De OpenAI-saga: wat zijn de lessons learned voor bestuurders?

OpenAI is opgericht in 2015 als een non profit onderzoeksorganisatie met als missie “ervoor zorgen dat kunstmatige algemene intelligentie -- AI-systemen die over het algemeen slimmer zijn dan mensen -- de hele mensheid ten goede komt”. Hoewel de missie onveranderd bleef, evolueerde de organisatie sinds 2019 naar een hybride structuur van een non profit en profit (‘capped profit’), waarbij de opbrengsten van investeerders worden beperkt en eventuele extra winsten worden geherinvesteerd in de non profit doelstellingen. Vanaf het begin geloofde de organisatie in het potentieel van AGI (Artificial General Intelligence) om de samenleving te transformeren en aanzienlijke voordelen te bieden, maar erkende zij ook de bijbehorende risico's. Daarom benadrukte OpenAI de noodzaak van economische mechanismen en governance-modellen die verankerd zijn in hun respectieve missies en operaties.  

In een eerste fase, begin 2019, trachtte de organisatie donaties aan te trekken, maar al snel werd duidelijk dat deze investeringen niet zouden volstaan om het nodige talent aan te werven, of om de enorme kapitaalinvesteringen in hardware te maken die essentieel zijn voor het ontwikkelen van hun generatieve AI. Omdat ze onvoldoende marktkansen zagen binnen de publieke sector en geïnspireerd waren door het succes en de ambities van technologische geavanceerde private kapitaalintensieve initiatieven zoals SpaceX, beslisten ze private middelen aan te trekken, met sterke verbintenissen ten aanzien van het algemene belang. Dat was het moment dat de eerste financiële steun kwam van Microsoft dat, na verdere investeringen in 2023, een positie van 49% in het aandeelhouderschap zou verkrijgen.(1)

Lessons learned voor Raden van Bestuur 

Bij de tijd dat we dit artikel publiceren, heeft u waarschijnlijk al de lessen van Sam Altman gelezen. Maar wat zijn de lessons learned voor bestuurders?  

Allereerst kunnen we stellen dat transparante communicatie van essentieel belang is binnen de raad van bestuur, evenals tussen de raad, het uitvoerend management en de aandeelhouders. Binnen de raad van bestuur lijkt dit vanzelfsprekend, gezien de collegiale besluitvorming. Echter is dit niet altijd eenvoudig te realiseren. Afhankelijk van de dynamiek binnen de groep kan het een uitdaging zijn om tot een open gesprekscultuur te komen. Bestuurders moeten hiervoor werken aan het vertrouwen binnen de raad, spanningen durven aan te pakken en alert zijn voor de machtsverhouding. Indien nodig, dient de voorzitter enerzijds maatregelen te nemen die bijdragen tot een klimaat van vertrouwen en openheid en anderzijds een bemiddelende rol op te nemen bij conflicten en meningsverschillen. Wanneer de raad hier niet in slaagt, kan een (externe) audit in sommige gevallen soelaas bieden.  

Verder speelt de communicatie tussen de voorzitter van de raad en de CEO een cruciale rol. Zij moeten een goede relatie onderhouden met respect voor elkaars verantwoordelijkheden. Daarnaast is de voorzitter een belangrijk aanspreekpunt voor de aandeelhouders en de stakeholders. In het geval van OpenAI bleek Microsoft niet op de hoogte van de problemen binnen de raad. Deze communicatie met de verschillende belanghebbenden, vraagt dus om de nodige aandacht. Er is helaas geen kant-en-klare oplossing hoe dit te doen. Zoals vaak wordt gezegd in governance “one size does not fit all.” Het is aan de organisatie om na te denken over de manier waarop zij de belanghebbenden zal betrekken. Om jullie op weg te helpen, vinden jullie meer concrete handvaten om stakeholders te betrekken in dit GUBERNA artikel. 

Een tweede les die we kunnen trekken betreft de vertegenwoordiging van belanghebbenden. De raad van bestuur van OpenAI Inc. bestond slechts uit vijf mensen: de oprichter-CEO Sam Altman zelf, één mede-oprichter Ilya Sutskever, en drie niet-uitvoerende onafhankelijke bestuursleden (Adam D’Angelo, Helen Toner en Tasha McCauley). Geen van deze bestuursleden had uitgesproken financiële belangen in de ondertussen zelfverklaarde “capped profit” organisatie. Hoewel de missie van de organisatie opperde “nood te hebben aan governance modellen die passen bij de respectieve missies en operaties van de organisatie”, kunnen we stellen dat er een onhoudbare spreidstand ontstond tussen de non profit missie van OpenAI Inc. en de for profit doelstellingen van OpenAI Global LLC. De raad van bestuur had deze spreidstand en het afdrijven van de doelstellingen van de non profit  geciteerd als hoofdreden voor het ontslag van de CEO Altman. De vraag die we dus kunnen stellen is hoe de organisatie de aandeelhouders of de financiële belangen beter kan laten vertegenwoordigen.  

Naast het feit dat ze geen financiële belangen hadden, ontbrak het de organisatie mogelijk ook aan bestuurders met de juiste ervaring en expertise. OpenAI Inc. was snel gegroeid, maar de raadsleden hadden, op de CEO na (2), een uitgesproken technische en/of academische achtergrond. Aan expertise over AGI wellicht geen gebrek, maar hadden de bestuursleden voldoende bestuurservaring, financiële kennis en/of kennis over corporate governance? Hieruit kunnen we leren dat het aangewezen is dat de raad op regelmatige basis nagaat of de juiste expertise aanwezig is om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. De resultaten van deze analyse kunnen een leidraad vormen bij het opstellen van een duidelijke en geformaliseerde selectie- en benoemingsprocedure, als ook leiden tot het niet hernieuwen van het mandaat van één of meerdere raadsleden. 

We kunnen besluiten dat de OpenAI saga waardevolle inzichten biedt voor toekomstige governance en besluitvorming en het belang van het bestuursorgaan benadrukt. Wil u meer tips over goed bestuur binnen de social profit sector? Bekijk dan zeker ook onze webinars  via de volgende link .

1 Ondanks grote investeringen, kreeg de minderheidsaandeelhouder Microsoft geen zetel binnen de raad van bestuur van OpenAI Global, LLC. De organisaties hebben hiervoor nooit een verklaring gegeven.

2 Sam Altman kwam namelijk uit de VC-wereld en was de commercieel-strategische motor achter de organisatie.