De kracht van een adviesorgaan. Waarin ligt die precies?

07-09-2022

In bijdrage 1 (juli 2022) hadden we het over het belang van stilstaan en reflecteren en het verminderen van impulsiviteit bij het nemen van strategische beslissingen. Vandaag zoomen we in op het beslissingsproces. 

In theorie zou het beslissingsproces rationeel moeten zijn.  Zouden verschillende alternatieve scenario’s tegenover elkaar moeten worden afgewogen waarna er op het einde van het proces unaniem gekozen wordt voor de objectief beste optie. De werkelijkheid leert ons echter dat niet alle beslissingen even rationeel worden genomen. Soms (of zelfs vaak) speelt emotie een belangrijke rol.  

Daarenboven is de rationeel en objectief beste optie voor de ene, niet noodzakelijk de beste optie voor de andere. Betrokkenheid van verschillende partijen betekent onvermijdelijk omgaan met verschillen in visie, in voorkeuren, in belangen en objectieven. Een voorbeeld hiervan is de opvallende wissel van de wacht bij logistiek bedrijf ECS in mei dit jaar waar verschillen in belangen en toekomstvisie aan de basis lagen. 

VIVES: Board Radar

Wanneer een bedrijf wordt geleid door pakweg één hoofdaandeelhouder is de situatie niet zo complex. De eigenaar-manager kan dan hoogstens met zichzelf in conflict komen. Dit gebeurt wanneer de eigenaar-manager bijvoorbeeld een beslissing neemt waarvan de financiële return niet “maximaal” is. Op dat moment handelt de manager niet in het (financiële) belang van zichzelf als eigenaar.  
Denk bijvoorbeeld aan de bewuste keuze van de familie Vander Ghinste om bier te blijven brouwen in Bellegem, ook al offeren ze hierdoor marge op.

Een adviesorgaan heeft een waardevolle directe of indirecte impact op de manier waarop strategische beslissingen of keuzes tot stand komen.

Het adviesorgaan analyseert en licht op een objectieve manier de voor- en nadelen van elke keuze toe, waarna de ondernemer-eigenaar of het beslissend orgaan op zijn minst goed geïnformeerd kan beslissen.   

Wanneer er meerdere aandeelhouders in het spel zijn, wordt de situatie ingewikkelder.  
Denk hierbij bijvoorbeeld aan familiebedrijven van de tweede, derde of vierde generatie. Vooral op het moment dat er naast actieve ook niet-actieve familiale aandeelhouders zijn, kunnen er belangenconflicten ontstaan. De actieve familieleden zijn vanzelfsprekend meer betrokken bij het bedrijf en typisch ook geduldiger wat kapitaalopbrengst betreft. Indien ze wat ouder worden, nemen niet-financiële objectieven, zoals het kunnen tewerkstellen van (klein)kinderen of impact genereren in de plaatselijke gemeenschap vaak de bovenhand op het maximaliseren van financiële return. Niet-actieve familieleden daarentegen, hebben over het algemeen minder emotionele verbondenheid met het bedrijf en willen vaak sneller opbrengst zien van hun aandeel in het bedrijf.  Deze conflicterende belangen leiden dan tot uiteenlopende visies over de meest aangewezen strategische richting voor het bedrijf. Al te vaak vormen deze uiteenlopende visies de basis voor hoogoplopende familieconflicten.   

Een adviesorgaan met externe adviseurs of bestuurders werkt vaak conflict-reducerend en zorgt voor een gevoelige afname van familiale spanningen, betere onderlinge relaties en toegenomen vertrouwen

Het adviesorgaan kan als onpartijdige derde partij vroegtijdig de bron van potentieel conflict detecteren en op die manier wrijvingen tussen familieleden oplossen vooraleer ze te ver geëscaleerd zijn.  
 

Samengevat

Meer partijen betekent meer opinies, meer emotie en meer potentieel voor conflict. Het binnenbrengen van een onpartijdige derde in de vorm van een adviesorgaan komt zowel de strategische besluitvorming als de familie-eenheid ten goede, waarbij steeds wordt geadviseerd of beslist  in het belang van de onderneming en zijn stakeholders.