormalig CEO heb ik wel iets te bieden. Ik kan denken vanuit het bedrijf en de context goed aanvoelen. Tegelijk peil ik scherp naar de bedoelingen van de eigenaar en bevraag ik die ook grondig. Vanuit mijn ervaring en empathie kan ik mij goed in de plaats van de CEO stellen en inschatten hoe hij daarmee omgaat. Wat ik zeker niet wil doen, is mij met operationele thema’s bezighouden, behalve op vraag van de CEO.

Danny VandeVyver: Naast raden van bestuur zijn er natuurlijk ook raden van advies. Jij neemt die rol ook op. Waar zit voor jou het belang daarvan?

Alexander Dewulf: Mijn levensmotto is altijd geweest: ik wil mensen en bedrijven beter maken dankzij mijn talenten, mijn ervaring en mijn energie. Als een bedrijf nog niet klaar is voor een echte raad van bestuur, dan kan een raad van advies een heel waardevolle stap zijn. Mijn drijfveer is zeker niet om zoveel mogelijk mandaten te verzamelen of zoveel mogelijk te verdienen. Dat is voor mij nooit het punt geweest.

Danny VandeVyver: En wanneer zou je een raad van advies aanbevelen?

Alexander Dewulf: Alleen als een bedrijf daar ook echt klaar voor is. Eerst moet het bedrijf zelf weten: waar willen we naartoe, welke expertise ontbreekt hier, en welke vragen willen we met extern advies helpen beantwoorden? Als die oefening niet gemaakt is, dan begin je te vroeg.

Daarnaast is er nog iets anders: de implementatiegraad. Advies heeft alleen zin als er ook iets mee gebeurt. Als je maar vier keer per jaar samenkomt en de adviezen blijven liggen, dan schiet je weinig op. Daarom stel ik soms voor om eerst met de eigenaar, de CEO en de adviseurs een werksessie te doen: wat zijn vandaag de echte problemen, waar zitten quick wins, en wat hoort thuis in een strategisch traject op middellange termijn? Dan kan een raad van advies ook echt bewijzen dat hij nuttig is.

Danny VandeVyver: Je bent in verschillende sectoren actief. Hoe pak je dat aan?

Alexander Dewulf: Ik ben actief in drie domeinen: start-ups en technologie, systeemintegratie, en alles wat met groothandel te maken heeft. Dat is geen toeval. Dat komt rechtstreeks uit mijn loopbaan. Ik ben opgeleid aan de Koninklijke Militaire School, heb daarna technisch werk gedaan bij de landmacht, ben in meet- en testinstrumentatie terechtgekomen, daarna bij imec, vervolgens in IT, telecom en elektrotechniek.

Doorheen die loopbaan heb ik gemerkt dat bepaalde go-to-marketvraagstukken, strategische reflexen en groeipatronen in verschillende sectoren terugkomen. Wat ik in IT geleerd heb, kon ik later toepassen in telecom of elektrotechniek. Maar ik ga bewust niet in om het even welke sector werken. Ik vind dat een bestuurder voldoende dicht bij het bedrijf moet staan en dus ervaring moet hebben met de sector waarin dat bedrijf actief is.

"In grote bedrijven kun je leren. In kleine bedrijven krijg je energie van wat je geleerd hebt."

Danny VandeVyver: Je hebt veel verschillende mandaten. Hoe organiseer je dat in de praktijk?

Alexander Dewulf: Twee dingen uit mijn Defensie-opleiding zijn altijd gebleven: timemanagement en verantwoordelijkheidszin. Vandaag komt daar nog planning bij. Alles wat ik nu doe, kies ik bewust. Dat maakt ook een verschil. Ik probeer bijvoorbeeld nooit twee raden van bestuur op dezelfde dag te zetten. We werken zo veel mogelijk met een jaarplanning, rekening houdend met vakantieperiodes, en idealiter ligt alles minstens een jaar op voorhand vast.

Daarnaast maken digitale middelen het vandaag veel efficiënter. Afhankelijk van het bedrijf doen we een deel van de vergaderingen online. Dat bespaart enorm veel verplaatsingstijd. Maar uiteindelijk blijft het vooral een kwestie van discipline, planning en engagement.

Danny VandeVyver: Laat mij daar meteen op inpikken: hoe komt het dat je vandaag geen mandaten opneemt in grote bedrijven?

Alexander Dewulf: In grote bedrijven kun je veel leren. In kleinere bedrijven krijg je energie van wat je geleerd hebt. De dankbaarheid en de continuïteit zijn daar vaak groter. In grote bedrijven wisselen bestuurders, management en topfuncties sneller. Dan werk je wel aan projecten op korte en middellange termijn, maar minder aan iets dat je echt op lange termijn mee kunt uitbouwen.

Dat is niet mijn drijfveer. Wat je verdient, is voor mij een gevolg van de inspanning die je levert en de erkenning die je krijgt. Voor mij is het vooral belangrijk dat ik mijn ervaring, talent, inzet en energie vandaag kan inzetten ten voordele van mensen en bedrijven.

In familiebedrijven leef je veel meer mee met het bedrijf. Je zit dichter bij de eigenaar, de CEO, soms ook bij het management. Je voelt sneller wat er leeft, en je krijgt ook meer erkenning voor wat je als bestuurder bijbrengt. Ik hou bovendien van emotie in het zakenleven. Dat klinkt misschien vreemd, maar ik ben vanuit een commerciële achtergrond doorgegroeid naar CEO-functies. Ik wil voeling houden met klanten, leveranciers en met de mensen achter het bedrijf.

Welke vragen moet een bedrijf zich vandaag stellen om succesvol verder te kunnen? Als die oefening nog niet gemaakt is, dan moet dat eerst gebeuren. Een tweede punt is de implementatiegraad van de adviezen die daaruit voortkomen. Met slechts vier bijeenkomsten per jaar is een raad van advies vaak onvoldoende. Daarom stel ik in zo’n situatie soms eerst een werksessie voor, samen met de adviseurs, de eigenaar en de CEO, rond de concrete uitdagingen van dat moment.

Danny VandeVyver: In de familiebedrijven en kmo’s waar jij actief bent, zie je daar de voorbije jaren een professionalisering?

Alexander Dewulf: Ja, op verschillende vlakken. Het begint al bij budgetten en rapportering. Zeker in handelsbedrijven is er vaak veel data, maar die data worden nog te weinig beheerd en nog te weinig omgezet in bruikbare businessinformatie. Daar ligt een grote kans, ook richting AI. Maar eerst moeten bedrijven echt begrijpen wat de waarde van data is.

Een tweede punt is waardecreatie. Veel bedrijven werken nog vooral met boekhouding, maar boekhouding is een portret van het verleden, niet van de toekomst. Daarom probeer ik management reporting en forecasting binnen te brengen. Een derde punt is de kwaliteit van het middenmanagement. Veel mensen zijn meegegroeid met het bedrijf, maar soms is het nodig om extern talent binnen te halen dat al in een andere context ervaring heeft opgedaan.

En dan is er nog strategie. In sommige familiebedrijven wordt nog te weinig vooruitgedacht. De babyboomgeneratie gaat op pensioen, kinderen kijken vaak anders naar het bedrijf dan hun ouders of grootouders, en net daar zie je hoe belangrijk het is dat bedrijven zich heruitvinden. Met de hulp van externe bestuurders lukt dat vaak beter dan men denkt.

Danny VandeVyver: We zitten hier natuurlijk in een gesprek voor GUBERNA. Wat is voor jou de toegevoegde waarde van dat netwerk?

Alexander Dewulf: Die toegevoegde waarde is voor mij groot. Ik ben naar Governance Day gekomen en vond de debatten daar bijzonder interessant. De verscheidenheid van de leden, de kwaliteit van de gesprekken, de voorbereiding en de organisatie: dat maakt indruk. En het was voor mij ook mooi dat wij elkaar daar na al die jaren hebben teruggevonden.

Wat ik sterk vind aan GUBERNA, is de mix van familiebedrijven, grotere bedrijven en zelfs multinationals. Daar zit echte kruisbestuiving in. Ondernemers uit de regio’s kunnen veel hebben aan de managementkennis uit grote bedrijven. Maar omgekeerd kunnen managers uit grote organisaties ook veel leren van familiale ondernemers. Dan krijg je meer ondernemerschap aan de ene kant en meer managementkracht aan de andere.